开发烟草企业的“第一资源”

欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助开发烟草企业的“第一资源”现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过。“企业只有一项真正的资源——人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”人力资源已成为现代企业的“第一资源。”企业的竞争在某种意义上讲，就是人力资本的大比拼。企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须在人员管理方面进行创新，用以“开发”为主的管理方式取代以“管”为主的管理方式，建立起有效的人力资源开发体系。

烟草企业如何在新形势下通过人力资源开发战略来获得人才优势，赢得市场竞争的主动权呢。笔者认为：

首先，要树立人才价值观、资本观和正确的选人用人观

按照能级原理和能岗匹配原则，恰当地衡量人才和合理使用人才。能级原理是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长和兴趣均与其所在岗位需要的综合素质相适应，使个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下左右配合协调，使企业整体获取最大效益。要遵循能岗匹配的黄金法则，必须认真研究人的能力与岗位所需的能力之间的关系，研究最佳的匹配方法，研究匹配过程中的手段，研究匹配后的配置和使用，以获得企业最合适的优秀人才。

通常，能岗匹配有以下几种情况，一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性大，二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大。三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大，四是员工能力略小于岗位要求，培训后，人才保留的可能性大。

为达到能岗匹配，必须进行科学的岗位分析。这种岗位分析与通常意义上的岗位分析不同，通常意义上的岗位分析包含工作内容、工作职责、工作关系的描述，而为能岗匹配所作的岗位分析除通常意义的岗位分析外，还包括岗位所需的素质、专业知识和能力，以及岗位所需的性格偏好和应聘人员的性格特征、专业、兴趣、经历等等。

为达到能岗匹配，还要合理配置使用人员，将合适的人放到合适的岗位上，这对于个人的成长乃至企业的发展有着重要的影响。否则，既无法完成组织的既定目标，又会使员工产生不满情绪，降低工作效率，造成资源的浪费。人员的配置就是量材而用，根据人才的特点来分配合适的工作，实现人员与职务的协调匹配，尽量做到适才适能，人尽其才。

其次，要建立科学的人才培养和选拔、任用机制

人力资源开发，一方面是对人力资源的充分发掘和合理利用，另一方面则是指对人力资源的培养和发展。企业的人力资源开发应该追求两大目标：提升素质和激发活力，从而达到提高企业绩效的目的。烟草企业可以通过给员工创造条件，以在岗学习、与院校合作培养、短期岗位技术技能培训等方式开发员工创造性及各方面能力，从而实现人力资源的培养性开发；对具有一定能力的员工委以重任，在工作中赋予更高的要求和压力，既压担子、给任务，又充分信任、关心、爱护员工，让员工发挥积极性、创造性，在造就员工的同时提高企业绩效，从而实现人力资源的使用性开发。要鼓励员工创新，在人才评价、选拔和任用上要“论大功者，不寻小过，举大美者，不疵细暇”，决不过多苛求于人，而是适时地溢美于人，以使每个潜在的人才，在合适的环境里，成为现实的人才。

结合一些烟草企业在人员选拔任用上的情况，笔者认为，应着重抓好以下几方面的工作：

建立健全科学的人才评价档案系统。这一系统更多的是关注员工的能力素质的变化情况，它包括对员工的工作绩效、知识技能积累、能力特点、价值取向等方面的综合分析评价，而不仅仅是阶段性的工作考评；它是一种连续的、周期性的人才跟踪、评价、反馈，既要有定量的描述，更要有定性的分析；它应立足于人才的培养和挖掘，而不单纯只是薪酬管理的考核系统。只有完善的人才评价档案系统，才能为我们选人用人提供可靠的依据。

要真正地引入岗位竞争机制。企业要真正营造一个有利于人才施展才华、展现自我的空间，建立能上能下的选拔任用机制，必须在岗位竞争方面赋予实质的内涵：

应该使岗位竞争成为一项长期性的制度化工作，避免时断时续、过多地凭领导主观臆断、政治化色彩过浓的现象。

竞争上岗的办法必须客观公正，不搞形式主义，尤其要给新的同志有公平竞争的机会，以增强组织的活力。竞聘的评判标准应综合考察多方面的因素，平衡好学历、实际工作能力、工作经历三者的关系，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份。

在人才选拔过程中，要加强互动，在不违背企业用人准则的前提下，适当允许个人结合专业爱好、潜能特点提出岗位选择意向，供领导参考，以便更好地将组织需求和个人愿望紧密地结合起来。

当人选初步确定之后，要让被选拔者逐步崭露头角，不要仓促任命，这既是对被选拔者的进一步考验，也是让其逐步树立威信的过程。就是说，要拐大弯，不要急转弯。

第三，建立科学的考核与激励机制

激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是人力资源开发的重要手段。在管理过程中采取适当的激励形式，把握好激励时机、激励频率、激励程度和激励方向，对企业战略目标的实现有着直接和显著的影响。

目前，烟草企业激励的主要方式是薪酬。企业绩效水平的高低决定了企业的薪酬政策。在内部薪酬分配方面，既要加强对实际情况的说明和信息的沟通，使员工真正理解以金钱和非金钱形式支付的报酬的整体情况，也要加强教育，帮助员工树立正确的价值观，引导员工客观地进行比较，正确对待薪酬。就当前烟草企业而言，由于薪酬普遍较高，有条件做到拉开收入水平，但是收入是一把双刃剑，由于人的趋同心理和比较心理，如果收入拉开水平过大，以至与个人贡献水平差异不相匹配，也会带来反向激励的后果，因此对薪酬制度要有相应的配套体系来规范：

