【企业全面预算管理研究4800字】

企业全面预算管理研究—以中国电建集团为例目录TOC\o"1-2"\h\u6212企业全面预算管理研究—以中国电建集团为例 116792内容摘要 118437关键词：中国电建集团；预算管理；全面预算管理 19197一、背景描述 28024（一）单位基本情况 210657二、公司实施全面预算管过程中遇到的问题 222357（一）预算编制程序不合理 225083（二）预算考评机制不完善 327824（三）预算管理信息化建设还有待加强 313363（四）全面预算管理执行缺少监督 320360三、针对公司全面预算管理问题的对策 48860（一）规范预算编制 42584（二）落实全面预算考核 4432（三）预算管理信息化建设 524626（四）加强预算管理的监督 518049四、取得成效 622785五、经验总结 612392参考文献 7内容摘要本文结合实际企业中国电建集团，分析目前中国电建集团的预算管理模式，理论联系实际的方式展开了研究。首先，利用阐述全面预算管理研究的背景、研究意义、运用文献研究法对国内外有关预算管理的研究现状进行了提炼总结，介绍了本文的研究方法及思路，对本文的整体结构做了阐述。其次，明确阐释全面预算管理理论，包含全面预算管理的含义，预算管理内容及编制依据，预算管理的特点，企业全面预算管理模式，以及全面预算管理的理论。再次，以实际企业中国电建集团为例，分析目前中国电建集团的预算管理现状，以及取得的成效。关键词：中国电建集团；预算管理；全面预算管理全面预算管理是一个战略体系，这是以现代企业管理模式的理念为基础建立的，集计划、协调、控制、评价和激励等功能为一体的内部管理控制方法，越来越受到企业管理层人士的高度重视，在国内现代企业管理的实际运用中得到了去得了不错的效果，有效地把经济发展战略目标与企业内部的个体经济目标联系起来，合理有效地配置企业资源，提高管理效率，实现企业的总体目标。一、背景描述（一）单位基本情况\t"/item/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E7%94%B5%E5%8A%9B%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E9%9B%86%E5%9B%A2%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"中国电力建设集团有限公司（简称“\t"/item/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E7%94%B5%E5%8A%9B%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E9%9B%86%E5%9B%A2%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"中国电建”），成立于2011年9月29日，是经国务院批准，由国务院国有资产监督管理委员会履行出资人职责，按照《\t"/item/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E7%94%B5%E5%8A%9B%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E9%9B%86%E5%9B%A2%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"中华人民共和国公司法》登记注册的\t"/item/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E7%94%B5%E5%8A%9B%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E9%9B%86%E5%9B%A2%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"国有独资公司。