【S电脑有限公司员工培训存在的问题及优化建议分析9400字（论文）】

S电脑有限公司员工培训存在的问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u1578前言 前言IT行业是一个知识衰减率较高的行业，技术发展快，知识更新周期短。IT企业所处的竞争环境变化越来越大，替代产品越来越多，行业潜在竞争对手越来越不可预知，资金已经不再是信息行业的壁垒，人才已经成为重要的行业壁垒。处在这样一个竞争这么激烈的行业里的民营企业，怎样吸引和留住人才，才是企业维持长久发展的根本。中小型民营企业在吸引人才方面，相对于大型企业来讲，没有优势，没有庞大的资金后盾为人才提供具有竞争力的薪酬，那么中小型企业只能在如何留住现有人才、如何将现有人才培养出具有竞争力的人才才是重中之重，这就是所谓的人力资源管理理论讲的员工培训。跨入21世纪，全球经济进入了知识经济时代，知识更新速度加快，技术创新日新月异，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力，知识的话语权和技能的先导性将是这场对决的规则，而企业人力资本投资和培训开发正成为企业发展中所关注的焦点。人力资本对企业竞争力的作用己毋庸置疑，人力资源成为第一资源。这些都给中国的企业尤其是中小企业带来了前所未有的压力，越来越多的中小企业认识到，企业要生存发展，就必须重视员工的教育和培训。本文以S电脑（惠州）有限公司人力源管理中员工离职原因和解决对策为研究对象，本文旨在研究S电脑（惠州）有限公司员工培训中存在的问题。1、S电脑（惠州）有限公司员工培训现状1.1培训的组织管理S电脑（惠州）有限公司的实力和人员有限，没有专门的培训组织机构。但为了便于对公司培训的掌握，公司要定期召开会议讨论公司的培训发展状况，关注日常的培训事宜。总结以往强技术培训、弱管理培训的特点，加强对技术培训的配置。由相关人员负责对技术培训方面的策划推进。对于企业内部培训，可以邀请行业内的科研专家来公司授课，与公司的技术骨干做深层次的技术交流。S电脑（惠州）有限公司趋于把培训交给培训合作伙伴。但这并不意味着企业在培训这一块可以省心。培训合作过程中也存在着种种风险，具体来说主要是能力风险和合作风险：能力风险是指合作企业是否有足够的能力完成培训服务，以提高企业的绩效；合作风险也就是培训合作过程中企业和合作者之间不合作的风险；同时在合作过程中，企业可能遭受合作者机会主义行为带来的风险。截至2015年，S电脑（惠州）有限公司共有员工2997人，其中，商务员工1490人，占员工总数的49.72%；劳务工1507人，占员工总数的50.28%。由于劳务人员基本是农民工，其工作稳定性相对较差，而劳务人员的比例却占到了员工总数的一半以上，给公司在人员的管理上带来了一定的难度。其中，高层管理人员（公司领导）4人，占员工总数的0.13%；中层管理人员（部门经理）25人，占员工总数的0.83%；基层管理人员（分部经理）16人，占员工总数的0.53%，上述三类管理人员共计45人，占员工总数的1.50%；职能部门员工48人，占员工总数的1.60%；保障部门员工11人，占员工总数的0.37%；基层操作员工2893人，占员工总数的96.53%，总体上S电脑（惠州）有限公司实施扁平化的管理模式，管理人员较为精简。在商务员工人员素质构成上，大专以下学历976人，占商务员工总数的65.5%；大专学历310人，占商务员工总数的20.81%；大本学历200人，占商务员工总数的13.42%，研究生（含）以上学历4人，占商务员工总数的0.27%，总体上讲人员素质结构偏低。S电脑（惠州）有限公司商务员工学历构成如图2-1所示。图2-1BS电脑（惠州）有限公司商务员工学历构成比例1.2高层管理者的培训在S电脑（惠州）有限公司整个生命周期中，企业主体并非是一成不变的。待企业发展成熟期后，产品技术渐趋成熟，销售收入显著提高，企业规模进一步扩大，企业的技术风险和市场风险明显降低，但管理风险逐渐增加，企业的管理问题逐渐突出。而原先的创业者大多只是某方面的技术专家，往往没有受过正规的工商管理教育，管理技能较差，或者管理者并不乐于管理公司和关注公司今后的发展，而只是乐于创建公司，出售公司。