以岗位分析评价和考核为基础。目前，一些烟草企业的薪酬制度之所以难以突破传统的分配模式，分配与部门、个人的业绩不相称，出现平均化的倾向，很主要的原因是缺乏一套有效的绩效考评制度，无法为分配拉开差距提供基础依据。一个高效的薪酬体系必须建立在对工作岗位的科学评价和业绩的考核基础上。唯有如此，薪酬分配才能发挥其经济杠杆作用。在进行绩效考评的时候，必须注意的是：

考评要与企业的文化相一致。企业文化是企业所倡导的企业内部的行事方式，“你考核什么，你就将得到什么”，如果考评的方案与企业文化相矛盾，就会降低员工对企业价值观的认同。比如说，企业强调长远发展，注重长远利益，但在考核销售人员的时候，只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量等过程指标，结果销售人员就会只注重短期行为，而不会关注长期客户关系的培养。

考评要与企业的制度相一致。不按照企业制度执行的考评，最后的结局必然是员工对制度的漠然和对考评结果的不认同。

考评要与企业的经营目标相一致。经营目标和计划要真正落实到部门和个人的考核上。目标与考核脱节，经营好坏不影响考评，结果是员工对经营越来越不重视，企业也无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

考评过程的公正和结果的公正。过程要有透明度，标准要说明清楚，工作人员更要正直无私，本着对人对工作负责的态度，履行职责，避免打击了员工的工作积极性。

以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起适应企业发展战略要求的多模式、多层次的科学的薪酬体系。进行薪酬制度改革，建立以市场为导向，以市场机制调节企业经营管理重点，具有内部公正性、外部竞争性、个人激励性的薪酬体系，并以此为主线，根据各个部门各个岗位与市场联系的密切程度，制订个性化的考核标准与薪资制度，比如，生产部门考核其产、质、耗指标；对产品开发部门除了考核其开发成果，还要考核市场效果和工艺基础研究情况；对营销部门既要考核产品销售结果，也要考量市场基础培育和发展状况。在科学分析和合理评价的前提下，以岗位设置为基础，按各类人员对企业经营发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点：加大核心层、骨干层的分配力度，对核心层实行领先型薪酬水平，对骨干层实行匹配型薪酬水平；合理确定普通层职工的收入水平，可以实行浮动型薪酬制度，逐步与市场接轨，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。

最后，努力追求员工与企业共同成长的目标

对大多数人来说，在物质生活得到一定满足的情况下，工作将不仅仅是谋生的手段，此时“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。每个人都希望自己在事业上有所成功，在社会上拥有相应的地位，尽管每位员工的成功标准各有不同，但是在与企业的成长中获得同步的发展，是每位员工的追求目标。因此，企业要坚持员工与企业共同发展的理念，尊重员工的首创精神、鼓励员工努力工作和不断提升自我、根据能力和业绩给予员工实现个人价值的机会，并在工作中提供、创造培训机会，让员工获得发展的空间和持续成长的机会，充分发挥自身的积极性、创造性和潜能，从而形成强烈的团队精神和归属意识，使企业保持富有活力的持久性发展。

“欲致鱼者先通水，欲致鸟者先树木；水集而鱼聚，木茂而鸟集。”对于烟草企业来讲，在当前较好的经济效益下，积淀了较为雄厚的人力资源。要有效地开发人力资源，并尽快将人力资源转化为企业的核心竞争力，企业必须从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和企业的总体经营战略联系在一起，方能为企业获取和保持竞争优势提供坚实的人才保证和智力支持。

第二篇：烟草企业人力资源战略分析烟草企业人力资源战略分析

无论国家之间，还是企业之间的竞争，人才都作为“第一资源”，而列现代企业管理的四大支柱之首的人力资源管理，对于挖掘人的才能和潜力所起的作用毋庸置疑。马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素；美国管理学权威彼德.杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”在现代烟草企业管理中，人力资源管理战略对烟草企业的未来发展至关重要。

一、人力资源管理战略的重要意义

人力资源管理是烟草企业提高效益的基础。人力资源管理职能可以帮助现代烟草企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在经济全球化浪潮汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。

人力资源管理是我国烟草企业获取核心竞争力的源泉。在我国已经加入wto十余年的情况下，我国烟草市场面临着激烈的竞争，竞争不容烟草企业有丝毫的懈怠，产品成本的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企烟草企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此，可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水；企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

科学地开展人力资源管理是烟草企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键。烟草企业的凝聚力关系到烟草企业的欣欣向荣、兴旺发达、未来前途，而科学地开展人力资源管理是烟草企业凝聚力的保证。人力资源管理对于企业而言，具有双重功效，显功效诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为这些要素是企业正常运转的必要条件。但是人力资源管理的潜功能在维护企业正常运转方面照样发挥着不可替代的作用，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。而实际上人力资源管理是企业正常运转的润滑剂，良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西：内聚力和向心力，这双重功能产生的结果更是硬的生产力的提高和企业利润的提高。我们善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。

另一方面，在烟草企业内部品牌建立中更多可以通过人力资源管理，提高员工的素质，建立员工形象，使之关心社会大众、遵守社会道德，更好的热情的投入工作，这是烟草企业内部品牌建设的过程，而人力资源管理是内部品牌建设的先锋。很多烟草企业集团投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传、却忽视了内部品牌，以及员工内部的培养，最终导致失败，比如安然事件，失败不是因为广告、或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，这可以决定一个企业的成败，人力资源管理应该成为企业品牌建设中的利剑，帮助公司加强竞争能力，提高员工各方面的素质，建立和维护良好的社会形象。

二、当前烟草企业人力资源管理工作的现状

由于种种原因，我国烟草企业在自身定位、现代人力资源开发等缺乏自主权，也使员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标；这样导致了烟草企业和员工工作主动性不强，主要表现为：

烟草企业人力资源观念落后和人事规划战略定位不明确。近年来，尽管虽然近年来有部分烟草企业在人力资源管理方面作了不少探索，但是大部分烟草企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，主要进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有真正认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

