现代医院-绩效管理

现代化医院绩效管理

讲师:马作镪博士编辑ppt人员素质文化提升人员积极性提升表达多劳多得的绩效制度医院核心竞争力提升效益正确医院战略方向效率人才设备质量精细化管理医院管理三部曲绩效管理绩效管理定义过去医院绩效的缺失良好医院绩效方案之特性与设计鼓励制度医院绩效评核医院绩效面谈与回馈医院绩效奖金分配实施步骤医院绩效奖金计算与分配一次分配二次分配台湾医院绩效制度介绍大纲绩效管理(performancemanagement)-绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而开掘部属未来开展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯开展空间，也希望经此方式，把医院经营的更好。绩效管理对医疗机构而言：美国医疗机构评鉴委员会(JCAHO)，对急性医院的绩效定义：「个人、群体或组织执行某种程序或步骤，增加所预期结果的能力。」将机构可用的资源凝聚在成果之上绩效是指一个机构及其成员之行为、活动、程序与行动所产生的结果，而且机构与成员期望这个结果是以最少的资源来达成绩效管理的定义反对：医院应属非营利机构唯一的考量是着重医疗效劳医院应属非营利机构，唯一的考量是着重医疗效劳品质‧赞成：非财务管理或利润管理适当的盈余来更新医术或引进新的医疗设备彼得杜拉克：「非营利机构更需要借重管理之助，使机构能够聪分掌握本质与使命。」非营利机构经营绩效最大目标即效劳广阔群众，造福人群，以最少的资源提供最好的效劳质量。医療机构是否应采用绩效管理绩效管理能够:为实现医院战略提供有效的支持将医院的资源集中在最重要的任务上鼓励员工正确的行为表现,并促进员工进行持久的改进加强对于科室和员工表现的可衡量性医院需要重视绩效管理的理由绩效管理的流程绩效管理流程可分为以下四个阶段：绩效规划(performanceplanning)订定明确的工作目标，通常设有具体的量化指标，而这也就是之后评估工作绩效的内容与标准。绩效执行(performanceexecution)「期中面谈」此阶段的重点在于主管需与员工保有持续的沟通。持续性的回馈是相当重要的，不管是正向或负向编辑ppt绩效管理的流程绩效评估(performanceappraisal)对个别员工的工作表现进行系统性的回忆，用以评估员工的工作效能。绩效面谈(performancereview)编辑ppt绩效制度改革的因素外部因素政策及外在环境改变竞争者地理、经济环境内部因素组织重整、再造内部冲突及矛盾怠惰之组织文化绩效管理体系业务科室利润预算资金预算管理科室费用预算资金预算科室财务类KPI战略及目标行动规划年度经营规划医院预算医院KPI年度营运方案业务收入预测提供效劳方案科室非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡、目标管理医院科室每日每周每月每季度每年科室预算绩效管理报告体系战略规划科室业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行管理方案医院的目标、经营业绩驱动因素构成了医院的整体行动方案根据一体化集成原那么，行动方案从医院高层开始逐层制订分解医院层面的整体行动方案制定科室行动方案，优化科室的关键业务活动，制定出科室的非财务类关键绩效指标医院各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反响行动方案和预算的执行情况绩效管理体系与业务规划的关系绩效管理绩效管理医院科室管理方案目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标绩效管理个人管理方案目标关键岗位职能非财务类关键绩效指标和目标医院经营医疗护理医技行政后勤运营绩效本钱核算系统工作绩效(工作量)医院信息风险管理奉献管理绩效考核(ㄧ次)质量考評得分薪酬制度绩效考核(二次)需考虑岗位为在内的多项考核工程定岗、定编目标管理目标设定(KPI)绩效面谈与回馈绩效方案与执行鼓励理论医院愿景目标質量考核编辑ppt鼓励绩效理论根底古典的鼓励理论：需求层级理论、XY理论、双因子理论近代的鼓励理论：ERG理论、三需求理论、目标设定理论、增强理论、公平理论、期望理论鼓励理论的整合鼓励理论需求层级理论你的船在几小时前沉了，你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流，不时还会呛到几口很咸的海水，这时你看见一座荒岛，想尽方法划上岸，登岸后，你最想做的第一件事是什么？第二件呢？第三件呢？情境分析存在需求(existence)关系需求(relatedness)成长需求(growth)与需求层级理论比较各种需求可以同时具有鼓励的作用如果高层次的需求没有满足，那么满足低层次需求的欲望会再加深ERG理论成就需求(needforachievement)成功达成任务的欲望。权力需求(needforpower)促使别人顺从自己的欲望亲和需求(needforaffiliation)寻求与别人建立友善或亲密关系的欲望高成就需求的人只对自己的工作绩效有兴趣，不喜欢为别人的绩效负责好的管理者高权力需求、低亲和需求三需求理论绩效獎勵报酬应适当绩效原那么一X理论员工根本上是不喜欢工作的，他们会尽可能的逃避工作因为员工不喜欢工作，因此必须以惩罚来强迫、控制，或威胁他们朝向组织的目标努力员工会逃避责任，尽可能的依命令作事，以免负责大多数的员工视工作保障为第一要务，并且没有雄心大志Y理论XY理论X理论Y理论员工会把工作视为休息或游戏一般的自然如果员工认同于工作时，他们会自我催促与控制一般员工会学习承担责任，甚至主动要求负担职责每个员工都可能提出创新的见解，并不是只有管理者才具有真知卓见XY理论绩效要有棍子有萝卜-赏罚绩效原那么二双因子理论10%20%30%40%50%成就感他人的认同工作本身职责进步个人成长政策与管理措施督导方式与上司关系工作环境薪水与同事关系个人生活工作保障阶级地位与部属关系50%40%30%20%10%0双因子理论满足不满足传统观点没有满足满足没有不满足不满足双因子理论观点绩效制度不要影响员工现有薪资水准绩效原那么三追求明确的特定目标(specificgoal)而工作的企图心，是鼓励人们努力的主要因素，明确的目标本身就具有鼓励的作用较困难的目标，一旦被人接受的话，比简单的目标更能导致较高的绩效让员工参与到目标设定的过程，有助于增加员工对目标的认同感目标设定理论绩效目标要明确、员工要参与制定绩效原那么四行为的后果(组织所提供的报偿)，是影响行为的主要原因正面增强(奖励)行为的结果伴随可喜的结果，以促使这种行为的重复出现负面增强(惩罚)行为的结果伴随着不喜欢的结果，以抑止这种行为的再出现增强理论绩效制度中對組織希望出現行为要增强、不希望行为要削减绩效原那么伍员工会拿自己的付出和报偿跟其他员工的付出与报偿作一比较参考对象组织内／外、自比／他比感受到不公平时的反响改变自己的付出或报偿扭曲对他人或自己的认知改变参考对象改变目前的工作环境(离职)公平理论绩效要同工同酬、不同工不同酬、对职业风险适当校正绩效原那么六期望理论个体的努力个体的绩效组织的酬偿个体的目标绩效制度需医护别离、订定KPI(关键绩效指标)、且敏感度要足够绩效原那么七不是实行绩效考核，应实行绩效管理能将员工行为与组织目标连结应以工作绩效为主，经营绩效为辅医护源头分源，有效提升医师积极性设定考核机制(含一次即二次)，考核到个人校正风险及奉献度熟识奖金分配方法(含绩效单价、可控本钱费率制，用人费率制及负荷制)，有效运用完善本钱核算系统，良好的考核指标敏感度完善绩效制度应具备很容易混淆绩效管理有别于绩效考核将愿景策略目标由上而下展康到每一个员工。绩效改善的过程管理，包对策手段、目标值及时程表。绩效管理系绩效考核与其他人力资源管理功能结合。绩效管理V.S.绩效考核至少应包含以下因素：员工个人目标的设定，必须支持整个事业策略目标的达成。绩效考核应具备绩效考核回馈及协助员工开展。员工考核目标必须有效地与部门和公司的目标结合。由考核者与被考核者针对绩效差异与执行障碍分析。由考核免谈开展下期目标。由绩效面谈中展开协助绩效完成及个人开展的行动方案。绩效考核与薪酬制度结合。绩效管理有效支持事业策略为什么要进行绩效管理？(一)管理性目的系指利用绩效评估的结果，做为是否要调薪、升迁、降职、甚至是资遣员工等管理决策的参考。(二)开展性目的确实的把评估结果回馈给员工，提供他们持续进步的动力(三)策略性目的透过绩效管理将员工行动与组织目标充分结合编辑ppt绩效管理靠绩效考核完成医院绩效制度设计成立绩效改革委员会决定奖金来源与奖金合理化〔基期奖金〕订定ㄧ次考核工程确定医院战略开展目标决定风险校正方法招开全院说明会员工接受设定评估指标奖金测算招开全院说明会员工接受部门奖金分配确认风险系数与奉献系数决定制定二次分配机制科室人员奖金测算制定科室关键绩效指标制定关键绩效指标制定关键绩效指标目标质制定绩效面谈与回馈机制公告实施与定期改善编辑ppt绩效奖金计算与分配团体内的绩效奖金分配方式有依个人产值分配按职务、年资分配依出勤工时来分配依个人考核结果分配混合制绩效奖金的分配壹、全薪评核医疗的不确定因素极高(淡、旺季)影响极大，风险较高适用于能够自行开拓新的效劳工程与收入部门第一线医疗专科贰、局部薪资评核绩效奖金鼓励效果比全薪评核要小稳定性较高全薪評核或局部薪資評核根本认知：制度各有其优缺点无法满足每个人的认知与需求副作用降至最低制度交互使用正面效果大于负面效果绩效奖金的计算与分配壹、绩效奖金的计算一、费率制绩效费率之绩效奖勵★基准收入=实施前一年之收入，或80%工作负荷之收入★绩效费率=总评核薪资/基准收入*100%★部门绩效奖金=当月收入*绩效费率★每基数奖金=部门绩效奖金/总发放基数★个人绩效奖金=每基数奖金*个人发放基数优点：基准的建立容易，鼓励目标明确注意：工作工程结构变化、支付价格的变化绩效奖金的计算与分配壹、绩效奖金的计算一、费率制(续)用人费率之绩效奖勵★基准用人费率=过去一年用人费用/总收入★部门用人费用=当月收入＊基准用人费率★部门绩效奖金=部门用人费用－单月总固定薪资★每基数绩效奖金=部门绩效奖金/总发放基数★个人绩效奖金＝每基數奖金＊个人发放基数优点：易获得员工的支持使用时机：用人费用与收入的成长成正比绩效奖金的计算与分配壹、绩效奖金的计算一、费率制(续)可控本钱费率之绩效奖励

