管控体系设计和运营体系提升管理咨询项目建议书

管控体系设计和运营体系提升管理咨询工程建议书2024/1/231目录一、对xx总公司地产事业部需求的了解二、工程范围和实施方法三、工程安排和预期成果四、公司简介2024/1/232xx总公司地产事业部背景情况xx总公司是xx市政府属下的大型国有企业，成立于1992年12月28日，注册资金62.8亿元，现拥有资产128亿元。公司担任建立及运营管理广州市快速轨道交通系统，同时运营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。地产事业部是隶属于xx的一个事业部，担任地铁沿线地产资源相关资源的深度开发。事业部成立于2004年8月，自成立以来，先后以独资和协作的方式进展多处居民住宅和商业住宅的开发。同时加强地铁沿线、特别是地下商业资源的再开发，获得了良好的经济效益和社会效益。随着2021年xx建立工程的终了，地产业务将成为xx总公司的主要利润来源，并将承当部分转岗员工的再就业工程，成为集团事业安康开展的保证。2024/1/233xx总公司地产事业部的运营困惑俗话说，隔行如隔山。作为xx总公司下属的房地产运营业务，与主营地铁开发业务的运作方式、管理方式、决策机制相距甚远，由地铁总公司直接插手运营地产业务很容易遭到地铁开发业务运营思绪的影响，不利于地产业务快速稳步的开展。房地产行业的开展，以及广州地产市场的猛烈竞争，要求地产从业者的必需具有开速的决策机制和快速应变才干。地产事业部经过1年多的开展，经过多次的工程开发，积累了大量的地产开发、运作的阅历，曾经逐渐成熟起来，成立独立的企业实体的时机曾经成熟。2024/1/234xx总公司地产事业部的咨询需求设计xx总公司对地产事业部的管控体系，并结合地产业务独立成公司运作的需求，设计地产公司的法人治理构造。设计xx总公司地产控股公司的组织构造，设计公司的地产业务〔工程〕的运作方式。完善公司的管理制度，建立并优化公司的主要业务流程。建立完善的职务阐明体系、绩效管理体系和薪酬体系。2024/1/235目录一、对xx总公司地产子公司需求的了解二、工程范围和实施方法三、工程安排和预期成果四、公司简介2024/1/236我国房地产运营环境变化将促使行业内部进展整合，猛烈的竞争将逐渐导致房地产企业的优胜劣汰。土地的公开招标政策的实施，导致开发商土地本钱的上升和资金需求的添加央行房地产贷款政策趋向严厉，导致企业融资困难和资金链的紧张市场有效供应的添加和消费者的日趋成熟，要求提高开发企业的专业才干土地供应工程融资产品营销市场环境对企业的实力和管理才干要求越来越高，优胜劣汰将成为行业开展的一个必然趋势2024/1/237努力改善公司本身的运营管理，吸引、凝聚优秀人才，是地产业务未来生存并做大做强的根底。行业的了解逐渐加深、对行业时机的把握才干加强业务流程建立、优化，提高业务运作才干企业管理程度的提高业务运营才干的提高建立高效的鼓励机制建立科学的管理体系2024/1/238针对行业的情况和地产事业部的情况，我们将从五个方面入手开展咨询任务——任务内容与思绪：企业内部管理诊断管控方式与组织构造确定企业战略明晰中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系2024/1/2391、资料搜集2、内部访谈3、调查询卷重点搜集房地产事业部年度运营情况、战略规划、各项规章制度等对地产事业部中高层管理人员采取分别访谈，对普通员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题。针对公司运营战略、企业管理、人力资源和企业文化等方面的内容，进展问卷调查，并对调查询卷进展统计分析，构成分析报告。在管理诊断部分，将采取多种手段，调查研讨xx地产事业部运营管理现状：2024/1/2310经过深化分析，全面诊断地产事业部的管理现状，找出制约开展的中心问题，提出处理的建议与思绪：2024/1/2311运营战略战略目的能否明确并明晰传达给员工？战略措施能否有效？产品在市场上具有什么竞争优势？战略需求开展的中心资源与才干是什么？…企业管理人力资源人力资源情况能否满足事业部〔企业〕开展的要求？薪酬和考核体系能否能吸引和保管开展所要求的优秀人才、并发扬员工的积极性？企业文化能否和企业运营目的一致？…集团和事业部管理方式能否有效和权责清楚？事业部内部组织构造和部门设置能否合理？公司的管理机制能否灵敏？公司的监控体系能否完善？管理和业务流程能否顺畅运作？