国际环境与组织设计课件

面向国际环境的组织设计ChapterSix1要想在全球市场取得胜利并不是一件简单的事情。企业必须要做出正确的决策，以决定什么是最佳的进入战略、如何才能更好地在国际市场开展业务，以及如何更好地设计组织结构以获得国际扩展带来的好处。

2Outline进入全球竞争市场全球化经营的结构设计构建全球竞争的能力协调和控制中的文化差异跨国模式31进入全球竞争市场一些曾被称为“美国公司”的大型企业如可口可乐公司和宝洁公司现在很大一部分的销售和利润来自其国际市场。西门子24％的年销售额来自美国市场，而来自德国本土的销售额才占22％。长虹的产品已销售到100多个国家和地区，在印尼、中东等地已跻身当地家电第一品牌。按照长虹庞大的海外市场计划，到2010年，长虹海外销售收入将占到公司销售收入的30%以上，其中自主品牌比重力争达到50%。

4国际扩展的动力规模经济：全球经营扩大了一个企业的经营范围，这帮助企业实现了规模经济。在汽车制造行业中，一家公司就可能需要国内市场的很大一部分支撑才能达到规模经济，所以，像福特汽车这样的公司为了生存不得不走向国际化的道路。范围经济：充分利用范围经济来增强企业的竞争力。范围是指一家公司提供的产品或服务的数量和种类，以及该公司提供这些产品和服务的国家、地区和市场的数目和类型。

5麦当劳在全世界所有的餐馆中都使用几乎完全相同的芥末酱和调味番茄酱，一家在麦当劳经营餐馆的所有国家都有业务的供货商会具有极大的竞争优势。低成本生产要素：

与公司全球扩展有关的第三个因素是低成本生产要素。美国公司到海外投资的一个最早的，也是最重要的一个原因是以尽可能最低的价格获得原材料和其他资源。6国际扩展的阶段全球化阶段：无国籍7建立国际战略联盟进行全球扩展

典型的联盟形式包括许可证交易、合资企业和企业联合体。许可证交易协议经常被制造业企业用来实现新技术的迅速而低成本的扩散，同时又取得在全世界范围销售获利的好处。合资企业是由两个或两个以上的现有企业作为发起人创设的独立的实体。这是分担开发和生产成本并向新市场渗透的另一种新兴的方法。众多企业结合为一个联合体，即独立公司包括供应商、客户公司甚至竞争对手一起组成一个集合体以共享技术、资源、分担成本，并进入对方的市场。空中客车工业公司就是一欧洲企业联合体82全球化经营的结构设计当企业进入国际市场时，为了更好地完成企业制定的目标，高层们需要努力制定一个能为企业全球经营带来协同效应的连贯的全球战略。企业面临的一个选择的困境是：应该强调全球一体化还是强调国别响应性？即企业的高层必须决定他们是愿意标准化企业遍布全球的分支机构呢?还是愿意让这些分支机构自主经营。企业的这些决策最终反映在企业采纳全球战略还是多国本地战略上。9全球战略(globalizationstrategy)意味着，在全世界范围内，采用标准化的产品设计和广告宣传战略。生产个人仪容用品，如男士用“锋速三”

剃须刀和女士用“维纳斯刀片”

的吉列公司(Gillette)在其全世界的工厂中都采用统一的供货商和技术规格标准化的生产流程。总的来说，服务性企业更不适合采用全球战略，因为不同国家的不同风俗习惯往往要求企业用不同的方式来提供服务。10多国本地战略意味着，企业在每一个国家中的经营活动，都是以与它在其他国家中的经营活动无关的方式进行的。多国战略就会促进企业根据每个国家的特定需要来调整产品设计、组装及营销。有些企业已经发现，它们的产品无法在单一的全球市场上热销。法国人吃早餐时不喝橙汁。根据所生产的产品或服务是否具有全球化的潜力，也即是否具有在全世界范围内标准化生产的优势，可以对企业进行一定的分类。将各产品线中的同一产品或服务销往许多国家的企业，采取的是全球战略。与之对比，一些企业的产品和服务则更适合采取多国战略，也即通过差异化和个性化取得在各国区别经营的优势。11跨国公司的组织结构设计也需要要么满足全球一体化的要求，要么满足国别化响应的要求。