★可控制费率=过去一年可控件目之总费用/总收入★总可控制费用=收入＊可控制费率★部门绩效奖金=总可控制费用－实际发生之可控制费用★每基數奖金=部门绩效奖金/总发放基数★个人绩效奖金=每基數奖金＊个人发放基数工程选定，以各部门实际所能掌握或影响之本钱支出为基准，ex.用人、材料、消耗品‧‧‧让医师参与管理绩效奖金的计算与分配壹、绩效奖金的计算(续)二、单价制★绩效单价=工时单价＊单位工时★工时单价=总评核薪资/总工时★部门绩效奖金=Σ(各工作工程绩效单价＊各工作工程件數)★每基數奖金=部门绩效奖金/总发放基数★个人绩效奖金=每基数奖金＊个人发放基数优点：反映实际工作劳力付出、保险给付调整不会影响所得、目标明确、计算易适用于特定部门绩效奖金的计算与分配壹、绩效奖金的计算(续)三、负荷率★通常是以80%为基准(激勵效果)★工作负荷率=当月实际作业总时数/当月应出勤时数*100%★每基数奖金依工作负荷率之相对值计算

★个人绩效奖金=每基数奖金*个人发放基数优点：奖金不受其他因素影响缺点：只考量作业时数，较少被采用绩效奖金的计算与分配贰、绩效奖金之分配重视团队合作的运作模式分配方法发放时间每个月计算与发放至多延长至三个月内绩效奖金的计算与分配绩效奖金的计算与分配各種績效獎金來源計算團體績效獎金總額可分配绩效奖金总数额個人扣除：个人加班费、夜间出勤津贴……依：个人产值、平均或职务评点等方式分配生殖中心日常作業情形範例檢查項目收費工時件數／月收入／月工時／月精虫型態分析800(a)075