另一方面，我国烟草企业专业技术人员知识水平和创新意识亟待提高；高级管理人才和高新技术人才不足。我国烟草企业对人力资源的资本投资低于世界知名烟草大企业平均水平。这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。烟草企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。

烟草企业组织结构紊乱和工作流程松散。我国烟草企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使烟草企业难以整合和提升烟草企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。

薪酬激励机制缺乏。当前，由于烟草行业的特殊性和国家政策体制的约束等诸多因素，导致我国烟草企业缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于烟草企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致影响了烟草企业的凝聚力，不利于广大企业员工发挥主动性、积极性，进而影响了烟草企业长远的人力资源开发和烟草企业效率的提高。

烟草企业对员工的培训和人文关怀也不够。在后金融危机时期，尽管我国烟草企业的员工培训经费投入巨大，也确实做出了一定的成绩，但是仍然不能跟上时代的步伐。烟草企业没有把人力资源培训纳入企业整体规划战略，没有上升到一个战略高度；企业培训工作没有和企业其他职能部门及时联系沟通，人力资源部不了解企业营销系统所要解决的问题，培训是为了培训而培训，忽视培训是解决问题的一种手段，使培训变成了企业的一种时尚。培训课程设置单

一、枯燥、无味，缺乏系统性和实质内容。

另一方面，烟草企业追求利润和提高效益，无可厚非，但是也要考虑和照顾员工，尽可能地为企业员工实现自身的价值创造尽可能多的条件，把对员工的人文关怀落到实处，以便调动他们的积极性。

新经济时代的最大特点是人的价值被认可，“人本观念”已深入到企业经营的各个方面，这使得人事制度的建立和人事的选择都成为企业经营的重要一环，慎重的选择、任用，是双方面适应的结果。企业规避人事风险中遇到的问题需要系统地解决，只有各方面在公正、公平规范的市场环境下，化解风险才有可能，否则规避人事风险很容易触礁。

三、烟草企业如何做好人力资源管理战略

烟草企业人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。因此，作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，而企业的可持续发展要求现代企业必须具有一批高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才。时代的要求，企业发展的需要，对现代企业的人力资源管理提出了更加严格的要求，人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，做好烟草企业人力资源工作，须从以下几个方面努力：

第一，人力资源管理战略与烟草企业发展战略相一致。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用，因此，烟草企业人力资源战略的制定，应以烟草企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，烟草企业要获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与烟草企业目标的一致和平衡，必须使人力资源成为烟草企业核心竞争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。因此，烟草企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚烟草企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。

第二，烟草企业整个领导层高度重视人力资源战略。烟草企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行；最重要的是搞好烟草企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到有的放矢、岗有所需、人有所值；

另一方面，在选拔人才上，坚持”德才兼备”的原则。人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据。信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，烟草企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

第三，构建科学的长效员工培训机制。进行教育培训是提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，加强员工对企业了解，积极培养储备人才，增强烟草企业未来竞争实力的重要手段。信息时代、知识经济时代的到来，世界经济一体化的发展，对烟草企业人才的要求越来越高，烟草企业间的竞争实质上是人才所拥有知识的竞争，因此，烟草企业的员工必须进行及时的充电和学习，不断进行自我提高，否则必将被社会淘汰。人力资源管理部门为了烟草企业的长远发展就必须做好企业战略性人才即优秀管理人才、专业技术人员和科研人才的储备工作，通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为企业增强竞争实力、谋求长远发展的核心骨干力量。烟草企业的培训工作必须针对不同员工的不同的培训目标而进行，必须在征求各部门需求信息的基础上，分层次进行。对员工进行的教育培训，使员工达到知识更新、能力培养、思维变革、观念转变和心理调整的目的。市场经济的发展客观上要求烟草企业逐步建立起一种完善的良性培训机制，及时地反馈培训信息。

第四，制定科学的员工激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开企业人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。烟草企业必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究烟草企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。

第五，加强对烟草企业员工的人文关怀和企业文化建设。烟草企业文化是烟草企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用，是烟草企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于烟草企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着烟草企业的发展而日益强化，最终成为烟草企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的烟草企业文化下，才能增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，树立积极的工作价值观，使员工真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，最终使企业获取巨额利润。

总之，在我国已经加入wto十余年的情况下和当前新的国际发展机遇情况下，我国烟草企业要发展，要在激烈的市场竞争中立与不败，必须吸取国内外先进经验科学地开展人力资源管理，充分发挥市场作用，激发人的活力，挖掘人的潜力，同时要充分利用国内国际两种人才，紧紧抓住培养、吸引和用好人才三个环节，努力吸取尽可能多的优秀人才为烟草企业所用。只有这样才能促进烟草企业的持续健康发展，在全球烟草市场竞争中赢得一席之地。

第三篇：浅谈烟草企业人力资源管理一、烟草企业目前人员状况

在进入市场经济之后，人才资源发展战略被列在各家企业之首，因为，人是最活跃，最富有创造性，其它各种物质源只有通过人的再加工，再创造才能实现增值。市场经济从宏观方面讲是法制经济，从微观上讲就是人才经济，围绕吸收人才，留住人才，培养人才，用好人才，企业之间开展了资源竞争，实质上就是人力资源开发和科学管理水平的竞争。2021年，我国将取消卷烟特种零售许可证，“万宝路”、“三五”等各种外烟在国内市场销售份额将迅速增大，我国县城以上的城市将纷纷组建外烟的代理商和分销商，我们与外烟企业将是一场看不见硝烟的人才争夺战。

