李践赢利模式商业系统

赢利模式TM商业系统诚信宣言

我郑重承诺：保证诚信正直！绝不违反规那么！绝不弄虚作假！

宣誓人：企业家的三大根本思想

1、数字思维2、成果思维

3、内向思维赢利模式八大步骤市场调研一、市场调研政策法规调研分析竞争对手调研分析产品调分析目标客户调研分析——四只眼睛看市场1、政策法规调研分析法律法规产业政策税收政策金融政策政策法规是企业的第一大风险2、竞争对手调研分析1.为什么要调研竞争对手2.谁是我们的竞争对手？3.调研渠道4.主要内容5.如何建立情报组织？6.保密管理1.对手优劣势2.组织结构〔总部、子公司以及核心区域的组织结构〕3.核心人才〔管理、技术、创新、营销方面和核心人才〕4.产品状况〔研发、主营产品、附加/非主营产品〕5.管理手段6.营销手段、策略〔价格策略、通路/渠道、推广/广告策略〕7.客户资源〔大客户〕：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率8.最新举措〔更新信息〕：前7项的变化及其它信息9.成功经验10.财务数据分析〔细分到月的销售收入、直接/间接本钱、费用、毛利率、税后利润〕主要内容3、产品调研分析〔1〕行业调研总量、速度、趋势〔2〕产品细分市场是群体用户是个体企业只为一小局部人效劳同类产品以价格、质量细分产品调研的目的1.认清你的产品2.认清行业趋势3.认清竞争对手与目标客户4.产品的差异化与创新高价格低高质量低4、目标客户调研分析1.地理区域细分——省、市、区、县2.人口细分——年龄、家庭、性别、教育3.从行为细分——购置时机、环境、使用率、态度、忠诚度、购置方式4.从消费心理细分——个性、收入、生活方式目的1.明确目标消费者2.他们的需求是什么？他们的问题是什么？寻找时机MarketResearch二、寻找时机〔SWOT分析〕1.SWOT分析〔举例：某知名家电公SWOT案例〕1.完善的营销网络渠道2.快速的产品分销能力3.具备了一定的信息技术根底4.物流体系的改造和升级为公司开展超级连锁实行品牌战略奠定了根底。5.专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为公司最重要的战略资源。劣势W优势S威胁T时机OSOWT分析SOWT分析1.渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放2.为适应未来品牌、跨行业产品分销战略急需储藏大量合格专业人才3.“高本钱、低利润〞的运作模式尚未得到彻底改变我们的3大劣势1.借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。2.国内家电行业的渠道整合给公司的成长带来时机3.突破传统分销模式，向以电子商务为根底的分销渠道型企业转化。SOWT分析SOWT分析我们的3大时机我们的7大威胁1.企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶劲。2.参加WTO，公司面临“国内竞争国际化〞的严峻挑战。3.国内市场的不标准和信用的缺失使公司的时机本钱增加4.A公司的快速扩张和开展。5.B公司上市后经营目标针对本公司。6.C公司抢夺客户。7.小公司价格恶性竞争。优势时机寻找切入点二、寻找时机〔SWOT分析〕续案例：深圳万科的10年加法〔1984-1993年〕·1987年，王石在深圳组建成现代科教仪器展销中心〔万科前身〕经营办公设备、视频器材的进口销售业务。·1988年，政府批准万科股改方案，募集基金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。·1990年，万科进入连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域。·至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、广告、饮料、印刷、机加工、电气工等13大类。·经过10年的加法，万科开展成为中国多元化的集团企业。·1992年，王石算了一笔帐，把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。·多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。·同一时期，走多元化开展道路的联想、海尔和华为集团的开展速度和规模都远远超过了万科。·1995年，万科开始全面调整房地产开发战略，一改正去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。