中国电建由\t"/item/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E7%94%B5%E5%8A%9B%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E9%9B%86%E5%9B%A2%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"中国水利水电建设集团公司、\t"/item/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E7%94%B5%E5%8A%9B%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E9%9B%86%E5%9B%A2%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"中国水电工程顾问集团公司以及\t"/item/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E7%94%B5%E5%8A%9B%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E9%9B%86%E5%9B%A2%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"国家电网公司和\t"/item/%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E7%94%B5%E5%8A%9B%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E9%9B%86%E5%9B%A2%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"中国南方电网有限责任公司14个省（区域）电网企业所属的勘测设计企业、电力施工企业、装备修造企业改革重组而成。也是我国唯一提供水利电力工程及基础设施规划、勘测设计、咨询监理、建设管理、投资运营为一体的综合性建设集团。中国电建集团实施三重一大批制约原则，也就是“重要决策、重要事务、重大人事任免和大数额的资金运用”原则。依据相关规定提出的权利以及流程，实施集体决策批复或者联签体制。所有人员禁止独自完成决策或者私自调整集体所作出的决定，通过集体决策，可以有效避免“一言堂”、“一支笔”现象。在进行预算信息化建设之前，全面预算管理仅限于电子表格的数据体系。数据的分析填报与会计核算体系未紧密聚集，数据信息的准确性、及时性难以保障，工作量繁重。为进一步推动公司全面预算管理工作，保障公司全面预算管理方案的顺利实施，全面提升公司经营管理和全面预算编制、执行、控制、分析的信息化管理水平，强化内部控制，提高管理效率，确保公司总体战略规划以及经营目标的实现，于2011年8月启动全面预算管理信息化建设工作。全面预算信息系统利用资金集中结算系统、财务集中核算系统、固定资产管理系统、风险管理系统，进一步丰富和完善公司财务信息管理系统。同时，切实提高预算管理在财务管理中的比重，引起企业管理层的重视。二、公司实施全面预算管过程中遇到的问题（一）预算编制程序不合理中国电建集团的预算评价主要是在每年年底，根据财政预算执行部门的具体情况，对各部门实施考核的执行状况，以及公司的整体经营状况的综合评价，并对中国电建集团的董事总经理报告。预算评价体系遵循目标原则和赏罚分明的原则，但中国电建集团只选择了年度考核方法，没有进行动态的跟踪，使一个较为单一的评价方法，将在很大程度上影响了预算的评价。同样的，过去预算期内的费用、消耗或理论水平，也常作为当期预算编制的依据，而较少考虑两个预算期间所面临的前提条件的差异，从而造成的预算管理中出现效能低下的问题。（二）预算考评机制不完善预算的考核与评价是全面预算管理的一个重要环节，没有预算考评，全面预算就谈不上控制，而只是流于形式。中国电建集团的预算考评仅由1名预算专员负责，首先人力上的投入就不够，使得考评无法详细地开展。仅限于部分财务指标，其次，缺乏一套完善的考评体系，现有的考核评价依据如利润完成率、收入完成率、费用差异率、入比等，这些财务指标过分侧重于财务项目，忽视了非财务因素。最后，因为预算编制的简单粗放，预算指标没有层层分解对应到每个员工头上，所以也就无法对每位员工的绩效进行考评，也就无法实施相应的激励，全面预算管理的预期效果也将无法实现。（三）预算管理信息化建设还有待加强由于信息网络技术的飞速发展为现代企业管理提供了高效、便捷的服务和强大的技术支持，因而大大节省了人力、物力。应用统一的财务管理软件，可以实现对企业整个业务流程的实时监控，使财务信息达到高度一体化。引进、开发使用ERP系统则是企业全面预算管理信息化的一个发展方向。当前，中国电建集团在采购、成本核算等环节的资金信息时效性较差，对ERP的认识大多还处于宏观层面上，还没有发挥出ERP对提高企业预算管理水平的强大作用。因此，加强我国全面预算管理的信息化建设刻不容缓。（四）全面预算管理执行缺少监督全面预算管理执行过程中缺少监督，导中国电建集团存在预算松弛问题。预算编制过程中信息不对称的存在。通常在部门预算提供信息下，处于个人的利益，控制，修改信息，进行伪造、漏报、虚增等，因为时间和空间的原因，和专业的信息渠道和其他方面的管理即使层相对知道信息不对称的存在，预算数据不能得到标准和相关信息，使预算松弛已成为一个普遍的现象，并无法从真正意义上完全的消除它。