目前，我省烟草行业的员工是两种形式，一种是固定员工，一种是聘用员工，固定员工是从烟草公司80年代组建时，从糖酒、棉麻、土产等单位划过来的一部分员工，另一部分是烟草公司成立后，陆续分配来的大、中专毕业生和复员转业军人，聘用员工是近三年来烟草企业为适应实际工作的需要，向社会公开招聘的送货员、访销员和稽查员，目前在县级烟草企业中，访销、送货、稽查主要是聘用员工，他们占全体员工的五分之三，固定员工一般都是在管理和内勤岗位上，固定员工由于和聘用员工身份不同，不管其能力大小，还是水平高低都享受着工种、福利等（与聘用员工相比）无比的优越性。

二、建立适应知识经济的人才资源管理模式

（1）树立人力资源是第一资源的观念，在所有资源当中，人力资源是企业最宝贵的财富。首先，人力资源具有主观能动性，有目的地，有意识的利用其他资源去推进社会和经济的发展，其他资源则处于被动使用地位。其次，人力资源是可以不断开发的资源，人能不断地适应环境的变化和要求，担负起应变、进取、创新发展的任务，例如，我们招聘的访销员，一开始，并不熟悉烟草业务，通过培训和实践及不断加压，在很短时间内，有一部分人就会成为出色的访销员，向零售户促销名优卷烟和讲解识别真假卷烟知识，从而提高企业的经营效率。但是我们在过去的日常管理中，往往只强调个人对企业的如何忠诚、奉献；而忽视员工的自身发展与需求，导致很多没有人情味的制度象口号一样风行一时（例如：访销、送货人员每月出满勤、星期天、节假日不休息等），现在则应把企业和个人的需求、发展结合起来考虑，尊重人的发展规律，提倡亲和力，企业制度要有人性化，让员工感觉心情特别舒畅，真正树立主人翁精神，为企业可持续发展尽心尽力。

（2）招聘烟草企业所需要的员工（人才），烟草企业要想持续发展，必须在发展的每一阶段上，都能招聘到对企业发展起推动作用的员工，招聘工作若出现失误（如在招聘员工时，考虑到沾亲带故等因素），将会对企业产生极其不利影响。首先对人力资源供求状况不清楚，很可能出现计算机、营销等方面关键人才的短缺，不能确保人力资源合理利用。其次，招聘员工的素质不高，属于照顾性的招聘员工，会直接导致企业人力、财力和物力的浪费。三是对应聘者不能公平、公正，还会导致优秀人才的流失。招聘员工（人才）最重要的一点，就是被招聘的人对烟草企业文化理念、价值观的认同。这样，企业和员工双方才会产生水到渠成，得心应手的效果。否则，一个对烟草企业价值观不认同的人，其能力越大，对企业产生的危害就越大，笔者在这次学习班交流中，亲耳听到这样一个信息，某兄弟公司去年招聘

了一个员工，担任访销员工作，日常工作表现不错，今年该公司改为电话访销，该员工因无岗位解聘回家，在不到一个月的时间内，该公司查处一起贩烟案件，其当事人就是这名被解聘的员工，因该员工熟悉烟草行业内情况，贩烟和推销假烟比其他烟贩更狡猾。

烟草企业招聘员工是一个双向选择和相互匹配的过程，对企业的要求和对个人的要求，都要认真对待，要以设置的岗位为标准，选拔录用各类人才，既不能降低岗位标准照顾亲朋好友，也不能为了虚名而故意拔高要求，更不能无岗招人，导致工作效率下降，对企业造成不必要的人力资源浪费。

三、如何留住烟草企业发展所需要的人才

一个企业可持续发展，并不是看这个企业招聘到什么样的人，而是看它是否留得住人。在市场经济条件下，人才的流动是永恒的，2021年取消特种零售许可证后，营销人员（客户经理）是举足轻重的资源，就是目前在烟草行业内部，实行大市场、大品牌战略，省内外烟厂的有识之士也早已悄悄盯住了我们市场上的营销人员，因此，企业必须有好的机制才能留住企业所需要的人才。

（1）薪酬。目前，薪酬对各个企业来说是最主要的激励手段。在市场经济条件下，一切都是有价的，人力资源的价格也要受到供需变化的影响。无需讳言，就目前烟草行业来说，聘用员工的薪酬和正式员工的薪酬是极不合理的。首先从工作量上讲，现行业内访销、送货、稽查这三大块基本上都是聘用员工来承担，访销、送货的时间每天都在近10个小时左右，有些山区县路途遥远，早上6点动身，晚上6点钟以后才能回家，稽查人员也是这样，为了管住市场，不分白天昼夜，都战斗在专卖管理第一线。尤其对零售户实行户籍化管理与诚信等级管理以来，专卖人员对每一个零售户都要进行疏理整合，一户一档，工作繁重可想而知。由于得天独厚的优势，行业内固定员工基本上都是在管理和内勤岗位上，每天上、下班时间较为固定，能积极完成本职工作任务就算是优秀，因基本上在办公室内工作，客观上不存在高温、风号、日晒雨淋、寒风刺骨送货、雨雪道路泥泞等现象，与聘用员工相比，工作负荷量轻多了（尚不包括在办公室玩电脑扑克、嗑瓜子等，半脱产悠闲悠哉的固定员工）。从薪酬上讲，烟草行业内固定员工月工资均在2021元左右，聘用员工月工资均在800元左右，同工不同酬。聘用员工创造烟草企业70%的经济效益，获取了劳动力自身价值30%的报酬，固定员工创造烟草企业30%的经济效益，获取了超过劳动力自身价值70%的报酬。陈旧的用人制度和固定的模式观念，使同工不同酬变成了合法化，烟草行业不合理人事制度体制客观上导致固定员工养尊处优，长期以往，必将刺伤聘用员工的自尊心。就目前烟草行业两种薪酬形式来分析，一旦外资企业或外烟办事机构在本地招聘人才，薪酬标准高于烟草企业，现在的聘用员工就会很快流走。因此，企业对员工薪酬待遇要逐步走向公平。企业对待每一位员工要一视同仁（打破员工界限），对员工赋予的工作责任、所创效益，要和员工的薪酬、晋升等因素直接挂钩，使每一位员工在企业工作中有一种公平感。员工们不仅关心个人努力所获得的报酬，而且关心同类员工月收入和互比相对报酬量，薪酬体系设计合理是有效开发利用人才资源，推动企业实现战略目标的强有力的支撑体系。