…地产事业部管理现状经过系统而深化地分析企业内外部环境，明确制约企业开展的关键问题，并提出相应处理问题的建议与思绪2024/1/2312在战略明晰部分，将从事业部内外部环境分析入手，分析地产开发业务运营情况、前景和竞争优优势：2024/1/2313内部环境分析国家政策法规环境分析行业开展要素分析行业构造变化分析市场开展趋势分析……外部环境分析房地产业价值链分析事业部资源与本钱构造分析事业部运营才干与潜力分析……事业部运营环境分析事业部的战略环境情况与趋势现有各项业务的运营情况中心业务的开展前景中心业务的竞争优优势2024/1/2314然后，对事业部的开展战略进展明晰，并详细指点各业务的运营方式：2024/1/2315对公司的长久开展和未来业务构造有一个明晰的认识将公司的战略愿景转化为详细的、挑战性的、可度量的、合理的战略目的明晰公司开展战略思绪确定公司中心竞争力构成确定企业开展方式目的建立与公司总体战略相顺应的主业开展战略及多元业务开展战略将公司总体目的分解落实到每一项详细业务，明确各业务和产品在各区域市场开展的详细战略目的和财务目的内容愿景公司战略业务战略公司战略目的业务开展目的2024/1/2316在事业部转变成控股公司的过程中，重点需求处理的是法人治理构造的问题：董事会如何定位及如何对经理层有效鼓励和约束——2024/1/2317功能定位机构设置任务规那么约束鼓励董事会高级管理层职能部门及下属控股子公司高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；运营决策机制；……部门设置；流程配合；资源配置；……战略决策层战略支持及执行层运营执行层2024/1/2318集团企业对各业务的管控方式主要取决于各业务模块与主营业务之间的相关性：2024/1/2319控制力度紧松业务关联度高度相关不相关直接运营战略制定战略导向财务管控2024/1/2320中海、招商、中远对其房地产业务的管控方式值得xx集团自创：中海集团绝对控股上市中国海外开展中国海外兴业中海地产股份〔上市〕100%绝对控股79%绝对控股招商集团相对控股上市招商集团招商蛇口工业招商地产股份〔上市〕100%绝对控股46.2%相对控股中远合资非上市企业中远集团中化公司〔500强〕中远地产有限股份2024/1/2321集团将可独立运作的业务专业化，调整集团总部定位，加强业务协调、培育、投资、控股管理的职能：2024/1/2322市场化专业子公司集团总部公司二级部门职能部室总部功能：战略开展业务协调管理业务孵化、培育〔创新管理〕、产权管理公司整体人员开展、业务协调财务控制、监视对条件成熟的业务设立子公司管理：延伸业务构成独立子公司部分业务专业化开展、明晰划分本钱中心、费用中心及利润中心。经过总部间内部市场化机制实现管理、协调；公司建立全面预算管理体系；建立公司投资、本钱控制系统；未来企业集团架构－表示图2024/1/2323在地产公司未来的管理方式设计中，将针对各业务单元确定集分权程度：特征举例集权关系到公司长久开展的决议与行业关键胜利要素高度相关的具有规模效应的行为需求一致规范化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体呵斥艰苦影响的高风险的决议品牌管理战略规划营销与渠道开展根本战略新业务开发战略与财务控制分权短期决策详细的业务操作型决策需求作出快速反响的决策影响面小，且低风险的决议专家型决策网络维护市场推行渠道开展2024/1/2324特别对于房地产业务，将根据行业特征、开展阶段和其他重要要素，确定未来房地产业务开发方式：开展阶段针对不同业务运营单元建立相应的管理方式，并界定业务单元的详细运作职能，以构成互动式的管理。战略导向的公司业务拓展互动式管理行业特征房地产业务运营单元未来公司总部工程部管理方式独资公司管理方式协作公司管理方式其他特点总部直接纳理方式在确定公司房地产业业务开发管理方式时，将广泛研讨并自创国内业界的最正确管理阅历，为构建适宜公司的房地产业运营方式提供有效的管理保证。2024/1/2325参照标杆房地产企业组织构造，将对地铁地产事业部组织构造提出改良建议，或重新规划组织构造。2024/1/2326办公室工程谋划信息中心财务中心企业开展工程部1工程部2控股公司2参股公司控股公司1某房地产集团经过对中海、招商、万科、中远地产企业的组织构造的研讨，它们根本都采取这种矩阵式的企业组织构造，集团总部主要提供指点、支持与辅助，业务主要依托下面的公司〔工程部〕去推进，这种构造是与目前中国地产行业的开展程度相顺应的。