12国际事业部：当企业开始开发国际市场机会时，它们通常先是设立一个出口部，然后再扩展为国际事业部。全球产品事业部结构：产品事业部负责特定产品领域的全球性经营。当公司高层想要实现全球性目标时，这种结构最为适用，因为它提供了一种非常简明的方式来有效地管理遍布全球的各种业务和产品。全球地区事业部结构：非常适合那些想通过采用多国战略来强调地区或当地市场响应性的公司。比如说，服务型企业这几年的发展超过了制造型企业，服务行业的性质要求这些服务型企业必须满足当地市场的要求。矩阵结构：当面临平衡产品标准化和本地化两方面利益的决策压力时，或者当共享资源的协调很重要时，矩阵结构是最有效的。133构建全球竞争能力在上世纪90年代早期，百事可乐公司制订了一个雄心勃勃的国际扩张计划并定下了5年内使自己在国际软饮料市场的销售收人翻两番的目标。但是到了l997年，百事不得不从一些国外市场撤出，结果该进军国际软饮料市场的计划使百事损失了近10亿美元。14全球化给组织带来的挑战

更大的复杂性和分化程度：当公司进入国际舞台以后，他们将遭遇到比国内市场复杂得多的内外部环境。越来越多的顾客开始反感同质化的产品和服务，这客观要求全球性企业对当地市场的偏好做出响应。内外部环境越复杂和不确定，组织就越需要高度分化出许多专门的职位和部门来应对环境中特定的挑战。整合的需要：随着组织变得越来越分化，多样化的产品、不同的事业部、职能部门、职位散布于不同的国家，全球性企业的高层将面对如何整合公司的巨大挑战。知识和创新的转移全球化带来的第三个挑战是如何在全球性企业内部通过共享知识和创新来学习组织在全球化过程中积累的经验。15全球协调机制

全球团队：跨文化团队，指其成员来自不同国家，彼此之间面对面工作的团队；虚拟全球团队指其成员分散在世界各地彼此之间通过电子邮件或其他现代通讯方式共同工作的团队。总部计划：第二种方法是全球性企业总部在计划、组织和控制方面发挥更加积极的作用，以确保企业分散在全球各地的各个部门能协调一致地朝一个共同的目标努力。为此，公司高层可以做出清晰的战略部署、指导遥远的分支机构的运行并协调处理不同商业单元之间的冲突。扩展的协调角色：职能经理；生产经理；国别经理的职责是协调同一国家内部不同职能部门之间的关系；网络协调员的职责是协调和关键顾客利益相关的信息和行动。164协调和控制中的文化差异如同国与国之间的社会和文化价值不同一样，全球性企业的管理价值和组织规范也往往因公司的母国而异。因为企业的组织规范和价值观念会受到其所在国家文化价值观念的影响，而组织规范和价值观念又进一步影响组织的结构设计和管理层协调和控制整个组织的方式。17国家价值系统

国家价值系统的几个维度，这些维度因国家不同而差别很大。其中的两个维度，权力距离和不确定性规避，对组织有很大的影响。权力距离：是指人们对机构、组织或人与人之间权力不平等现象的接受程度，低权力距离指人们期望权力平等；高不确定性规避：是指社会成员对不确定性和模糊状态感觉到不舒服因而支持那些承诺带来确定性和一致性的信念。低不确定性规避意味着社会成员对松散的、模糊的、不可预知的事物的容忍程度。权力距离和不确定性规避的价值维度在组织中表现为：对于层级必要性的信念、集中决策和控制、正式的规则和程序以及专业化的分工。18三种协调和控制的方法