230184,000173果糖定量测定400(b)0.523092,000115小計460276,000288技術人員薪資結構人員別本薪工作津貼伙食津貼交通津貼執照津貼合計A26,3008,5002,6009401,20039,500B22,0005,3002,8009401,20032,240小计48,30013,8005,4001,8802,40071,7802006年1月生殖中心技術人員之工作產量範例人員別精蟲型態分析（件）果糖定量测定（件）檢查收入(元)產量工時（小時）A120140152,000160B140160176,000185小计260300328,000345單價制津貼評核工時單價＝13,800／345＝40元／時精蟲型態分析績效單價＝40×0.75＝30元／件果糖定量分析績效單價＝40×0.50＝20元／件A員績效獎金＝30×120＋20×140＝6,400元B員績效獎金＝30×140＋20×160＝7,400元全薪評核工時單價＝(48,300＋13,800〕／345＝180元／时精蟲型態分析績效單價=180×0.75＝135元／件果糖定量分析績效單價=180×0.50＝90元／件A員績效獎金＝(135×120＋90×140)－26,300＝2,500元B員績效獎金＝(135×140＋90×160)－22,000＝11,300元编辑ppt绩效費率制基準收入＝276,000津貼評核績效費率＝13,800/276,000×100%=5％A員績效獎金＝152,000×5%＝7,600元B員績效獎金＝176,000×5%＝8,800元全薪評核績效費率(48300＋13800〕/276000×100%225%A員績效獎金＝152,000×22.5%－26,300＝7,900元B員績效獎金＝176,000×22.5%－22,000＝17,600元编辑ppt绩效奖金计算结果比较本薪单价制绩效费率制津贴评核全薪评核津贴评核全薪评核A26,3006,4002,5007,6007,900B22,0007,40011,3008,80017,600合计13,80013,80016,40025,5007-ELEVEN统一超商公司(绩效考核制度)早期-标准化较偏重能力指数课主管和职员用相同的表格与评估工程黑箱作业，主观断影响很大当前-把目标与绩效结合(1992年始实施)部属和主管共同订定目标每月有品保中心人员考核,结果列入考绩考核工程都是具体可以评量，且是数量化的员工知道分数如何构成，往哪个方向改善著名企业绩效考核制度实务各类人员奖金合理化部门奖金合理化基期奖金合理化根据基期数据调整决定总奖金数基期奖金总额基期全院收入其次须对医疗人员、医技人员、护理人员及行政后勤人员进行奖金合理化医院先决定医师、医技、护理及行政后勤之合理薪资比依据合理薪资比将全院人事费用分配至四类人员扣除固定薪资及各类津贴补助，其余为该类人员合理奖金基期各类人员奖金合理化例如甲医院有203位医师、158位护理人员、160位医技人员及48位行政人员，假设医院决定四类人员薪资比为10:8:7，行政后勤为全院平均的8折全院的人事费用为645万，请计算各类人员合理薪资基期各类人员奖金合理化(续)全院平均=((20310)+(1608)+(1587))(203+158+160)=8.476行政后勤之薪资比为8.4760.8=6.8

医师依照工作负荷、风险系数及工作量调整护理依照工作性质(临床或医辅)计算医辅类再依照工作负荷、风险及人数调整医技依照工作负荷、风险及人数调整行政后勤依照工作负荷及人数调整基期部门奖金合理化临床医师与门诊医师合理化门诊医师因有统一衡量单位，所以不进一步合理至科室临床医师科室合理化点值=临床医师合理奖金/(科临床医师人数科工作负荷系数科风险系数)各科合理化奖金=该科医师人数该科工作负荷系数该科风险系数点值医师临床护理与医辅护理合理化临床护理因有统一衡量单位，故不进一步合理至科室医辅护理科室合理化点值=基期医辅护理合理奖金/(科室护理人数工作负荷率科室风险系数)科室合理奖金=该科护理人数该科工作负荷系数该科风险系数点值)护理医技类计算方法如医辅护理医技绩效方案、考核與執行(一次)医师工作量与风险(RBRVs)、质量考核与关键绩效指标护理临床工作量(护理时数)、工作负荷、质量考核与关键绩效指标医辅工作量或用人费率、质量考核与关键绩效指标医技工作量或用人费率、质量考核与关键绩效指标行政后勤工作量、奉献与质量考核与关键绩效指标医院绩效部门绩效设计原那么公平原那么——兼顾内部公平和外部公平原那么打破按人头分配奖金的现状，按劳取酬，多劳多得打破以职称为导向的分配机制，表达工作量不同、风险不同奖金不同。平衡原那么——医疗、教学、管理并重核心原那么采用核心考核指标。只计算核心工作工程的工作量。重点鼓励核心人员的绩效发挥。分类核算原那么医生、护理、医技的工作绩效、行政后勤KPI绩效分开核算。兼顾原那么鼓励创收，同时鼓励本钱节约。良好绩效方案总体框架适用人员本方案适用于以下人员：取得证照的卫生技术人员〔包含在编、合同制、轮转人员〕在编的及合同制的行政后勤人员〔不包含1350元工资的人员〕不适用以下人员：返聘人员临聘人员无证的卫技人员处于试用期的人员工资为1350元的行政后勤人员相关的几个名词说明基期：基期就是所谓的历史数据，本方案的基期是指2021年、2021年的数据。绩效单元：指进行绩效奖金核算的结构划分。包含绩效分配单元和核算单元，通常依据工作性质、工作内容、工作类别等划分，将相同的人员归为同一个绩效单元。根本跟组织结构相同，但也有不同，不同的局部我们会做特别说明。医疗收入：指不含药品与卫生材料的收入。新绩效奖金的构成奖金类别绩效奖金绩效类别医疗绩效管理绩效带教绩效绩效项目医师绩效护理绩效医技绩效经营绩效关键绩效指标（KPI）行政事务绩效医师√

√

√正式任命的具管理职务人员可获得√护理人员

√

√

√√医技人员

√√

√√行政后勤人员

√√√注：1、“√〞表示该类别人员通过考核后可获得该工程奖金。关键绩效指标绩效体现行政后勤人员的工作绩效，主要按其工作关键绩效指标（KPI）得分计算。经营绩效体现科室运营效益，主要考核成本控制及预算控制情况。各工程构成说明行政事务绩效带教绩效正式任命的具有管理职务的人可以获得，包含临床科室科主任、护理长，行政后勤科长。在二次分配时体现。临床科室里有带教工作的人可以获得。在二次分配时体现。评核薪资的数据1.奖金局部包含：基期年年度奖金、科主任责任奖、护理长责任奖、绩效考评奖〔第13个月工资〕、鼓励性绩效〔每月预留的30%〕、精神文明奖2.补贴福利局部公休未休、高温补贴、夜班费、手术补贴、儿科补贴、医技补贴、福利费、∑〔交通补贴、职务补贴、午餐补贴、周六加班补贴〕*40%注：交通补贴、午餐补贴、高温补贴、福利费，夜班费〔护理〕在科室一次分配后按照原来〔基期〕金额扣除，不参与二次分配。评核薪资包含以下2局部：几个特殊的绩效考核单元(例)1.超声科医生与技师绩效合并归入医生系列计算2.心电图医生与技师合并归入医生系列计算3.脑电图、高压氧室、碎石室、归入医技系列计算4.消化内镜、碎石室的经营绩效与12区〔消化内、内分泌、肾内〕的护理人员合并计算5.脑电图的经营绩效与11区〔神内〕的护理人员合并计算6.急诊科护理、注射室、换药室、门诊输液室合并计算7.大堂导诊与专科导诊护理绩效和经营绩效合并计算8.听力筛查的经营绩效与2区〔神外、五官科〕的护理人员合并计算9.导诊的经营绩效与口腔科护理合并计算10.体检中心〔所有人员〕归入行政后勤计算质量考核层次院级考核以科室为考核对象，由相关考核部门负责考核。个人考核以个人为考核对象，由部门主管负责考核。绩效分配层次一次分配以科室为对象，计算科室的奖金。