未来的地铁房地产公司应自创这种方式，并结合地铁房地产事业部实践情况，调整组织构造，以顺应公司未来业务开展的需求。2024/1/2327在确定企业的组织构造后，需求明确公司各部门的使命和关键职责，并对部门进展定岗定编。〔举例〕2024/1/2328市场运营部的使命与职责使命稳定并开展用户群，并以有价值的重点客户为中心坚持并开展品牌笼统坚持在个人与企业市场位置的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但坚持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理根底与专项市场研讨营销战略规划年度/月度详细营销方案制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推行规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控关键职责2024/1/2329流程作为企业战略的承载者，流程管理作为现代企业的重要管理手段，发扬越来越大的作用。突破部门设置屏障，以开发工程为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立刻作出反响优化信息通路并建立适当的监控机制结合公司组织构造和人力资源现状关键运营活动每一步有章可循，责权明晰流程设计的根本原那么如下：2024/1/2330地产开发工程业务关键流程框架〔举例〕客户接待流程预定流程退定流程认购流程签约流程换房流程退房流程按客户需求施工变卦流程入伙效力流程客户赞扬处置流程艰苦设备、资料采购流程工程整体验收流程工程部专业人员调配流程 开工销售客户效力开工验收售房物业效力方案设计规划方案设计初步设计扩初设计施工图设计确定营销方案施工、监理招标工程资金预算工程决策开发工程确定工程中心人员任免工程实施洽商变卦进度控制资金控制质量控制一级流程二级关键流程部分三级流程2024/1/2331地产开发工程资金预算确定流程〔举例〕流程设计原那么：在原有估算根底上进展调整，作为公司资金控制的根底流程控制重点：工程部组织各个相关部门的参与，与财务部严密配合制定出工程资金运作方案流程总担任人：公司总经理流程输入输出信息：工程投资预算扩初设计方案工程预算方案2024/1/2332地产开发工程资金预算确定流程〔举例〕工程技术部责任人备注3流程开发工程投资收益预算流程流程文件编号：流程协调控制部门：工程部总责任人：总经理本流程共1页之第1页流程制定人：审核:签署:生效日期:总经理办公会12工程部总经理开发项目确定市场营销部不经过工程概算财务测算工程预算销售费用及收入预测与整体运营计划对比分析财务部组织各部门调整工程概算评审经过工程、监理招标2相关部门总经理财务部经理总经理运营管理部资金配合方案制定工程总监工程总监工程预算工程估算1扩初设计方案确定总经理3扩初设计方案2024/1/2333针对xx地产事业部的管理现状，我们将经过五个步骤搭建、分析、优化相关流程：2024/1/23341.0优先顺序2.0特征3.0评价4.0优化5.0实施1.1流程管理的团队

1.2确定影响商业利益的中心流程1.3确立流程使命

1.4 流程图1.5有效的客户声音2.1流程中应有适当的丈量目的2.2资料数据的搜集与有效性3.1评价流程的丈量目的3.2分析流程的丈量目的3.3选择流程的丈量目的3.4评价现有绩效的差距4.1优化流程控制系统4.2制定管理流程图4.3优化流程工程关键活动提交新的管理流程图寻觅中心与商业战略相一致现有差距，以便到达企业目的建议改良的时机，并进展排序，制定任务方案工程预期成果2024/1/2335流程优化后，在地产公司在运营管理过程中将到达以下目的：各部门在调整后的组织构造框架下能迅速开展任务充分思索公司信息化的接口在业务开发全程贯穿客户的需求强化职能部门在前期决策的作用有效衔接规划设计和施工图设计建立动态监控、调整运营方案与方案预算的体制有效的管理监理、销售等外包环节强化客户效力中心的作用，规范其重要作业流程2024/1/2336并搭建起地产公司的中心的管理流程和任务流程体系。