在管理制度方面，S电脑（惠州）有限公司的创业者是从科研院所或大企业中出来的科技人员，这些技术出身的领导对技术本身有着很深的技术情节，他们精通技术，具有较高的科研开发能力，能带领科研人员为企业开发新产品。但是对于经营之道知之甚少，纵然有一些人员有丰富的理论知识，也缺乏丰富的实际操作的经验。S电脑（惠州）有限公司还没有建立起一套与企业发展相适应的、富有效率的激励机制，多数企业没有形成一套现代企业理念和价值观的企业文化。1.3S电脑（惠州）有限公司员工培训调查1.3.1调查方法为了详细了解S电脑（惠州）有限公司现有培训工作的情况，采取了问卷调查法，对S电脑（惠州）有限公司的员工进行了问卷调查。针对S电脑（惠州）有限公司员工进行随机抽样调查，共发放问卷200份，共回收有效问卷198份，有效回收率为99%，因此本次调查具有一定的可信度。调查的时间是2015年12月份-2016年1月。1.3.2调查分析调查结果显示，所有接受调查的员工均参加了新员工入职培训，参加管理培训的员工占32.2%，参加技能培训的员工占82.3%，只有3.4%的员工表示接受了综合素质能力，有5.1%的员工职业发展的培训，见图2-1所示。图2-1员工培训调查示意图关于员工参加培训方式的调查，有85.2%的员工表示参加课堂教授的培训，有13.1%的员工表示参与过案例分析的培训，有32.4%的员工表示参加过自我学习的培训，有19.2%的员工表示参加过情景模拟的培训，有14.5%的员工表示参加过拓展训练培训，有43.2%的员工表示参加过指导人传授培训，如图2-2所示。图2-2员工培训方式调查示意图关于培训效果的调查，有6.8%的员工认为培训非常有作用，有32.1%的员工认为培训比较有作用，有29.3%的员工认为培训作用一般，有31.8%的员工认为培训没有效果，如图2-3所示。图2-3员工培训效果调查示意图2、S电脑（惠州）有限公司员工培训存在的问题分析2.1缺乏培训的文化氛围S电脑（惠州）有限公司往往依靠个人奋斗成功建立的，然而在继续发展过程中，不能及时获得和充分利用各种技术、信息资源和社会关系资源，对培训的作用与功能缺乏正确的认识，尤其是对于高层领导的培训。缺乏计划性、科学性与灵活性，不能从企业文化的高度理解高层领导人员的作用与培训，造成企业领导干部专业过于细化，知识面窄，思维僵化，创新能力差，缺乏大局观、全球观。由于缺乏培训理念的指导，培训的内容就也多为理论介绍，缺乏实战的案例，即使有为数不多的案例也过于陈旧，无助于培训功效的提高。就培训专业而言，缺乏管理、金融、信息科学、电脑网络等方面的最新知识。培训内容中最大的问题是不重视价值观念的培训，很少或根本没有用企业核心的价值观念来指导培训。企业高层领导人员的培训需要的是培训专家，与国外情况不同的是我国培训的师资主要来自学校，缺乏实际经验，只能空谈理论，这也包括现时比较流行的MBA的教学师资。而且他们也缺少培训这一专业的业务学习与技能训练。这样的师资在领导人员的培训过程中偏重“课堂教学”，案例分析与研讨较少，主要以教师为中心，根本不可能做到双向的沟通与交流，缺乏培训应有的文化氛围，也就不可能达到应有的培训效果。案例教学，这种教学方法具有无可比拟的优点，通过经典的案例教学可以使员工能够巧妙地处理多种多样的实际问题，使其有极强的适应能力与解决问题的能力，因为他们受到良好的基础训练。可以为工商业界精英提供制定各种决策的工具和框架，培训和强化各级管理人才，尤其是企业高层管理人员的管理技能与技巧。其效果远胜于常规的理论教学。而S电脑（惠州）有限公司的管理人员的培训，从培训方法论的角度上讲，最大的问题在于案例教学，即使是我国的MBA也是如此。而我国的高层管理人员的培训的起步较晚，案例教学方面空缺很大。当然，经典的案例可以参考，但是也可能由于文化价值、市场背景、管理理念、企业情况等各方面的差异，也不能照搬照抄。为此，我国应该建立一套符合我国高层管理人员培训实际的案例系统。2.2员工培训体系不健全S电脑（惠州）有限公司对员工培训重视不够，投资不足。首先，由于目前S电脑（惠州）有限公司人才流失率较高，尤其是核心员工的流失，会给企业带来致命的打击，使不少中小企业降低了对员工的信任。对员工只重视使用，不重视培养。只考虑短期成本收益，从人才市场招聘人才，从同行企业中挖人，不愿对员工进行培训”，怕承担培训后员工跳槽的风险。