·1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司；·1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电效劳公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%·2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权；·2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润；·10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有10年的减法，也就没有今天中国最大的房地产开发商。案例：深圳万科的10年加法〔1993-2003年〕明确客户三、明确客户1.客户购置的好处是什么？_______________________________2.在何处购置？何处使用？_______________________________3.在何时购置？_______________________________4.客户对价格的承受度_______________________________5.客户对品质的期望_______________________________——对目标客户，你了解什么？6.客户对效劳的期望___________________________________7.购置时是单独或与他人一起？___________________________________8.购置频率如何？___________________________________9.客户购置的传播诱因___________________________________10.未来3年，以上问题会发生怎样的变化？___________________________________三、明确客户1.客户战略定位2.分类管理3.成功模式4.三大核心产品定位四、产品定位确定目标市场M1M2M3P1P2P3单一产品和市场M1M2M3P1P2P3有选择的专业化M1M2M3P1P2P3产品专业化M1M2M3P1P2P3市场专业化M1M2M3P1P2P3全面覆盖注：P—产品M—市场1.产品的五大黄金价值1〕名字2〕包装3〕服务4〕卖点5〕品质产品的五大黄金价值2.常用的五大战略1〕差异化战略2〕低本钱战略3〕聚焦战略4〕区域领先战略5〕附加价值战略好名字是产品成功的一半——名正言顺刘德华——刘福荣叶童——李诗诗梁咏琪——梁碧芝李玟——李美林舒淇——林立慧关之琳——关家慧孟庭苇——陈秀文秦汉——孙祥钟可口可乐百事可乐宝马一样的东西，区隔不一样，结果就不一样。确定产品卖点——独特的销售主张〔USP法那么〕1.独特2.给消费者好处〔客户有需求〕3.竞争对手没有4.支持点——单一而精准赢利目标五、赢利目的1.财务目标①销售额②回收款③成本④费用⑤毛利润⑥税后利润⑦应收账款⑧库存2.客户目标①新客户开发率②客户流失率③客户满意度④客户投诉率⑤客户重复购置率财务指标〔KPI〕预算指示细分〔按月分解〕客户指标〔KPI〕客户指标细分〔按月分解〕产品指标〔KPI〕一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二合计3.制定目标的五项原那么1.明确的2.可量化3.具有挑战4.大小结合，长远结合5.要有时限公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标……千斤重担万人挑，人人头上有指标4.预算制定方法5.预算制定步骤6.制定预算的核心重点绩效管理六、绩效管理——价值连城的管理方法绩效管理的四大步骤：〔一〕制定明确的目标绩效目标的四大关键：1.责任者2.数字化3.时限4.分解细化公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标……千斤重担万人挑，人人头上有指标部门目标层层分解a.细项法那么b.业绩目标与时间结点关键绩效指标〔KPI〕：财务目标销售收入回收款人均销售额成本毛利润利润应收账款库存客户目标新客户开发率客户流失率客户满意度客户投诉率客户重复购置率〔二〕措施与方案：措施、方案就是实现目标二确定的行动方案和时间表。〔三〕评估与检讨员工只做你检查的事1.每日目标评估检讨2.每周目标评估考核3.每月目标评估考核4.每季目标评估考核5.每年目标评估考核五定原则：定时、定点、定人、定量、定责每天绩效评估1.两会制度