日本公司中的集权式协调：日本企业在进行国际扩展的时候往往形成一种建立在集权基础之上的协调机制。欧洲公司的分权式协调：欧洲的全球性企业下属的各个国外商业单元往往拥有很高的独立性和决策上的自主权。欧洲公司往往依靠一个有号召力的使命、共享的愿景以及非正式的人际关系来进行协调。美国：通过正规化进行协调和控制：典型的美国企业授权给各个国际事业部，但是同时又通过运用复杂的管理控制系统和聘用专业的总部管理人员来对整个企业进行控制。正式的系统、公司政策、业绩标准以及从事业部到总部的定期信息流动是美国公司常用的主要控制和协调手段。195跨国模式很显然，上面提到的各种方法各有所长。但随着全球性企业的规模越来越大，问题会越来越复杂，上面几种协调和控制方法的弊端也会越来越明显。正因为传统的方式难以满足迅速变化的复杂国际环境的要求，许多大型全球性企业开始转向采用一种新的组织形式。称之为跨国模式。采用该模式的全球性企业既高度分化以应对复杂的国际环境，同时又能高效地进行内部协调，促进组织学习以及知识和创新的转移。20全球性企业发展中遇到的一个难题：一方面，随着企业内部各种类型的商业单元的增加，组织结构变得极端复杂；另一方面，组织又迫切需要各种协调机制来整合组织中的各个部分。与以前那些要么强调完全的事业部独立性和要么强调总部对事业部的控制的结构模式不同，跨国模式内在的管理哲学是组织各部分应该建立在相互依赖的基础上。它绝不仅仅是用一张组织结构图能表示的，而是一种全球性学习系统能够运转所需要的思维、一套价值观念、一种共享的愿望。21跨国模式的特征企业分散在世界各地的资产和资源形成高度专业化的商业单位，彼此之间通过相互依赖的关系网络连接起来。灵活和不断变化的组织结构。组织可能对某一个国家的某些职能实施集权，对另外一些国家的另外一些职能实施集权，又或者对别的地区的另外一些职能实施分权。基层经理是公司战略和创新的最先发起人，然后再推广到全公司。各部分的一致和协调主要通过企业文化、共享的愿景和价值观以及管理风格来达到，而不是通过正式的结构和系统来实现。22跨国模式强调小的商业单元的自治权，这使得这些单元更具活力，同时也使得整个组织在响应当地市场的环境变化和利用竞争机会方面更具灵活性；跨国模式也强调企业各个组成部分之间的相互依赖关系，这有利于企业在全球市场的运作效率和全企业范围内的知识共享，而且也有利于企业遍布全球的各分支机构之间以及各个分支机构和企业总部之间紧密联系并最终结合为一个有机的整体。23小结1进入全球竞争市场：推动企业全球扩展的三大动力是实现规模经济、利用范围经济和获得稀缺的或低成本的生产要素企业走向国际化的一种常用方法是与跨国公司建立战略联盟关系，包括许可证转让、创办合资企业及形成企业联合体三种方式企业的发展通常经历四个阶段，从开始的以国内市场为主的阶段，到开始转向国际市场的阶段，然后是跨国公司阶段，最后进入全球化阶段。242全球化经营的结构设计与这四个国际化发展阶段相适应，一开始企业设立出口部，然后随着业务发展设立国际部，最后企业发展出一个世界范围的地区或产品事业部的结构。巨型的全球性企业可能使用混合型结构来同时响应当地市场和全球市场。3构建全球竞争的能力全球性企业面临的挑战主要有三类：更大的复杂性和分化程度、整合的需要以及全球性企业内部的知识和创新转移带来的问题。常见的用以解决全球性企业内部整合和知识传播的方法包括：全球团队、有效的总部计划和协调以及设立特殊的协调角色。254协调和控制中的文化差异管理层还意识到不同的国家和文化价值观念会影响到企业协调和控制的方式