（2）对企业员工实行全面的薪酬制，即“帐面工资”和“潜在工资”。“帐面工资”包括基础工资、工龄工资、学历工资、职务技能工资、奖金、津贴、分红、社会保险、企业福利等；“潜在工资”薪酬包含精神奖励和各种提升机会与升值空间，而且企业文化理念到了一定程度，非货币形式的“潜在工资”在留住人才方面的作用是越来越大，把“帐面工

资”与“潜在工资”科学的融为一体，人才资源的开发将起到事半功倍的效果，促使烟草行业的每一位员工人尽其才。

（3）绩效考评。绩效考评是对每一个员工工作业绩的正确评价，其考评的业绩直接同工资挂钩，在绩效考评中，务必做到公开、公平、公正，尤其在软指标绩效考评中，千万不能掺和个人感情色彩。同时在考评中，要实行分级考评，一级考评一级，在考评工作中，每年都应该根据企业运行情况制定新的考评方案。在绩效考评中要注意以下几个方面：一是重视员工对企业的长期价值，而不是短时的业绩；二是员工绩效转向个人、团队绩效并重；三是评价中要侧重于团队导向的行为，引导员工追求企业效益最大化。单个的员工和单位绩效考评的总和就是企业的最高效益和业绩。通过绩效考评促进企业运作体系的畅通。每个员工追求的是薪酬的认可，自身价值的体现，与烟草行业稳定的关系及受到尊重和良好的外部环境等。而绩效考评则是其中的纽带和桥梁，是对员工的德才业绩，全面的了解和公正的评价的一种手段。是对员工奖惩，薪酬变动的主要依据。

四、人力资源管理的发展远景

人力资源是知识经济的必然要求，随着市场经济的建立、信息化已经成为企业的一个支撑，信息社会的发展动力，是依靠人的因素及知识资本作用的发挥。人力资源对企业而言永远是第一位的。随着烟草行业改革的不断深入，烟草行业的员工在思想观念上将发生一场深层次的革命。固定员工的身份将被置换，正式员工和聘用员工在学习和工作上将在一个起跑线上，上岗靠竞争，收入凭贡献，即将成为烟草行业每一位员工的工作准则。聘用员工的雇用思想将自动消失，我靠企业生存，企业靠我发展。企业员工将真正成为企业的主人，主人翁意识将激励每一位员工发奋工作。

企业与员工将实现双赢，我国正式加入wto已有3年，烟草行业与其他行业一样，面对两个转变和两个市场，即卖方市场转入买方市场，计划经济转为市场经济，国内市场国际化与国际市场国内化，在市场经济和入世规则的作用下，国家对烟草行业的保护性政策将逐步取消，烟草企业必须在市场经济中重新认识自己。企业和员工必须勤奋崇智，共创共享。首先在专卖管理上，以打私、打假为主，把工作重点由专卖管理转到服务上来，通过网络协会，把零售户建立成烟草专卖管理的第一道屏障，自觉抵制，假、私、非、超、无五种烟对市场的干扰。同时在卷烟经营上，坚持规范经营，疏导结合，以网络协会为载体，统一卷烟零售价，真正让每一个零售户在公平、公正的基础上，相互竞争，依法经营。同时，烟草企业在提高自身经济效益的同时，要提高辖区内零售户的合法经营效益，真正使企业、员工和零售户在市场经济的大潮中融为一体，共同为广大消费者服务，使烟草市场始终处在一个良性循环的轨道。

在烟草行业内，通过省局（公司）和市局（公司）不间断的培训，给各类人才的脱颖而出提供一个良好的环境，烟草企业不断的解放思想、深化改革和开拓创新，为建立以“人才”为核心的灵活高效的员工关系奠定了基础。企业培养和用好人才，必然推动企业可持续向前发展，同时在企业内部，不断加强领导与员工的沟通，使企业内部逐步形成相互作用、相互联系、相互依赖、相互制约的管理机制，最终实现企业与员工双赢。

第四篇：烟草企业如何加强人力资源建设烟草企业现代人力资源建设之路任重而道远

1.序言

随着改革开发步伐的不断深入，中国加入wto组织，全球实现经济一体化，中国市场不断被打开。虽然改革开放一直作为我国国有企业的热门话题和企业发展的主题思想，而且我国也一直不断在鼓励和支持企业内部改革。烟草行业属于国家垄断性的行业，纳税主力军，自从改革开放以来，烟草行业实行了“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制；由于其行业的特殊性以及市场逐步开放带来的内部严峻竞争压力。近年来我国的烟草工业企业开始走向规模化、品牌化的发展之路，也开始了烟草行业的兼并和重组之路。

我国烟草企业实施企业重组和合并的根本目的主要是1）2）对内改革创新，目的在于提高企业的实力，节约资源；集中力量、资源与外部竞争进行抗衡。

企业重组和合并后，新老问题都显现出来。基于本文的内容和范围，着重分析企业的人力资源方面的特性。

2.我国烟草企业人力资源管理的特点

1、传统的人事管理主要以“事”为中心，被定为成企业的一个辅助性的职能部门，而且人力资源部门的地位和授权目前还无法统筹管理整个集团的人力资源，在处理人力资源事物和进行沟通的时候，受到较大的约束和管制。传统人事管理和现代企业战略管理的差异在于：传统管理思想认为人事管理部门是一个成本消耗部门，而现代企业管理理念认为人力资源管理部门是一个为企业获得隐形利润的部