其次，S电脑（惠州）有限公司的管理人员认为员工培训投入巨大但成效不明显，确切地说培训是企业的一种成本，作为成本：当然能节约就节约，能省则省。2.2.1培训需求模糊S电脑（惠州）有限公司进行培训时往往是为了培训而培训，不进行培训需求分析，很容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训只是流于形式。培训需求分析是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析，寻找员工现有状况与应有状况的差距，以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程。企业培训前不进行员工个体和企业组织目标分析，使培训工作有很大的盲目性，不能充分体现员工的实际需求，达不到预期的培训目标，培训满意率低，浪费了培训资源。有调查表明，有近25%的员工认为自己的发展需求与企业的需求不太一致。2.2.2员工培训内容较为单一从S电脑（惠州）有限公司在发展的各个阶段对员工采取的培训可以看出，在开展培训时一般注重企业培训过程中的“短板”，即形成“缺什么补什么”的培训理念，而且企业在培训时往往只注重在短期内给企业带来收益的培训，如员工技能培训等对员工素质的培训却涉及不多，只希望员工能提高具体的操作能力，提高劳动生产率。如今的培训不仅要使员工掌握必需的工作知识和技能，而且要让员工懂得如何在现代企业中工作，如沟通技能、团队工作技能，还要改善员工对企业的态度，乐于为企业做出贡献，实现企业的价值和自身的价值。从企业的长远发展来看，培训内容单一，这既不利于员工的自身发展，也不利于企业的长远发展。2.2.3培训的方法和技术落后S电脑（惠州）有限公司员工培训也偏重于“课堂教学”，培训方式单一，培训时往往以培训师为中心，单方面讲解，缺乏培训双方的交流与沟通，培训师不能在培训过程中根据对员工的了解调整培训内容和培训重点，影响了培训效果。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”等培训方式的效果相差甚远。而且培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三阶段模式，培训方法和技术的落后，不仅影响了培训的效果，也在一定程度上影响了员工接受培训的积极性。2.2.4培训效果缺乏有效的评估和反馈培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节，整个培训体系的成功运作依赖于科学的考核评估机制。S电脑（惠州）有限公司不重视培训结果的评估和反馈，往往是培训一完就结束了，对培训效果的检验仅限于培训过程，而不是在实际工作中进行评价检验，造成了培训与实际工作的脱节。即使有的企业对培训进行评估，方法也比较单一，仅仅是在培训中进行考试，事后不再作跟踪调查。2.3培训风险大培训风险是指由于观念、组织、技术、环境等因素，影响企业培训过程及结果，而可能对企业造成直接或间接损失。从其成因来看，企业培训风险包括内在风险和外在风险。2.3.1内在风险所谓培训的内在风险，是指由于S电脑（惠州）有限公司对培训缺乏合理规划和有效的管理，导致培训的质量不高，使得培训没有达到预期的效果，培训的投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括以下几种风险：（1）培训的观念风险。培训的观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对培训的认识和定位不准确而有可能对企业造成不良影响和损失。目前，尤其在一些人才流失较为严重的S电脑（惠州）有限公司，企业高层领导存在着对培训的不正确认识，如认为“培训是一种成本”，“高层管理人员不用培训”，“内部培训人才不如从外面引进人才”等等，这些错误的观念往往会影响培训的效果。作为直接参与人的S电脑（惠州）有限公司员工，他们对培训的认识也会直接影响着培训的成败。例如，有些受训员工认为自己学历高，有技术，懂管理，没有必要进行培训；培训是搞形式主义，应付检查等等。由于对培训存在着这些错误的观念，导致培训流于形式，收效甚微。（2）培训的技术风险。培训的技术风险是指S电脑（惠州）有限公司在培训需求分析、制定培训计划、风险评价及培训实施过程中，由于做出的判断和结论不及时不正确而可能对企业造成的损失。