科室的总奖金=工作绩效+经营绩效二次分配以个人为对象，计算个人可获得的绩效奖金

二次分配可分配奖金=科室总奖金-补贴-福利-科主任/护理长管理绩效补贴=当月实际发放〔交通补贴+午餐补贴〕*40%福利=当月实际发生的福利总额科室系数本方案中所用科室系数是科室风险和工作负荷的复合系数，通过标准计算或问卷调研得出。此系数仅表示同一类别人员不同科室间的差异，如护理系列科室系数，表示各个科室护理人员的系数；医技系列的科室系数表示各个科室医技人员的系数。医师工作绩效一次分配的计算与考核门诊医师以门诊量及门诊时间衡量临床医师以RBRVs计算总点数医师绩效分配点值=门诊医师合理费用/

(科门诊量平均时间)A科当月绩效=点值(A科门诊量A科平均看诊时间)门诊医师各科的绩效基期点值=该科合理绩效奖金/该科基期RBRVs点数设定核心点数与非核心点数核心点数该专科应从事的治疗工程该专科从事平率最高之工程风险最高之工程非核心点数非该科应从事之治疗工程临床医师-采用RBRVS系数为考量基准,包含以下考量因素过失保险：侵袭性、非侵袭性执业本钱：手术分级工作投入：亲自操作、护理或医技操作RBRVs手术项目权重头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔1.000颅骨切除术4.309头颅成形术4.037脑瘤切除－手术时间在４小时以内8.986脑瘤切除－手术时间在４～８小时12.864脑瘤切除－手术时间在８小时以上13.561脊髓切断术5.812后根切断术5.740椎间盘切除术－颈椎7.807椎间盘切除术－胸椎6.223椎间盘切除术－腰椎5.056颈交感神经切除术2.855胸交感神经切除术5.740腰交感神经切除术3.263神经切断术1.808神经切断术，每加一条1.145神经分离术—肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经3.514神经分离术—上臂、前臂、大腿、小腿处之神经3.060手术工程权重范例编辑ppt护理工作绩效一次分配的计算与考核护理工作绩效考核方法与指标考核方法类别适用科室考核指标第一类(绩效单价制)临床护理单元病区护理

床日数、出、入院人次监护病房护理单元ICU护理单元床日数、转入转出人次、第二类(用人费率制)急诊护理单元急诊科收入、人事成本麻醉科护理单元麻醉科收入、人事成本手术室护理单元手术室收入、人事成本门诊诊室、分诊导诊护理单元诊室护理:妇产科门诊、中医外科门诊、分诊导诊:大堂导诊、耳鼻喉科导诊、皮肤科导诊、儿科导诊、超声导诊收入、人事成本CT室、胃肠镜室收入、人事成本第三类（绩效单价）医技医辅护理单元产房接生、血透室、供应室执行数量护理工作绩效计算方法-1计算公式：科室护理工作绩效=床日数*科室每床日护理时数*每时数单价*护理医疗质量检查得分率〔院级〕其中：每床日护理时数：根据卫生部设定的床护比、科室的权重系数及2021年各科室的占床率，校正每个科室的护理时数，每个病区的“每床日护理时数〞是不同的。每时数单价=(基期全院病房护理人员合理化评核薪资)/∑(基期科室住院床日数*科室每床日护理时数)每时数单价：全院病区单价统一，即各病区每时数单价相同护理工作绩效计算方法-2第三类