1门。

2、部门职能、任务划分不明确，岗位职责不明确。

3、岗位设臵不合理。在很多企业里，岗位设臵不是因事设岗，而是因人设岗；或者岗位之间的职责不明确。实现定岗定员、定岗定酬，真正发挥激励作用的效果。

4、员工队伍结构不合理。从计划经济到市场经济的转换过程中，烟草企业的人事管理还处于传统管理模式，还未进行改制改组，员工队伍结构复杂；又属于我国的国有大企业，劳动关系和劳动福利待遇更是多种多样。学历上从小学、初中、中专、技校、大专、本科、研究生、博士、博士后烟草企业几乎都存在，其中生产车间操作人员的学历普遍偏低。

5、薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。

6、已经开始引入绩效评估，但水平较低。

7、人力资源管理缺乏高级人才。

总的来说，目前大部分烟草企业的人力资源管理主要还是处于传统的人事管理阶段，还未形成现代人力资源管理体系。但各企业对人力资源管理逐渐开始引起重视，如我国较大的烟草集团云南中烟、湖南中烟等，通过前几年引进国外saperp等系统结合管理咨询。企业的综合管理已经提升到一个比较高的水平，不仅生产力得到了提高，而且企业的人力资源管理体系已经开始形成，上述的困难和特点开始得到缓解和逐步解决，那么对于其他企业而言，如何能够借鉴这些企业的成功经验，从目前的初级的人力资源管理过滤到战略人力资源管

2理呢。答案就是必须把人事工作中一些必要的程序流程化、标准化。

3.烟草企业合并重组后人力资源存在的问题

1、实施了重大重组、合并的烟草企业无论从战略上还是从规模上都发生了很大的变化，所以进行组织机构调整是一种必然趋势，也是一个根本任务。烟草企业作为一个典型的传统的国有企业，关系比较复杂，而且双职工比较多，裙带关系复杂，在调整的过程中，将存在很大的阻力。

2、重组后各厂、单位、部门应该按照集团总的思想和规划进行统一编制和实施人事制度和分配方式，而工资和福利作为员工最为关心的问题之一，重组后短时期内无法统一；如果分配不合理，将直接影响员工们的工作积极性。导致工作质量或效率下降，甚至重组后企业都会存在多套员工工资、福利分配方式和形式。

3、烟草行业的重组打破了地域上的限制，普遍呈现跨地域、省的合并和重组。由于原属于不同的地域，不同的企业具有各自不同的人事管理办法和制度，所以重组后人事管理水平的差异比较明显，这些差异为新集团公司的整合带来了一定的困难。

4、企业重组后从计划指标、生产订单、计划排产、物资采购供应和营销系统到计划预算、成本控制等都要重新规划、统一调度和分配，除此之外，各自的企业文化也将面临着融合，但是文化作为一种上层建筑不是一撮而就的，没有正确的方法经历一定的时间是很难融合的。

5、企业重组后员工突然增多，但员工素质和层次却各不相同，呈

3现的劳动力水平参差不齐。

6、根据国家有关法律和政策，企业不能对一些员工进行开除，而且有些员工不仅不能开除，而且还受法律保护。然而，众所周知，大型制造企业里老员工居多。人力亢余而且文化层次总体水平不高，但他们具有丰富的工作经验。由于多种原因和因素制约，导致人力资源部门经常只能对优秀人才望洋兴叹，因为有人才需求却没有空缺岗位，成本控制有限；最终导致“优秀人才引入不了，不需要的人员也出不去”的现象。

7、行业没有形成一套标准的、操作性强的岗位说明书和操作规范。企业缺乏一套切实可行的岗位说明书和操作规范，经常是企业有制度，却难以贯彻下去。

8、人力资源部门的工作任务将不断加重。重组后的企业一般会在纵向上加强“集权”，在横向方面，将组织扁平化、拓宽横向实施部分的“分权”、然而，在人事方面将主要采用“集中式”的管理方式，这会导致人力资源部门的工作量加大、任务加重。

4.人力资源业务标准化的目的和意义

所谓业务标准化是根据企业的战略计划和发展目标，在某种特定的组织结构下，为了提高企业的工作效率、加强部门和岗位之间的配合，对企业重复出现的业务进行重新梳理和优化，将客观要求，规定的标准的工作程序和工作方法作为行为准则，并用制度的形式将其作为行动的准则，并用制度的形式将其作为行动的准则。而人力资源业务标准化就是对人力资源管理过程中常用的业务流程进行优化，提

4高其运作效率，并将流程处理参与的岗位角色、工作职责、所用资源等用制度进行固化，从而使得流程的参与者遵守执行。对人力资源业务进行标准化后，将使得企业获得以下的优势和好处：

1、可以通过业务标准化为企业人力资源管理建立高效的协调管理秩序，业务系统形成一定的秩序，相互分工协作，达到有机一体，有助于共同实现企业目标。通过制定和实施企业运作的秩序标准，使人力资源部门内部以及与其他部门、单位之间的各类元素能够充分配合和衔接，形成有机联系。这样能够确保企业人力资源体系的正常运作，维持正常的秩序；可以确保各项处理工作根据标准执行，做到规范化、标准化、简单化；同时也避免了内部的扯皮和混乱。