晨会+夕会2.3每3对照

每人、每天、每件事对照目标、对照过程、对照结果日报表：客户拜访日报表周评估表：公司名称：部门：部门主管：填报时间：月日单位：万元月经营总结表：公司名称：部门：部门主管：填报时间：月日单位：万元行动日志日报表：周一年月日周目报表〔四〕鼓励与处分通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有如果已实现鼓励与嘉奖1.薪酬的根本制度低底薪+高提成员工做鼓励的事：工资〔30%〕+绩效奖励〔70%〕毛利提成〔毛利=收入—本钱—营业税金〕2.新员工鼓励制度3.月业绩英雄团队表彰制度4.职称评定待遇A.客户代表〔普通员工〕B.高级客户代表〔评定标准：半年业绩到达60万以上，补贴100元通讯费，每半年评定一次〕C.工程经理〔评定标准：半年业绩到达100万以上，享受公司副经理待遇，每半年评定一次〕D.工程副总监〔评定标准：半年业绩到达150万以上，享受公司经理待遇，每半年评定一次〕E.工程总监督〔评定标准：半年业绩到达300万以上，享受副总监待遇，每半年评定一次〕5.半年和全年业绩奖励制度A.客户部每月业绩前3名，由公司人力资源部与获奖者沟通决定奖励方式，〔比方：公司领导亲自请员工及家属吃饭，旅游等〕。评定标准：每月底线合同100万元以上〔部门经理以上职务不参与此项评比〕。B.上半年业绩前3名员工，到外省公司参观、考察、学习一次。〔回收款上半年不低于120万，全年不低于250万〕C.全年业绩前3名员工，第一名不低于1万元的物质奖励；第二名不低于8000元的物质奖励；第三名不低于6000元的物质奖励。〔第一名可并列，其余不并列，总人数不超过4人〕6.重大业绩重奖奖励7.促销鼓励8.流动红旗A.在规定的期限内，超额指标的超额局部给予重奖B.年度当月毛利额创下纪录的团队领导与个人给予重奖C.被大客户奖励的给予重奖D.创下单项同类合同毛利最高者给予重奖E.有特殊奉献者，给予重奖〔创新建议，额外奉献等〕A.捆绑销售的提高奖励比例B.积压商品销售的提高奖励比例C.在规定一个月的时间内销售的提高奖励比例D.促销期内销售的提高奖励比例每月业绩第一名部门奖金1000元，保存红旗一个月。每年业绩〔回收款〕前三名可在红旗上签名留念。公司表彰大会成功经验交流9.业绩排行榜部门业绩排名个人业绩排名10.提前完成业绩奖励提前完成全年任务的奖励制度10月31日前，完成计算合同额：分配：经理40%，员工60%2000万奖励15万3000万奖励25万4000万奖励35万11.负鼓励——末位淘汰制12.部门经理上能下13.负鼓励——设立电网A.每月业绩排行，3次末位者，自动离职B.所有员工每月工作用毛利量化考核C.专业部门，后勤行政所有员工的奖金，与当月公司利润挂钩，浮动考核按照全年目标方案实施每月、每季、半年业绩考核假设三个月未到达目标设定的60%，自动离职每个岗位定责、定量，假设3个月未到达目标60%，自动离职同样事故，3次错误或3次投诉，自动离职麦当劳立即解聘的23种行为一、有意违犯平安标准或不服从指示而影响工作伙伴和顾客的平安。二、填写麦当劳文件时间虚报资料。三、未经批准挪用公司的钱财或不及时将公司的钱放入保险柜或平安的地方。四、假编申请表或有关雇员的假的信息。五、不全额支付或未得到正常的批准擅自拿取或增送麦当劳的食品和麦当劳的财产给他人。六、向任何人〔包括对新闻界、电台、电视台和媒介代表〕陈述或泄露有关麦当劳的财务或贸易秘密和机密信息。七、成心对任何“免费食品〞赠劵不收账和/或记账。八、在非工作时间内未经批准或未付款就使用公司食品。九、对雇员和顾客粗俗的举动，对同事和顾客使用下流的、猥亵的、侮辱性的语言〔如性骚扰〕。