护理时数计算方式各病区的护理时数序号科室单元名称护理时数11区传染科2.1922区（神经外科、五官科）2.6744区ICU17.2855区NICU10.0077区妇科3.4088区儿科4.1396区9区产科6.901010区(呼吸内科)病区2.541111区(神经内科)病区2.731212区(消化、内分泌、血液)病区2.461313区(泌尿、胸外科)病区2.341414区(骨科)病区2.371515区(普外科)病区2.651617区（心内科）病区2.73非病区护理单元用人费率/绩效单价护理单元考核指标用人费率急诊科急诊科、换药室、注射室收入之和23.03%手术室手术室收入10.26%麻醉科护理麻醉收入1.17%妇产科门诊产科门诊收入7.79%中医外科护理中医外科门诊收入2.06%导诊门诊总医疗收入0.31%CT室护理CT室、放射科收入1.31%消化内镜室护理肠镜收入、胃镜收入1.87%碎石室碎石室收入6.52%护理单元考核指标绩效单价供应室消毒包数量0.65血透室血透室数量0.05产房接生接生数量0.10注：以上收费为医疗收入，不含药品及卫生材料。护理院级质量考核当月护理质量考核得分〔院级〕=各项护理质量考核得分的平均分护理院级考核工程护理工作绩效提高的努力方向护理工作绩效床日数、出入院人次收入执行数量增加床日数、增加周转增加医疗收入、减少用人多劳多得第一类第二类第三类影响因素提高奖金的途径考核得分做好质量和效劳少扣分医技工作绩效一次分配的计算与考核医技工作绩效考核方法与计算公式类别科室考核指标计算公式第一类(用人费率制)病理科科室收入医技工作绩效=科室收入*用人费率*质量考核得分（院级）放射科科室收入检验科科室收入输血科科室收入碎石室科室收入脑电图科室收入高压氧科室收入第二类(绩效单价制)药剂科完成医嘱数医技工作绩效=科室完成医嘱数*每条医嘱点数*点值*质量考核得分（院级）绩效单价=基期评核薪资/Σ〔完成医嘱数*对应医嘱点数〕=0.08点数设置依据为执行时间，差距参照其它医院结合本院情况设定。分类执行每条医嘱点数门诊中药房9住院西药房2门诊西药房4药剂科点值计算方法医技科室用人费率/绩效单价序号科室用人费率1病理科9.12%2放射科6.34%3检验科4.08%4输血科11.55%5碎石室65.69%6高压氧38.54%7脑电图10.36%序号科室绩效单价1药剂科0.08医技工作绩效收入执行数量增加科室收入影响因素提高奖金的途径第一类〔用人费率〕第二类考核得分做好质量和效劳少扣分考核得分做好质量和效劳少扣分第二类〔点值单价〕增加科室收入做好质量和效劳少扣分增加科室收入做好质量和效劳少扣分做好质量和效劳少扣分多劳多得增加科室收入做好质量和效劳少扣分医技工作绩效提高的努力方向行政后勤科室一次分配测算行政后勤工作绩效考核方法与指标考核方法适用科室考核方式第一类关键绩效指标（KPI）院长、书记、副院长、办公室、医务科、护理部、保卫科、病案室、财务科、电工班、司机班、科教科、内审科、人事科、设备科、统计室、信息科、预防保健科、院感科、质控科、总务科关键绩效指标（KPI）第二类绩效单价&工作负荷门诊/住院收费处操作数量、工作负荷行政科室绩效计算方法-1行政后勤科室系数表科室系数取临床科室对行政后勤科室评分的调查结果。序号科室名称系数1院长3.002书记2.703副院长2.504医务科1.135护理部1.016院感科0.937财务科0.938设备科0.929总务科0.9110质控科0.9011预防保健科0.9012信息科0.89序号科室名称系数13人事科0.8914保卫科0.8715办公室0.8616内审科0.8517科教科0.8318医保办0.7619司机班0.7220电工班0.7221病案室0.6322统计室0.6323图书室0.53收费处点数设定表门诊收费处步骤名称点数门诊新建档案1.00转卡1.00结账退款0.75农合报销7.00补取病历0.25充卡0.50为离休人员充卡1.00点数设置：依据每项步骤操作时间。操作数量数据由信息科提供。住院收费处步骤名称点数住院中缴费1.00自费出院3.00医保出院4.00农保出院4.00急诊出院2.00自费入院3.00医保入院6.00农保入院4.00急诊入院1.00急诊科办理发票清单4.50医保数据上传1.50医保住院催款2.00行政后勤科室提高奖金的方法1.做好对临床支持与效劳，协助临床科室提升生产力2.做好本职工作，考核少扣分提高工作量、提升工作负荷、减少用人量做好质量和效劳少扣分临床科室奖金科室KPI得分第一类所管辖科室KPI管理好所管辖科室，提高所管辖科室KPI得分操作数量考核得分第二类第三类科室经营绩效分配的计算与考核经营绩效一次分配以科室为考核对象，由科室内各系列人员共同分享。科室经营绩效的计算科室经营绩效=〔科室应发生可控本钱-科室实际发生可控本钱〕*提拨比率说明：可控费用包含：期初先以科室直接本钱中的人员经费、卫生材料费用、药品〔不计价〕及其它费用,之后会再陆续调整。以本钱报表中的科室支出明细表为准。科室收入：包含科室的医疗收入、耗材收入、不含药品收入。以HIS系统接入绩效系统的计算的收入为准。科室其它费用名目经营绩效的二次分配方法科室的经营绩效按照科室各系列人员占科室总人数的比，拆分到各系列人员，与各系列人员的可分配工作绩效加总进行二次分配。提升经营绩效的方法收入增加收入可控本钱减少可控费用支出,尤其是不收费耗材、人力本钱、其它费用支出科室经营绩效影响因素提高奖金的途径二次分配的计算二次分配之前在制定二次分配方案之前，科主任必须对目前及日后科室的资源分配有一个通盘的考虑，二次分配方案是配合科主任实现科室开展目标的重要管理工具，科主任需对于科内的床位分配、人力配置、技术开展等有清晰的方向和思路，做到心中有数！二次分配原那么在二次分配时要表达公平性，按量按质，而不是平均个人科内奉献应反映科室各人的工作量和奉献度经营绩效应反映科室本钱控制的奉献度在绩效奖金中，医疗工作绩效、经营绩效和KPI的绩效奖金工程均需由科室根据自身开展目标及管理需要，分别制定方案，在科室内部进行二次分配。各科室制订的二次分配方案，可提交绩效小组进行系统设定，系统可自动计算至个人奖金。工作绩效应反映多劳多得科室内部二次分配总体原那么科主任必须特别关注几点A、科室各系列人员奖金是由工作绩效和经营绩效构成；要获得更多奖金需通过提高工作绩效和本钱控制相结合。二次分配也应当表达多劳多得的原那么，科主任可结合科室情况在总体二次分配原那么下进行调整。B、关于进修、产假、计生假人员、新进人员〔低于1年〕的奖金，可由科室结合科室的开展目标自行定设置给予比例，可以全额、科室平均、10%或甚至完全不给，这些都由科室自行决定。制定二次分配方案应当注意的问题C、关于夜班费，科室可通过调整班别系数中夜班的点值来拉开夜班和正常班的价值，可以按照之前医院的标准每个夜班50元，在一次分配后的科室总奖金中，提取当月夜班费，再进行二次分配，这些由科室自行决定。科主任护理长的管理绩效为鼓励科主任、护理长积极履行对科室的管理职责，表达其管理绩效，新的绩效方案保存科主任、护理长管理绩效，替代原有的职务补贴和科主任、护理长管理绩效。具体标准如下：系列职务名称标准医生科主任1200元/月/人科副主任1100元/月/人护理护理长900元/月/人副护理长（独自负责一个部门）810元/人/月科室内副护理长（负责科室内一部分工作）756元/人/月医技科主任（医技）900元/人/月行政后勤科长1000元/人/月按照以上标准，转化为占基期科室总奖金的比例。科主任护理长管理绩效按照以上比例，转化为占各个科室基期总奖金的比例。当月科主任护理长的管理绩效=〔工作绩效+经营绩效〕-补贴-福利*管理绩效比*科室质量考核得分〔院级〕也就是说，科主任、护理长的管理绩效设定的标准是固定的，但与每月科室总奖金相关，也就是当科室可分配的总奖金升高时，科主任可获得的管理绩效也同步提高。科主任护理长的管理绩效科室二次分配可分配奖金科室二次分配可分配奖金=〔工作绩效+经营绩效〕-补贴-福利-科主任管理绩效