2024/1/2337中心流程清单管理流程业务流程战略运营调控投资开展资本运营工程开发方案设计工程实施销售效力公司战略拟定流程年度运营方案拟定流程投资研讨分析流程开发工程监控流程运营投资决策流程本钱控制资金管理公司运营方案与预算调整流程投资工程跟踪流程董办事务处置流程战略同伴选择、引进流程…………开发工程确定流程工程中心人员任免流程设计方案确定流程规划设计确定流程工程资金预算流程选择工程监理流程选择施工单位流程艰苦设备、资料采购流程施工质量控制流程供应商管理流程工程整体验收流程施工资金管理流程单项工程结算流程营销方案制定流程售房流程签约流程退换房流程按客户需求施工变卦流程入伙效力流程客户赞扬处置流程物业公司管理流程…………房地产企业中心流程文件清单〔举例〕2024/1/2338最终协助公司健全和完善相关重要管理制度。中心制度清单某企业人力资源管理制度某企业审计任务制度某企业品牌管理制度某企业战略规划管理制度某企业融资管理制度某企业投资管理制度某企业运营方案和预算管理制度某企业责任中心业绩评价规范某企业股权管理准那么某企业董事考核管理制度某企业技术研发工程管理制度某企业薪酬管理制度…………房地产企业制度文件清单〔举例〕2024/1/2339在人力资源管理体系提升部分，将首先经过任务分析，为公司建立规范的岗位描画体系：2024/1/23401、岗位职责该部门总体职责的细化，是指点部门内一切岗位员工努力完成部门义务的详细内容2、权限和责任该岗位开展任务的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI目的公司对该岗位最关注的任务内容，它建立在部门考核目的根底上5、岗位资历与技艺要求完成该岗位各项任务的最低要求6、职业开展该岗位可以向本部门或其它部门提升的职位2024/1/2341在明晰界定各岗位职责的根底上，将为公司建立战略导向的绩效考核体系。2024/1/2342C销售人员的才干A销售人员的业绩人际交往才干影响力员工开展*沟通判别和决策方案和执行任务态度客户效力销售量〔销售额〕利润情况回款销售单价销售费用＋B销售人员的主要任务职责平安质量指点*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和开展*实施业务开辟发现并满足客户需求工程过程管理技术才干＋某企业咨询工程销售人员考核目的表示图〔例如,不适宜本咨询工程〕2024/1/2343经过建立全面的绩效管理体系，公司能更准确地评价员工的奉献与绩效，培育开展所需的关键人才。培训开展培训开展赋予更大的责任赋予更大的责任培训开展内部转岗培训开展培训开展赋予更大的责任内部转岗培训开展内部转岗培训开展绩效评价矩阵需求提高到达要求典范典范到达要求需求提高任务业绩(产出目的)态度(投入目的)投入态度产出业绩目的转化过程才干全程绩效管理2024/1/2344根据行业和企业的情况，建议适宜企业未来开展的薪酬体系：薪酬福利体系根本工资年功工资职务工资月度绩效奖特殊奉献奖年终分红薪酬福利工资奖金法定福利公司福利工资结构考虑因素能力稳定性职责绩效成果安全感归属感2024/1/2345薪酬构造薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬程度调查保证外部公平经过任务评价确保内部公平过程二经过合理分配薪酬构造保证鼓励有效性经过确定业绩工资与考评成果比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图XX任务评价薪酬程度调查工程运作整体过程薪酬构造细化完善薪酬体系新的薪酬体系将包含薪酬构造和薪酬级别两个维度：2024/1/2346经过上面五个方面的任务，显著提升事业部运营管理才干，为未来地产业务开发和高速生长打下坚实根底。2024/1/2347短期目的为事业部找出影响企业运作和开展的中心问题与关键环节，进展全面分析研讨，提供系统建议和处理方案。经过广泛而深化的企业内外部调研，为公司指点提供做出艰苦决策所必需的信息资料和有力根据。协助事业部明晰未来战略开展目的，并建立科学的战略规划体系。对事业部进展全面的管理提升，提供包括集团对地产业务的管理方式、组织构造优化、管控体系与业务流程再造、考核薪酬、人力资源管理等内容的管理提升处理方案，促进企业安康快速开展。长久目的立足更宽广市场生长，提高中心业务竞争才干在竞争日益猛烈的市场环境下坚持稳定继续的增长和开展，逐渐成为广州领先、国内一流的大型房地产公司经过参与工程培育内部管理人才，协助公司的各级管理人员获得现代运营管理知识，提高运营管理技艺。我们期望经过该咨询工程到达如下目的：2024/1/2348目录一、对xx总公司地产子公司需求的了解二、工程范围和实施方法三、工程安排和预期成果1、工程模块划分和预期成果2、工程小组构造和工程时间安排3、工程成员引见4、工程费用四、公司简介2024/1/2349整个工程将按照四个步骤进展。