组织结构类型案例分析

组织结构类型

案例分析组员：李帅帅许桂仙张慧张珊直线型直线型是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构〔可设职能人员协助主管人工作〕，一切管理职能根本上都由行政主管自己执行。例如：

车间主任厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜职能型职能型组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。例如：厂长人事科财务科车间主任班组长车间主任车间主任班组长质量室材料室班组长优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担缺点：它阻碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱由于这种组织结构形势的明显缺陷，现代企业一般都不采用职能制直线职能制直线职能制，也叫生产区域制或直线参谋制。它以直线制为根底，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原那么下，增设了参谋机构。例如：厂长车间主任销售科人事科财务科后勤科生产科技术科班组长质量室材料室车间主任车间主任班组长班组长优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型〞之称，也叫“联邦分权化〞，是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。例如：总经理事业部事业部事业部财务部开发部投资部人事部采购部销售部技术部工厂B工厂A优点：责任权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定的利润；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才缺点：需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制；事业部间竞争剧烈，可能发生内耗，协调也较困难适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式矩阵结构矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的根底上，再增加一种按产品〔工程〕划分的横向的领导系统，突破了统一指挥的框架，命令链是双重的。例如：厂长生产科车间B车间A销售科技术科D工程负责人C工程负责人B工程负责人A工程负责人优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任矩阵结构适用于一些重大攻关工程。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程工程或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等IBM公司组织结构案例分析国际商业机器公司，简称IBM〔InternationalBusinessMachinescorporation),1911年成立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务普及160多个国家和地区。2007年，IBM公司的全球营业收入到达987亿美元。20世纪80年代以前，IBM的组织结构集权化程度比较高，所有产品的研发都是在总部集中统一进行，没有灵活性。新的扩张战略需要缩短个人电脑的研发周期以快速地进入市场，而这样的结构无法适应剧烈的环境竞争和激发创新。

20世纪80年代，IBM调整了组织结构，如图：IBM从1980年开始，3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新产品的“风险组织〞。这种组织有两种形式：一是独立经营单位(IBU)，另一是战略经营单位(SBU)，它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位为IBM公司在1979年首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其开展方向外，不干预其任何经营活动，故有“企业内企业〞之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授予较大的自主权。设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使大企业在组织上具有活力，能在小型机和微型机等急剧开展的高技术领域不断开发出有竞争力的新产品和有未来前途的产品。独立经营单位，由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力(资金、技术、营销系统)，故较一般单独创办的风险企业有较大的优越性。IBM将这一组织形式运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需要4年的从研制到生产的全过程。1984年IBM个人电脑销售达50亿美元，占公司总销售额的10％，占美国市场的21％。战略经营单位，为美国西屋电气公司所创立，IBM于1980年开始引入。它是一种战略组织形式，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位那么是以经营为中心的组织，是公司内关键性的经营核算单位。“风险组织"的试验成功，使IBM得到启发，现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。而后，IBM引进了沿用至今的在业界被认为是成功典范的矩阵型组织结构。以IBM的全球效劳部(IGS)为例子来说明IBM的矩阵式组织结构。IBMIGS包括“业务咨询效劳(GBS)〞、“整合技术效劳(GTS)〞及“战略外包效劳(S0)〞3大局部。其中的业务咨询效劳部，前身为业务创新效劳部(BIS)，在IBM以35亿美元并购了普华永道管理咨询业务以后，将二者重新整合成了GBS。GBS现在是全球最大的管理咨询组织，在世界各地有大约60000人左右的咨询参谋队伍。GBS的组织设计虽然在每个国家、每个市场又根据各自不同的情况，有一些不同的侧重点，但是从全球来讲是一个标准的模式。大中华区的GBS，按照矩阵管理结构，依据业务划分、行业划分和地域划分3个不同的维度，形成如下的组织架构：中国大陆GBS

制造业客户关系管理

供给链管理其它工业

交通/物流

政府及教育

电信业

金融业

策略与变革

企业转型及外包

应用系统

财务管理人力资源管理

大中华区GBS矩阵结构的划分：按地域划分：中国大陆、中国香港、中国台湾按行业划分：制造业、交通运输与商品流通业、金融产业、电信业、政府及教育行业和工商企业，其中，根本上各个行业的中小企业都被包括在工商企业中按业务划分：策略与变革、供给链管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、应用系统、企业转型外包效劳这样的组织结构，非常适合IBM这样一个大型企业的规模与特点。企业内所有的日常运作都严格按照标准的流程和步骤管理，无论事情大小，无论职位上下，没有人可以越过流程办事，某一环节上的人事变动也不会影响整体流程的顺畅运行。同时，每一位员工都可以在企业内部或横向或纵向地寻找资源，各方面的信息和知识在不同的维度上充分流动和共享。矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。这一点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的IBM员工关注，这样可以让更多的人了解IBM甚至购置IBM的产品，这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。在这种组织结构中，一个员工受多重领导，这样通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。

矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。这样的组织结构也存在着弊端，比方说，一个员工往往要报告给两个老板，这样，一方面，不自觉的员工会利用这个时机钻空子，造成主管对他的管理真空化；另一方面，员工接受双重领导，也会经常体会到焦虑与压力，而当两个直接经理命令发生冲突的时候，员工需要能够面对，并且形成一个综合决策，这对员工也形成了新的要求。决策的过程也因上上下下需要更多的沟通协调而放慢，因此开会的频率也会增加。1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国参加IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意、当经理，他便主动请缨到销售部门。经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人“斗志旺盛〞，业绩不错，而且“官运亨通〞，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区效劳器系统事业部AS/400产品的总经理。从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于效劳器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵〞中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西〞。IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。〞这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的〞立体网络---多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、大中华区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、效劳器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比方叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。

分析与讨论1.IBM公司这种矩