补贴=当月实际发放〔交通补贴+午餐补贴〕*40%福利=当月实际发生的福利总额绩效方案、执行与考核(二次)系指组织定期与不定期有系统的评量员工绩效、奉献价值、工作质量、数量及开展潜力上个别差异与优劣，以提供能够做为调整工作表现依据的回馈信息过程，进一步使管理者能进行客观的人力资源决策依据。绩效考核定义人力资源管理决策依据。达成医院目标。沟通工具。鼓励。回馈。绩效考核功能績效考核之公平性指標績效考核必須與工作性質明確相關：考核的系統必須以能夠衡量工作或結果的項目為主。考核標準必須訴諸文字，任何形式的考核標準，都必須在考核前就撰寫清楚。管理者必須能夠考核他們所列出的行為項目。管理者必須先接受如何使用考核標準的訓練。績效考核的原理與原則信度效度公平性簡便姓績效考核的原理績效考核執行的過程與結果並重。績效考核要注重評估過程及雙向溝通。相同職級應有相同的貢獻度考量。績效考核要有彈性。正面回饋。保密。溝通。績效考核的原則美著名管理大師肯‧布蘭加(KenBlanchart)博士的故事。績效管理就是明訂工作範圍、宣示績效標準、讓部屬努力去準備工作，已達成預定目標。績效考核標準設定目的可達到具體的須有具體而明確的工作目標，如『盡最大努力做生意』須改為『做多少金額的業務』。簡明化可衡量的具時效性為雙方共同同意的績效考核系統標準設計的原則絕對標準相對標準客觀標準績效評估標準工作績效之評估必須根據工作分析，以反映出特定績效標準。工作績效評估只有在員工充分了解績效標準後才有意義。明確界定工作績效的各個構面。績效構面應該以行為表現為依據，使得所有評等工作有客觀的證據支持。採取評等尺度法時，防止抽象模糊字眼(如忠誠度、誠實)。評估系統應加以驗證。主管主觀評等只能作為整體評估之一局部。評估人員應受訓。確保績效考核程序合理性評估人員在日常工作中，英語被評估人員多座接觸。可能評估由一人以上完成。提供申訴管道。確保績效考核程序合理性(續)績效故事為里程數而巡邏為面談人數而面談單一評點的服務完善評核制度，應該將員工對工作投入、過程與產出同時納入考慮。特質取向行為取向結果取向績效衡量層面的方法订定绩效制度改革本卷须知充分表达不同劳动成果、工作效率、职业风险等，使对医院有奉献者得到合理的相应回馈间接促进作业流程改善，提高工作效率，增加收入降低本钱让员工在致力为医院为部门创造效益时，不忘兼顾医疗质量利用绩效考核，促进员工积极提高效率增加营收，同时也提升了个人收入，创造双赢局面建立奖金二次分配机制，充分表达科室与个人价值平衡医、教、研均衡开展，朝向医院开展的战略目标不影响职工的现有薪酬水平，以减低员工面临新制度的反弹强调在编职工与合同职工奖金的公平性，并平衡部门之间的差异，有效改善医院内部矛盾評核方法評核內容評核特點特質取向以心理學上的人格特質為量度變項，諸如忠誠、誠懇、手法。評量員工是怎樣的一個人。既可看出一個員工的整體形象是什麼，如表列評核、交錯排列、成對比較。對員工的人格特質，以心理學上的人格特質為衡量對象，諸如內向性格、人際活耀的性格等等。容易執行但主觀行為取向以心理學上的行為觀點，適用於個人工作行為的考量上，衡量其行為特性。評量員工的重要事件及行為定向的評核，諸如有效行為即無效行為的鑑定對員工所做的事，作對與否，做一評核。客觀結果取向以目標管理的構想來衡量管理層的作為。其依據為「作對事」的行為結果。評量管理幹部的工作結果，工作結果所依據難度鎖定計畫與員工所做工作結果做一比對。對員工所做的事，按年度計劃來審核。编辑ppt以人为核心的评估方法，用以评估工作执行者所具有的本质与特性。个人特质绩效评估表，例如：忠程度、自我鼓励、乐观态度、合作性，通常会与「行为」或「成果」的评估方法混搭使用。缺点很难具体、量化指标衡量或评等准确性低无法提供任何的信息回馈或绩效目标的设定以执行者为核心的评估编辑ppt事情的「结果」是因为人从事某些「行为」而导致。员工「行为」的评估，比「个人特质」有效且重要。以「行为」根底的评估方法，是一种「过程的评估，这些有关的行为因子，通常称之为「绩效因素」。以行为为根底的评估编辑ppt使用「目标管理」制度，其根本原那么是强调所达成具体且明确的结果或成果。目标管理制度的要点建立互信与公开讨论的组织环境主管与部属互动密切，彼此帮助以解决问题；同时双方皆需参与目标讨論与设定。创造主管与部属彼此双赢的关系。机构的奖惩由绩效表现决定建立正向、前瞻与具挑战性的组织气氛优点持续改善机构短期与长期的方案使员工将其最大的精神与体力集中于成果以成果为根底的评估主管对于部属的绩效表现主观性的以短评的方式陈述，无特定形式整体性的绩效评估方法绩效评估方法个人情境多人情境

评估方法(EvaluationMethods):

个人情境(Individual)图尺表(Graphicratingscale)使用最普遍(Oldestandperhapsmostcommon)强制选择(Forcedchoice)评述法(Essayevaluation)重大事件法(Criticalincidenttechnique)检查表(Checklistsandweightedchecklists)行为基准量表(Behaviorallyanchoredratingscales，简称BARS)编辑ppt一、工作量()()()()()不符最低标准勉强满意很勤奋生产纪录优异二、可靠程度()()()()()须严加监督有时须催促合理监督下不大须要自动自发能完成工作监督三、工作知识()()()()()知识缺乏某些方面知能答复大部了解各方面对工作各方面识仍缺乏部份问题工作的问题都熟练四、出勤状况………………..

图尺表(Graphicratingscale)举例一编辑ppt一、工作执行成果(24分)二、工作态度(40分)1.勤勉(8分)2.负责(8分)3.合作(8分)4.服从(8分)5.适应(8分)三、工作能力(30分)1.工作改善(8分)2.业务执行(8分)3.知识技能(8分)4.沟通表达(8分)圖尺表舉例二:某公司考績表考評項目编辑ppt重大事件法(Critical-IncidentAppraisal)把员工的优良事迹与负面行为保持书面记录，作为评估的依据特点:辅助性工具优点:真实证据、较为客观、指出改进具体方向列优、丁等须有具体事实编辑ppt检查表(Checklist)例:YESNO1.是否常在公众场合发脾气──2.是否对部属有偏心的情事──3.是否自愿担任额外的任务──4……──5……──编辑ppt行為基準量表(BARS):以計劃(planning)為例量表值行为基准(Anchors)

[]Excellent开展完整方案，设法得到上级核准，制成所需文件，分发到各个有关单位[]Verygood按照时程做规画、沟通，每周检讨，使工作堆积减少到最低，有时作业有些不顺，但已进行沟通[]Good把工作细节安排妥当，尽力按进度执行，注意到缓冲时间。相当重视交货期。很少超出时间、本钱等情事[]Average设置到期日控制，也随时修正或参加突发状况。不过仍常听闻顾客抱怨。方案不错，但欠缺追踪落实[]Belowaverage规划工作不清楚，不切实际。就算做方案，也不能提早几天，以致准备通常缺乏[]Verypoor没有任何方案，对工作分配很马虎[]Unacceptable不但没有工作方案，也不关心，工作常常不能完成，也不谋求改善编辑ppt評估方法(EvaluationMethods):