2、将企业人力资源事物透明化。

3、有利于资源量化。对企业今后的人、财、物资源的调动也可以做到快速、敏捷的计算和运作。

4、有利于人力资源管理经验的总结、提高、普及、延续。

5、能够增强企业的执行力度。可以讲企业管理走向真正的“依法治厂”的科学管理到道路。

6、可以讲企业文化和其他规章制度融入标准化的业务流程中。

7、能够从战略、组织、效率和绩效等方面对企业的人力资源业务流程进行整合和优化。

5.实施人力资源业务标准化的困难和问题

由于烟草行业的传统性和企业本身的特殊性，一般机构庞大，地域辽阔、人员众多、情况复杂、烟草集团公司的人力资源业务标准化

5工作困难重重，将遇到很多不可逾越的障碍。

1、对一些业务点，无法用量化的指标进行衡量，从而影响最终的业务标准。

2、由于国家针对国有化体制或者烟草行业特殊政策的约束和影响，导致各企业在实施、标准化的过程中遇到难题。

3、国有企业人事部门在对招聘、考核、晋升提名等事务进行决策的时候，可能受到多方面因素的影响，也将导致无法执行标准的业务流程的现实。

4、制造型国有企业员工人数众多，需要较长的时间收集和整理一些基础数据。如果一味为了满足时间的约束，则收集上来的数据和信息将不准确、不真实，最终导致过多的垃圾数据，从而阻碍实现业务标准化，严重影响报表结果。

5、人是企业的三大资源之一，它不仅是一个最活跃的资源，也是企业一个最可变因素。要执行业务标准化，首先要将每个员工，特别是人力资源管理部门员工的思想转变过来，积极参与业务标准化的建设，接收和适应新的业务处理流程。

6、受到过去传统认识管理思想的影响，人事管理部门仅被看做一个服务部门，往往认为该部门只有成本消耗并没有为企业创造价值，在企业的地位比较低，不利于推行各项人事制度和变革。其实，作为人力资源管理部门，肩负着企业人力资源战略规划的重任，人力资源部门工作开展的好坏、规划的优劣、资源的调配情况将直接关系着企业的生产力以及生产效率。所以，必须要提高人力资源部门的企

6业地位。

7、企业是由各个部门共同组成，相互分工协作，要做好人力资源业务标准化，需要相关部门的积极配合以及员工的支持，否则，管理和协调将十分困难，标准化难以得到顺利推行和实施。

8、由于集团公司下属有多个企业，特别是烟草行业跨地区、区域重组后，这种情况更加突出和明显。由于不同的地区、不同的企业具有不同的特性，企业文化以及价值取向。所以，若要将整个集团的人力资源业务用同一种模式、标准来统一和规范有很大的难度。毕竟存在地区差异，以及经济、收入、企业规模等方面的影响，所以要进行业务的规范标准和统一存在很大的困难。

6.要实现人力资源业务标准化首先要了解人力资源管理与企业战略关系

人力资源管理部门作为管理企业的三大资源之一的核心部门，为企业做好“选才、育才、用才、留才”工作，切实保证企业的劳动力支持和智力支撑，最终提升企业的执行力度，为早日实现企业的战略目标而提供充分的保障。

要实现企业的战略目标，必须要做好企业人力资源战略规划，以为人力资源规划是企业战略中的一个组成部分；从另外一个角度来看，人力资源规划就是要清楚的知道要实现企业未来的战略目标，需要什么类型的人才、数量、质量、技能等特性，然后对企业内部目前的人力资源进行分析后，提出一些为确保企业战略能够顺利完成关于人的规划。人力资源部门需要涉及最优化的人力资源配备和文化、福

7利待遇等。同时也体现了人力资源部门的工作是属于主动型，而不是一种被动和附属的行为。它存在的目的在于如何确保企业在实现战略目标过程的过程中吸引企业需要的人才，然后如何激励他们为企业服务，创造价值，最终实现企业的目标。

作为一个烟草企业，如何要做好一个能与企业战略目标相符合的人力资源战略规划，首先必须要明确企业的战略目标，清楚的知道企业未来的发展思路，研讨作为人力资源部门将如何面对挑战，确保目标顺利完成；接着，要做好企业内外部人力资源的调研和分析工作，包括了企业内部的现状调研工作，以及国内烟草行业人力资源的特点和现状。人是一个很难控制和掌握的资源，必须用科学的方法和优秀的管理理念来留住人才和吸引人才；其次，将现状与未来的预测进行对比后制定科学合理、可操行强的人力资源规划方案；最后，要紧密关注企业的发展方向和步伐，要灵活的随之改变。自古以来，对于人的革命是最艰难的，如果失败，则将成为一场灾难。所以，需要领导和决策层的决心和深思熟虑。

7.人力资源业务标准化还需要对“人力资源管理”以及“部门工作职责”重新定位

为什么要对“人力资源管理”和“部门工作职责”重新定位。这是因为传统人事管理和现代人力资源管理两种不同模式具有不同的特征：

传统的人事管理主要以企业员工相关的“事”为核心，忽略了事务的主体，而强调的是主体的载体即“事务”。人事部门主要以完成

8事务为主要目标，主要的工作是负责招募人员、员工考勤、工资计算、合同档案管理以及其他事务工作；它忽略了人作为企业最重要的一种资源是能够产生能动和贡献的这一特性；这种人事管理体制将人作为一种成本，企业一般只对员工进行安全、制度的培养，没有很好的激励和促进员工，反而由于这种体制降低了员工的劳动积极性和创造力。现代人力资源管理的任务就是通过招聘、培训、考核、奖惩、薪酬、福利、激励等一系列针对企业员工的管理活动，促使员工发挥最有效的积极性和创造性，从而做好“选才、育才、用才、留才”；最终通过员工为企业付出劳动、智慧和服务，实现企业价值和目标。与传统的人事管理最为不同的就是现代人力资源是以企业员工为一种资源，以人为核心，将人视为一种资本，着重进行人力开发，追求的是一种对员工的周期管理；通过人将组织、岗位、流程、任务、目标、绩效等关键因素紧密联系起来，形成企业运作一个重要的网络和动因素；同时，能够将员工的发展与企业的发展相结合，体现更多发展和进步的思想，并且能够提升员工的主人翁精神；此外，能够引用激励手段促进员工的工作效率，激发员工的创造力和积极性。通过绩效考核，大大提高企业的执行力度，促使个人、部门实现绩效的动力。