三、针对公司全面预算管理问题的对策（一）规范预算编制对预算编制表格体系，包括表格模板、预算项分类、预算项指标等统一编制，利用建立统一的预算表格体系是实现各责任主体预算口径统一的基础；统一预算编制方法，同一业务设计相同的预算编制方法，并进行统一的预算汇总与合并；统一预算假设条件及预算编制口径；规范预算编制流程，预定义预算项、预算表格和归口设置，上报、审批采用规范的预算审批流程；规范预算评估分析方法，建立统一的预算评估指标体系，规范预算分析方法。（二）落实全面预算考核根据平衡计分卡的评价方法，将评价内容分为财务维度、顾客维度、内部过程维度、创新和学习维度。具体评估指标如下：财务维度：投资回报率、销售成本、工程成本、资产负债率、净营运现金流量、公司财务指标、财务状况、发展能力和财务状况等。顾客：顾客满意、顾客抱怨率、市场占有率、指数是衡量顾客对顾客需求程度的关系，及时地满足顾客，与顾客保持良好的关系。内部流程维度：产品质量、员工工作效率和专业技能等，对这些指标的评估有利于企业认清身上的缺陷和产品在外地的良好性。创新与学习的视角：新产品盈利能力、员工满意度和学习能力、培训费用等指标，这些指标反映了公司员工满意度和员工创造力和学习能力。建立科学合理的预算指标，能调动员工的积极性。（三）预算管理信息化建设深化现有ERP信息系统的开发和应用，实时更新，同时还要对数据实时的采集，然后设计预算以及对预算执行的监测和分析，有效地对年度、季度、月度预算的执行进行分析、汇总，使会计信息系统成为企业整个经济业务的重要环节。首先，在信息共享中心成立之初，管理团队应该立足于岗位，对其应该配置的权限，做出清晰的规划并制定配置清单。例如会计操作员应具有那些系统和账套的操作权、主管级别应具有那些系统的审批权、经理级别应具有那些系统的审批权和否决权等。随后根据各岗位员工的上岗情况，依次申请配置权限。后期再利用业务流程的变化、服务对象的更新等，对权限规划分配图作出相应的调整。图3信息系统下的预算控制（四）加强预算管理的监督针对企业流动性强的现金，企业应该设立专门的稽查部门负责监督现金的收支情况，这也是流动现金流管理中的重难点，要定期对现金的收支进行检查，检查内容主要包括：凭证真实性与完整性、现金使用范围的合规性、有关法律法规、财经纪律的遵守情况、公司现金管理规定执行情况等。一旦发现某一化解存在账实不符，或者数据和平常差异巨大，需要存档，计入稽核档案，做深入调查，找出问题存在的原因，问责到人，并以示惩戒。建立现金收支监督体系如下图所示：图1现金收支监督体系四、取得成效中国电建集团全面预算管理信息化项目的实施效果非常显著，该系统涵盖了中国电建集团公司所有权属单位、部门和人员。为搭建了一个能真正实现事前计划、事中控制、事后追溯、以流程为驱动的全面预算管理系统，提供了一个可用的、数据准确，符合管控要求的预算管理工具。在实施过程中对现有的预算管理模型进行了细化和改进，如对收入、成本、费用等进行了预算项的分级细化、增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；利用预算执行单的网上申请审批实现了预算的真正事前控制，利用与用友NC系统的接口和实际数直接抓取来补全各类预算的实际执行情况，便于为预算的对比等多种分析，提供精细化、多角度的分析数据，从而提高了预算分析的准确性。五、经验总结市场的变化万千并不可怕，重要的是有敏锐的市场嗅觉、先进的管理理念和管理工具。本论文也是围绕预算管理理论知识，再根据中国电建集团的具体情况进行设计说明，预算管理的保障机制进行展开，利用全面预算管理体系以带动中国电建集团管理水平的提升。欲使上述预算管理方案在中国电建集团有所成效，需要利用以下三个步骤在公司实施全面预算管理：（1）预算管理体系建立。上述公司预算管理方案体系是一个管理平台，是公司建立并实施全面预算管理的理论方法作为指南，与企业的战略目标保持一致，规范预算编制、落实全面预算考核、加强预算管理信息化建设、加强预算管理的监督。预算管理体系的顺利执行还需加强企业内部控制。（2）将方法体系细化为制度及实施办法。科研管理人员要积极与同行业其他人员密切交流，积极探索研究预算和控制方法的科学性和合理性，严格按照年度预算成本控制，为公司经营目标的下达提供依据，也为公司预算资金提出意见和建议。中国电建集团的主营业务使道路建设，涉及很多外包工程，研究的重点是产品流程外包、工装和直接材料投入情况预算的执行，并以此洞悉企业的预算支出。加强科研经费预算执行情况的考核，通过考核控制科研经费投入，平衡项目经费来源。进一步加强对评价体系的方法的研究，预算完成考核指标、考核周期系统，预算结果同时还和实际经济环境相联系，以此指导各级预算单位及其工作人员履行责任，发挥出预算管理的作用。（3）