多人情境(Multiple-Person

)排列法(Ranking)配對比較法(Pairedcomparison)強制分配法(Forceddistribution)目標管理(ManagementbyObjectives，MBO)PerformanceReview编辑ppt工作质量

相较于:张三李四王五马六 张三--- 李四 +-+ 王五 +++ 马六 +-- 配比照较法(PairedComparison)在每一个评估工程，将部属进行相互比对评估编辑ppt20%20%60%强迫分配法(Forced-DistributionCurve)绩效评估评分员工人数以类似常态分配的比例来评等编辑ppt目標管理(MBO)的步驟設定清楚的工作目標.發展行動方案.容許員工自主空間.衡量目標達成度.必要時採取糾正行動.訂定新目標.编辑ppt参考过去绩效分析现在状况分析未来展望好目标的条件〔可衡量的、具体化、可达成的、具挑战性、配合整体目标〕具备的要件〔a.质化/量化、b.特定时间完成、c.执行者)双向沟通事先沟通主管的参与和支持目标设定原那么指标设定的原那么-SMART具体Specific现实性Realistic时间性Time可度量Measurable可实现Attainable员工绩效考核应注意的问题1.需尽力防止考核标准不明、月晕效应、集中趋势、考核过宽或过严的困扰2.员工的绩效考核程序，应予以制度化、标准化，并应尽量求其客观。3.绩效考核制度必须确实与员工的职位有关。4.对于各受考职位，均应有详实的职位分析；俾能澄清各个职位的责任及应有的绩效标准5.担任主要考评的管理人，必须透彻了解绩效考核的方法，且能熟悉其应用6.主考的经理人，对于受考的部属员工应保持经常性的接触7.倘一项考核制度中包括多项不同的考核工程，例如勤惰、工作质量、工作数量等，那么各考核工程必须事先订定一定的权数8.可能时，同一受考人应分别由多位考评人共同考核，且各主考人的考核必须互相独立互无影响，如此始能抵消可能出现的个别误差和偏见9.于考核后，应尽速将考核结果回馈各受考人绩效面谈与回馈何謂績效面談乃是在員工實際績效被決定前後，考核主管與受考核員工之間，必須針對考核過程相互討論，已取得共識的動作。績效面談的目的組織面將低員工流動率找出員工的長處及短處提出人力規劃的參考資料改善公司內部的溝通情形管理面使目前的績效有所提升，考評員工發展情形，了解哪位員工有晉升潛力訂定績效考核目標發現被面談人的企圖心做調薪參考資料績效面談技巧個人面確認工作是否圓滿達成檢討工作績效了解個人工作社缺點並聽取主管對該缺點如何改進的意見爭取教育訓練的機會勾勒出個人職涯規劃的願景績效面談技巧(續)績效面谈應做什麼?上次訂定目標達成率。績效不佳原因？接下來應施予哪些訓練。團隊成員未來有合抱負。這些抱負須告哪些培訓完成。未來目標是什麼?编辑ppt個案研究安德魯正在檢討李察德績效表現，李察負責保管更新資料庫裡的顧客資料，他早就注意到，每次要叫出顧客資料時，不是不全就是有誤，安德魯提出此項質疑，李察答复卻是資料不全一定是前任輸入人員的疏忽，有誤一定是顧客自己填寫錯誤。(各說各話)安德魯如何防止這種場面?编辑ppt成功績效檢討應伴隨回饋如果你主管從不告訴你工作表現好不好，你會覺得沒平安感嗎?你有機會發揮長處，改進缺點嗎?你如何決定未來的生涯規畫?不習慣回饋，因為：似乎針對個人。負面意見回饋=人身攻擊。不太願意流露感情。编辑ppt情境分析「你又來了，怎麼老是做不好。」「你可不可以兩邊各調整兩公分，這樣好看多了，也符合我們的標準。」哪種說法是比較有效得意見回饋?兩種說法有何不同?编辑ppt有效意見回饋v.s.無效意見回饋有建設性的。明確的。建議未來如何改善。會找出對策。對事不對人。挑釁的、抨擊的。一概而論。只強調過去失敗。找人頂罪。對人不對事。有效意見回饋無效意見回饋编辑ppt有效意見回饋原則尊重對方：績效可改善，員工有心改善。當下提出：問題出現當下。不是漫無節制：針對重點項目。配合環境背景：說明改善必要性及好處。雙向溝通：給員工解釋機會。编辑ppt選擇考核項目決定項目比重決定考評方法針對每個考評項目的給分方式設定考評週期與員工溝通，取得共識公告實施績效考核設計步驟张三是某家医院的后勤部门的工务科人员，他每天都在忙着在维修医院的水电设施，包含了水龙头、灯管损坏更换等工作，有时电梯还遇到故障紧急去排除，他每天一上班就不断的接着各科室到处去维修，有时连中餐都来不及吃，他非常努力的工作着，希望能再最短的时间内满足科室设施损坏叫修的要求，来提高科室对后勤的满意度，请问他的绩效好吗？有关绩效的问题KPI意义与制定企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的根底。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效方案的重要组成局部。何谓KPI?KPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理〞。即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理〞同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。何谓KPI?基于KPI的绩效评估体系一般绩效评估体系假设前提假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标．假定制定与实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心,，指针体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改指标构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩编辑ppt来自于对公司战略目标的分解关键绩效指标是对绩效构成中可控局部的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的关键绩效指标的特点根据组织的开展规划/目标方案来确定部门/个人的业绩指标监测与业绩目标有关的运作过程及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反响给相应部门/个人KPI输出是绩效评价的根底和依据KPI的作用把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标开展；集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的奉献作出评估。部门乃至职位确定了明晰的KPI体系建立KPI指针的要点在于流程性、方案性和系统性。建立KPI指标的要点企业的战略目标利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标设定评价标准对关键绩效指标进行审核企业目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位编辑ppt企业目标分解形成的KPIKPI的抽取与分解：〔图一〕根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如以以下图示：业务重点技术创新市场领先销售实现利润增长客户服务人员配备信息化建设企业级KPI与市场战略一致性市场份额销售任务完成资产利润实现投诉响应员工素质集成性要求核心技术销售网络有效性销售增长实现净利润增长及时性内部员工满意度信息提供及时性产品策划有效性品牌推广发展要求销售毛利率要求服务质量人力资源系统流程规范管理质量内部客户满意度企业目标分解形成的KPI