有些企业由于培训需求不明确，培训需求调查不深入，没有与企业远期、近期目标结合起来，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的“短板”相结合，培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要，培训缺乏针对性，达不到预期的目的，因而也就不可能有效益。2.3.2外在风险培训的外在风险是指培训项目已经达成了预定目标，但由于各种外在因素的存在，又可能导致企业遭受各种直接或间接损失。对S电脑（惠州）有限公司而言，常见的培训外在风险主要包括以下几种：（1）人才流失的风险。在S电脑（惠州）有限公司中，高级技术人才和高级管理人才是稀缺性人力资源，其劳动的可替代性低，其知识和技能的专用性强，他们是企业效益的主要贡献者。而这类人才均接受过大量培训，掌握了行业先进的技术，在人才市场上具有较强的就业竞争力。如果企业不能给他们提供施展才华的舞台，他们可能会流向待遇更好、发展空间更大的企业。由于S电脑（惠州）有限公司对人才的依赖性强，因此其人才流失的风险也就比一般企业高。S电脑（惠州）有限公司的人才流失，不仅会造成企业技术断层或者企业运转失灵等直接损失，还会对企业的形象、士气等造成负面影响。（2）培养竞争对手的风险。S电脑（惠州）有限公司培训的目的是培训后的人才要为企业所用。但是，如果人才流失，他们大多数流向本企业的竞争对手，或者另起炉灶，创办新的企业，而他们掌握本企业的技术或管理“情报”，这对企业来说无疑是一种潜在的威胁。（3）专业技术保密难度增大的风险。对S电脑（惠州）有限公司而言，在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术，这些经验和技术是构成其核心竞争力的主要构件。这是一个企业在市场中立于不败之地的根本保证。这种自有技术必须牢牢控制在企业手中，才能形成持久的竞争力。这就必须通过培训使参与这一工作的人员掌握其技术和管理诀窍，才能使之转化成生产力和具体的产品。显然，掌握的人越多保密难度越大。对S电脑（惠州）有限公司而言，掌握核心技术或商业机密的核心技术人才的离去，可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄漏，从而给企业带来难以想象的后果。（4）培训的效益回报风险。S电脑（惠州）有限公司的知识和技术具有周期性短、时效性强、发展变化快的特点。如果此时企业进行战略调整，如转产、工艺改造等就会使培训完全没有回报。如果是企业进行技术更新，工艺调整或同产业新产品的开发，就可能使正在培训或刚培训完的知识和技术过时，回报期缩短。因此，S电脑（惠州）有限公司的培训收益风险较大。3、S电脑（惠州）有限公司员工培训的对策建议依据以上分析，依据培训相关知识，人力资本理论以及目标管理等理对S电脑（惠州）有限公司员工培训提出以下的改良对策。主要分为三个方面，其一是建立企业员工培训制度，其二是创造员工培训的文化氛围，其三是设计核心员工职业生涯的发展。具体如下：3.1建立企业员工培训制度3.1.1企业领导层的重视与参与S电脑（惠州）有限公司的领导者往往是由技术人员转变而来。他们己经认识到技术工作与企业经营管理工作是两种有重要差异的工作。这有利于他们顺利地向科技型经营者的转变。而仅仅停留在表面上的认识是不够的。在实践中，由于思维和思想观念上的惯性，科技人员在从事具体的经营管理工作，处理具体经营管理问题的时候仍然以科技人员的习惯来行事。某些对于科技人员来说是良好的习惯，但对于从事高技术企业经营的企业经营者来说，却是“不良习惯”。这对于科技人员向经营者的转变会起阻碍作用。3.1.2建立培训投入制度S电脑（惠州）有限公司从政府方面获得的支助资金少之又少，因为S电脑（惠州）有限公司的研发资金的主要来源是自筹和银行贷款，而S电脑（惠州）有限公司本身规模小，用于科技创新培训的资金绝对数低。除了部分观念超前的先进企业能够按照要求投入培训经费外，多数企业根本无法达到这个要求，甚至许多企业没有多少投入。为此，必须使人力资本投资优先，逐步加大投入，强化企业培训作为现代企业的一项制度，严格按照国家规定的培训投入要求，有条件的企业应视自身的情况加大投入力度，从而把培训制度化。