第一步骤内部管理诊断，包括工程启动和内部管理诊断两个阶段：工程启动企业内部管理诊断进展工程培训完成工程预备任务确定阶段任务目的和成果召开工程启动会主要任务内容企业战略明晰企业内部管理诊断管理方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系2024/1/2350工程启动企业内部管理诊断员工意见调查现有资源评价、企业资源控制和利用情况调查产业构造分析、运营情况分析公司高层、中层、基层访谈主要任务内容企业战略明晰企业内部管理诊断管理方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系2024/1/2351第二步骤为企业战略明晰企业战略明晰确定事业部的资源与才干开展规划确定地产业务战略开展目的体系〔3-5年〕对地产业务开展战略进展分析对地产业务总体开展战略进展明晰主要任务内容企业战略明晰企业内部管理诊断管理方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系2024/1/2352第三步骤为管理方式和组织构造确定，包括管理方式确定、组织构造调整两个阶段集团和企业管控方式确定构建企业的管理监控体系确定地铁集团总部和业务单元集分权范围，在坚持下属公司灵敏运营的同时保证公司总部的有效控制针对不同开展阶段和重要性的业务或子公司,对三种管理方式进展选择三种规范集团管控方式与地铁集团战略、业务匹配度分析主要任务内容组织构造调整企业战略明晰企业内部管理诊断管理方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系2024/1/2353管理方式确定提出组织构造调整方案，明晰界定部门责权关系和部门任务接口组织结合工程组针对组织构造、部门设置进展讨论分析现有组织构造运转的优势与缺乏分析明晰后的战略对公司组织构造的要求主要任务内容组织构造调整确定部门使命、职责与岗位编制企业战略明晰企业内部管理诊断管理方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系2024/1/2354第四步骤为管理才干提升阶段，包括任务制度构建和流程体系优化两个阶段明确各部门在流程中的位置与角色，界定流程在部门间的任务接口对任务流程进展优化和调整构建、分析、梳理现有任务流程明确战略和管理方式对任务流程的要求主要任务内容优化任务流程完善管理制度企业战略明晰企业内部管理诊断管理方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系2024/1/2355与各部门充分讨论，确保制度的顺利实施设计关键管理制度分析、梳理现有管理制度列出关键制度清单主要任务内容优化任务流程完善管理制度企业战略明晰企业内部管理诊断管理方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系2024/1/2356第五步骤为协助提升人力资源管理体系，包括职位阐明书编写、绩效管理、薪酬管理体系设计三个阶段：撰写职位阐明书与员工讨论界定岗位任职要求与员工讨论界定岗位职责根据定岗定编，确定职位阐明书撰写任务量主要任务内容职位阐明书编写绩效考核体系设计企业战略明晰企业内部管理诊断管理方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系2024/1/2357协助确定岗位关键绩效考核目的(KPI)协助制定员工绩效考核和薪酬管理体系协助确定部门关键绩效考核目的〔KPI〕协助制定部门绩效考核管理制度主要任务内容职位阐明书编写绩效考核与薪酬管理建议开展相关培训辅导企业战略明晰企业内部管理诊断管理方式与组织构造确定中心管理和任务制度流程体系提升协助提升人力资源管理体系2024/1/2358工程提交成果总汇项目成果文件1、管理诊断《公司管理诊断报告》2、战略明晰《公司发展战略明晰报告》3、管理模式设计《集团管控模式分析报告》《公司管理模式分析报告》《公司组织结构设计报告》《公司部门职责》2024/1/2359工程提交成果总汇〔续〕项目成果文件4、制度与流程设计《公司核心管理与工作流程设计报告》《公司核心管理制度》《流程设计培训》<公司职位阐明书><公司绩效管理与薪酬体系建议案><公司部门考核目的汇总><公司岗位绩效考核目的汇总>5、人力资源体系设计2024/1/2360工程时间安排注：工程正式启动后，经双方协商后，不排除对每