〔图二〕确定部门和人员配备KPI分解〔举例〕企业KPI技术创新市场领先人员配备信息化建设部门KPI新产品开发市场份额、品牌推广内部资源管理信息化要求员工KPI产品开发适销率市场拓展目标达率成率项目工作成果满意度

(品牌企划、推广活动)部门员工流失率、人员编制控制率信息化建设程度、信息标准化维护和及时性完善、系统和网络故障次数员工个人业绩评价指标体系〔一〕业绩考核对象确实定：业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经理等关键岗位。在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源〞，企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资源〞。核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。而一般人力资源属于附属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。编辑ppt员工个人业绩评价指标体系1、营销总监的个人工作绩效评价指标体系〔举例〕①效益类指标：1〕财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、销售毛利率、应收账款呆死账率；2〕业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率②岗位类指标：企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率〔含绩效报告〕、部门员工流失率、本部门被投诉次数〔含下级员工越级投诉〕编辑ppt岗位说明书〔举例〕职位说明书制定日期：岗位名称营销总监所属部门营销中心岗位编制1直接上级总经理直接下级人数岗位级别职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标工作内容制定年销售预测及实施计划；制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划；制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案；参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议；参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建议；根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产或停产指令；制定加盟/联营政策；制订业务员的佣金提取政策及结算办法；统筹协调所属部门经理完成指定工作目标；主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；参加公司决策及协调、部门例会的各种会议；评估本中心部门经理工作表现，；审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施；审核新店开发的计划和方案；建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度；组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析市场及行业竞争对手的相关信息；部门内部人力资源管理工作；制定和完善部门内部工作体系及评价标准；制定本部门预算，上报相关部门进行审批；本部门内的企业文化建设；完成领导交办的其他工作。绩效标准年度销售计划达标率销售回款达标率销售费用预算使用率销售毛利率应收账款呆死账率本部门被投诉次数（客户满意度）客户投诉解决速度促销活动效果率部门目标达成率销售增长率市场拓展目标达成率产品库存率企业文化建设任务达标率部门员工流失率部门全勤率提交销售经营类分析报告误期率（含绩效考核报告）编辑ppt考核目标与岗位职责的区别〔举例〕职能职责考核目标（即目标值）财务人员融资及财务预算管理准备报告预算财务费用减少10%每月5日提交月财务报告对超过±5%的所有费用变化，进行调查研究并提出报告采购主管整理采购定单和申购单订货保证准时发货在接到申购单后1天内整理完毕并开成订单5天以内订货98%按发货日期发货编辑ppt绩效责任书－表头考核项目序号指标名称（公式表达）目标值考核权重考核期奖惩说明绩效评核类1部门预算费用使用率N次/月40%月度2销售回款达成率85%50%月度。。。绩效责任书责任年度：编制日期：责任人姓名考核主管姓名岗位名称营销总监岗位名称总经理所属部门营销中心所属部门总经理办公会基本及福利工资比例40%岗位工资比例20%效益工资比例40%全责月工资标准：年薪标准：基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发；岗位责任类1本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）N次/月40%月度2提交销售分析类报告误期率（含绩效报告）100%50%月度。。。员工个人业绩评价指标体系总务部经理的个人工作绩效评价指标体系〔举例〕效益类指标：办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；岗位类指标：企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率〔含方案预算、绩效报告〕、部门员工流失率、本部门被投诉次数〔含下级员工越级投诉〕编辑ppt医师费制度与绩效KPI促进教学风气增加研究能力提高医疗水平维护医患关系激发医学进步医院医师费设计的目的RBRVS根本架构ResourceBasedRelativeValueScales过失保险4%医师费设计的架构市场、医师及医院

等各方行为的考虑制度设计环境因素组织因素纯薪资制(Salary)不做非必要的医疗行为绩效表现通常较差薪资+红利(Salary+Bonus)以部份提供经济诱因的方式来达成机构目标较能鼓励绩效表现薪资制年资科内奉献行政职责、公共事务、研究及教学效劳量门诊、会诊住院检查、治疗手术医院的医师绩效制度考核指标医师各项所得提成比率应依各项不同性质而订，其原那么如下危险性及困难度高者，其提成比率益高，如手术量少者提成比率高，量多者提成比率低只负监督责任，而非亲自操作者，其提成比率低花费时间多者，提成比率高，少者提成比率低使用设备贵，人员多者提成比率低，设备廉价，

人员少者提成比率高医师PF之提成原那么门(急)诊－$/次住院诊疗－$/床日外科手术－40%*手术技术费麻醉－33%*麻醉技术费检查与治疗侵袭性检查(医师操作与判读)－收费金额*35%非侵袭性检查(医师操作与判读)－收费金额*25%非侵袭性检查(医师只负责报告判读)－收费金额*15%非侵袭性检查(医师只负责教学与督导)－收费金额*5%↓X光检查－收费金额*20%长庚纪念医院PF设计比例

－依据收费标准或合约保险给付门诊诊察费：147元/件急诊诊察费：309元/件病房诊察费：273元/床日ＩＣＵ诊察费：612元/床日住院会诊费：218元/件洗肾照护费：300元/件PF给予原那么(依金额)解剖病理科工程45%核子医学科照影工程25%放射诊断科20%放射治疗科15%复健科复健治疗工程12.5%临床病理科工程1.6%PF给予原那么(依比率)医师如何得到报酬收费标准或保险给付(fee-for-service)医疗专科(ex.心脏内科)个别医师RedistributetoPooledPFatdepartmentlevelPFfromPatientServices到达机构的目标强化群体执业的团队精神提供医疗专业进步与研究的诱因强化医师对医院的忠诚度GroupPractice重新分配的目的医师PF分配制度介绍依主治医师年资及职位设定尊敬资深医师过去所奉献的苦劳奖励有所成就年轻医师的功绩年资积分主治医师年资积分标准评订表以该科主治医师年资积分总数为根底依医师个人当月之诊疗收入占该科诊疗收入总数之比例分配之收入积分以皮肤科为例其他诊疗收入以该科主治医师年资积分总数为根底以以下工程由主管评核行政职务(20%)对科奉献(10%)研究及教学(50%)主任评核(5%)院长评核(10%)科内绩分行政职务(20%)现为科(系)负责人(5%)负责科教育委员工作(5%)负责科事务委员指导工作(2%)负责科研究委员指导工作(3%)担任各项委员会之委员(3%)担任专科病房主任(2%)科内绩分评核工程(一)对科内奉献度(10%)对于科医疗技术之提升奉献(4%)曾任科负责人(4%)参与公共事务如：医学会，健保局(2%)科内积分评核工程(二)研究教学(50%)本院职位及部定教师资格三年内学术论文发表三年内学术研究教学训练医疗质量：采加减分，共计10项，如：担任各项委员会缺席–1分实(见)