3.1.3借鉴企业培训外包运作模式S电脑（惠州）有限公司要实现员工的有效培训，得寻求合作伙伴，可以借鉴国外企业员工培训外包运作模式。（1）前期筹划准备。首先，企业在寻求前应对企业的培训需求做出正确判断，培训需求决策过程可以通过组织分析、人员分析、任务分析及其外部资源分析实现，对管理层人员进行培训时尤其要审慎；其次，进行培训项目内部运作与合作的成本、效益分析。最简单的办法是计算现有工作人员完成某项选定的培训活动成本及效果，与合作的成本与效果对比，以此来决定是否进行该培训项目的合作；再次，培训合作决策要根据现有人员的能力及特定的培训计划的成本而定。（2）挑选合作伙伴。在选择培训伙伴过程中，特别应注意下列问题：首先，合作伙伴的信誉，他们必须对客户的相关资料予以保密，与该项任务不相关的人员（公司内外）不得共享或者翻阅相关的资料；其次，合作伙伴是否具备客户企业所要合作领域的相关专家及成功案例；再次，调查他们以前的客户，了解他的服务水平及客户对他们的评价结果。（3）商谈（签定）合同。如果企业找到一个比较理想的合作伙伴之后，接下来就是双方商谈合作合同的具体条款。企业应当确保自己的利益在合作合同中得到充分保证。还应该清楚地把自己的要求和合作伙伴没有达到期望将会采取的措施写入合同，另外，为了和合作伙伴形成均势，企业最好聘请经验丰富的专业律师来充当合作项目的法律顾问。在合作合同中的重要条款主要包括服务范围和绩效标准、定价计划、第三方审计和合同条款转化及终止。（4）实施监督。在培训合作实施过程中，企业应加强监督，加强与合作伙伴的沟通协作，使合作方了解企业的真正需要。沟通的方式包括：定期召开会议、双方的项目主管保持密切联系等，协助合作方分析情况并做出及时改进，指导合作方建立质量保证体系。在培训合作结束时，对培训效果进行评价：是否公平地分配了企业员工的受训机会；通过培训是否提高了员工的满意度、管理人员的满意度以及顾客的满意度；是否获得了时间和成本的节约；受训员工对现在所提供的培训计划是否感到满意；是否增加了企业对核心价值的关注。3.2创造员工培训的文化氛围有人认为，S电脑（惠州）有限公司的规模太小，很难形成自已的企业文化。而实际上企业文化有优有劣，但不存在有与无的问题。无论主观意识如何，企业都有指导自己行为的观念（有的是自觉的，有的是无意识的）。自觉地培育健康的企业文化，是所有成功企业的共同之处。我们可以看到，能够生产优质产品或提供优质服务的企业，无一例外的都在生产优质的精神产品或提供优质的精神服务。可以这样说，企业从初级阶段迈向高级阶段的标志就是优秀的企业文化—企业精神产品的诞生。以信息技术为核心的S电脑（惠州）有限公司，其员工已不是“经济人”或“社会人”，而是“文化人”，是在关注人的尊严和人文关怀基础上的具有“人性”和“人力”相统一的全面创造性的文化人。因此，在对他们进行培训管理时，仅有刚性的制度约束是远远不够的。事实上，培训成功的S电脑（惠州）有限公司，无不有优秀的企业文化作支撑。企业文化建设对S电脑（惠州）有限公司的员工能起到潜移默化的作用。尤其是强文化，会强烈影响该企业的领导风格、领导方向，并影响员工对企业的根本看法。而这些都是企业能否有效率织结构吸引人才的主要影响因素。良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，使其齐心协力地、努力地实现企业的战略目标，而且也可使企业吸引和留住人才。3.3设计核心员工职业生涯的发展在知识经济时代，人才的竞争更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。同时S电脑（惠州）有限公司中多为高层次的人才，他们非常注重自我发展和体现自己的价值。因此，我们应首先注重对员工人力资本的投资，健全培养机制，为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终生就业的能力。对于核心员工尤其如此。核心员工掌握着企业核心技术、从事企业核心业务以及处在企业核心岗位。核心员工决定了企业的核心竞争力。核心员工包括有创新能力的技术创新者，有杰出管理能力的企业家，有丰富经验的销售经理，有较高专业技术和技能的财务总监等等。当核心员工感觉到他仅仅是高级打工仔时，就很难形成对企业的绝对忠诚。所以