烟草企业要实现真正的现代人力资源管理，人力资源或人事管理部门本身必须要能够转变传统的思想，吸取更多先进和科学的管理思想理念，重新对自己部门任务和目标，以及岗位任务和目标进行定位。人力资源部门的工作内容和职能可以从组织管理、人事管理、培训和发展管理、绩效评估管理、工资和福利管理这几个方面来划分。

9人力资源部门可以通过一些管理软件管理企业的人力资源，如erp系统，这样就可能通过信息化手段减少很多枯燥乏味，需要手工、重复性的劳动操作，将大部分时间用于研究如何“选才、育才、用才、留才”，考虑如何才能挖掘出员工最大的潜能和才智。一旦能做到实现这个工作职能的转变，可以说传统的人事管理部门已经从原来扮演为人服务、执行行政处理的服务部门转变成一个参与企业决策的一个资源计划、组织、管理的人力资源部门。从某种程度也可以说从一个成本消耗部门转化成进行资源优化的、间接为企业创造利润的一个部门。

8.未来人力资源管理业务

人力资源管理的总体流程主要是围绕实现企业战略发展计划目标进行设计的，企业根据战略发展计划和目标下达人力资源部门的管理目标，人力资源部门根据任务和目标，以及战略计划和管理手册的指导下对自己部门进行工作计划。工作计划主要包括以下方面：

1、指定人事招聘规划、组织管理规划、培训管理规划、福利管理规划、工资管理规划、绩效管理规划等。人力资源从总体上体现的就是“事前的计划、适中的控制、事后的分析”。

2、能将整个企业的人力资源管理工作与企业的战略和运作密切相关，围绕企业的人才资源最优化为主题，将企业的组织、招聘、福利、工资、调动、培训发展、职业资格、绩效考评充分的融合在一起，形成一个有机的统一体系，从而为企业实现真正的现代化管理奠基基础。

10烟草企业如何解决从传统的人事管理向现代化人力资源的转型，这条改革之路任重而道远。但是，我们相信随着烟草企业的重组的开展、管理的不断创新，改革步伐的迈进，人力资源管理将不断契合企业的战略发展，烟草企业人事管理将一定能够成功的完成它的“蜕变”，只是现在还有待于不断解放大家的思想，吸收一些国外先进的管理思想，需要一定的时间。

随着车间厂房的烟机轰轰声响，时间的不断推进，烟草企业人事管理将走上一条良性循环的发展之路，将跨越到一个崭新的发展水平上，也将越来越好。

第五篇。企业文化资源怎样开发利用。企业文化资源怎样开发利用。

企业文化资源开发利用首先得对其进行盘点、去鉴别、去筛选、去分择、去归类……即对现有企业文化资源进行评估，做到心中有数，只有在充分正确评估企业文化资源的基础之上，才能顺利进行地开发利用企业文化资源。企业文化资源评估主要包企业文化核心资源、中层管理者文化资源、基本员工文化资源、企业文化外部资源等环节。

很多企业在未对企业自身的企业文化各种资源要素进开发评估前，对自身的家底是模糊不清、心中无数的。评估对企业所基于的地域特色、行业大势、历史因素、社会环境、现实契机等进行分析，将各种要素界定在特定的研讨范围内，以文化视角审视其背景要素，探询该企业的企业文化的由来和发展；评估将对企业人员的文化素质、价值理念、行为规范、企业形象以及管理方针、经营思想等进行判断，对业已形成的企业文化的基础资源进行评估，这将为企业文化的塑造设计提供重要和充足的依据；评估将对企业在企业文化建设上与其发展不相适应的各种负面因素，尚存的难点和差距进行诊断，以期引起关注和改善。同时，在评估的过程中，会产生一系列的思考，逐渐形成企业文化主体设计的思路。

一、企业文化核心资源评估

在企业文化资源的各种要素中，人的因素第一，企业文化的各种要素，人的因素第一，从一定的意义上说，所谓企业文化，就是企业“人化”。“企”字没有了“人”就成了“止”，止者，停也；企业也就不存在了，人是企业文化理论和实践的中心和主旋律。企业文化核心资源评估包含企业家、中层管理者、基本员工三个方面的文化资源评估

１、企业家文化资源评估

在企业人中，最核心的人是企业家。企业家不仅是一个企业经营管理上的企业领袖，而且还应当是企业文化的思想领袖。在有的企业，企业文化有的时候往往是企业家个人思想的扩大化，他的思想资源，往往是企业文化的源头。企业文化资源开发首先要以企业家的思想资源为源头，围绕企业家的个人经历、性格特征、文化背景、决策水平、创业意识、经营哲学、管理观念、思维方式、工作作风等各方面开展，为评估分析积累丰富的素材，找出企业家的个人特质。对企业家个人特质的正面评估，要符合实际，恰如其分，不能任意拔高，但也不能评估不足。

此外，在对企业家文化资源评估方面，除了对企业家个人特质进行评估外，还必须注意对以最高领导人为代表的高层领导层这个企业家群体作出分析评估。在分析评估时，在维护团结稳定的前提下，不回避矛盾，甚至把他们放置到问题的焦点中去分析，既正面肯定他们的正面要素，同时也恰当准确的分析他们存在的负面因素。

２、中层管理者文化资源评估

在现代企业中，中层管理者一般指企业职能部门负责人和企业分支机构的负责人。在企业里，他们承上启下，上传下达，是企业的精英分子和中坚力量。在企业文化评估实践中，除了重点把握企业家的思想资源外，重点和主体的考察调研对象就是这个阶层的人员。企业的中层管理者，多数是在企业成长起来的骨干，也有的是引进的管理人才。当今不少企业为了适应市场竞争的需要，大多数用竞聘上岗的制度，这个层面人员的文化心态，往往形成企业文化的主流心态。如中国电信业有一