十、不立即报告任何严重的慢性病或传染病特别是肠道传染病，或成心危害雇员和顾客的健康。十一、来餐厅上班时，尚未摆脱酒醉或毒品作用。上班中喝酒或吸毒，或在公司内使用、藏有、接受、处理或出售酒精或毒品。十二、接受承包商或货物供给商的礼品或任何财务方面的利益。十三、在时间卡上填假记录或为其它员工打卡或是欺骗出勤。十四、未经麦当劳的允许为获利而为其它雇主工作或经营其它生意。十五、违反麦当劳保全、平安政策、给公司造成损失。十六、工作时间睡觉或表现懒散。十七、未经上级允许擅离工作岗位，或严重的上班迟到，早退。十八、伪造申请或提供不真实的资料，欺骗性请求休息或假称生病欺骗性缺席。十九、在工作以外刑事犯罪，不管这罪行是否与其工作有关，成心攻击或伤害、威胁其他雇员或顾客或企图如此。二十、擅自修改公司政策及公告。二十一、成心毁坏公物。二十二、以任何手段侵占公司财务〔如：伪造或虚填报销单、收据等〕。二十三、违反国家和政府法令。行动力的两大根源追求快乐逃离痛苦如果已实现通过评估与检讨，如果没有实现1.分析为完成目标的原因与障碍2.怎样改进、是否处分绩效管理的四大步骤市场营销七、市场营销1960年世界营销专家罗姆.麦卡锡提出了4P营销组合产品——向目标消费者提供的“产品或效劳〞。价格——客户为获得产品与效劳必须支付的金额。通路——使产品或效劳到达目标客户手中进行的所有活动。推广——如何说服目标客户购置产品或效劳的活动。4P4P4C4P产品需求价格合适通路方便推广沟通4C推销营销推销过程营销过程营销组合〔一〕、产品〔营销组合的第一个P〕1.打造完整产品1.核心价值〔产品本身物质功能〕2.有形价值〔产品的相关价值〕3.附加价值〔产品综合感受〕v2.产品的生命周期3.打造持续赚钱的产品双S曲线业绩开发1.不断的产品改进〔汽车、、电视机〕2.不断的产品创新〔索尼系列、风驰研发户外媒体系列〕4.打造持续赚钱的产品九种建立需求的方式营销专家安索夫提出的九种建立需求的方式普通广告牌如何打造持续赚钱的产品1.先感应、后回应、现客户、后产品2.个性化效劳、量身订制竞争越剧烈，价格越靠近本钱〔二〕、价格〔营销组合的第二个P)1.五种定价法1.本钱定价法，即本钱+利润2.目标利润定价法，即确定目标产品的利润3.需求导向定价法，即先了解客户愿承受的价格再限制本钱。4.竞争导向定价法，以竞争者的价格为根底制定高或低的价格5.产品线定价法。2.定价决策过程以下企业的产品价格提高1%经营利润就可以提高定价的重要性〔局部企业的价格杠杆率〕〔资料引自沃顿商学院〕〔三〕、通路〔营销组合的第三个P〕1.产品分销通路模式分销渠道是产品从生产者向最终消费者转移过程中经过的各个组织所形成的通道。1.销售人员直销2.直销3.网络直销4.电视购物5.电邮、、邮递6.资料库营销直接通路一层通路二层通路三层通路制造商制造商制造商制造商消费者消费者消费者消费者零售商零售商零售商批发商二级批发商一级批发商2.确定中间商的数目目的：长短设计、宽窄设计。1.独家分销：在一定地区内只选定一家中间商经销或代销。2.选择性分销：在一定地区内有条件地选择假设干家中间商。3.密集性分销：布置尽可能多的分销点，渠道尽可能的宽。3.通路管理1.选择渠道成员选择标准一般包括：中间商的历史长短、声誉好坏、经营范围、销售的获利能力、协作精神、人员素质、所处位置、顾客类型等。2.培训渠道成员生产商应当不断地培训中间商，使消费者感到与中间商沟通就是在与生产商沟通。3.鼓励渠道成员生产商应当把渠道成员当成最终消费者对待，了解他们的需求，尽力满足他们的需求以鼓励他们努力销售产品。应坚持“利益均沾，风险共担〞的原那么。4.评价渠道成员每隔一段时间，生产商就必须考查一下渠道成员的销售情况、库存水平、装运时间、促销合作、顾客反响等方面，目的是保证渠道始终高效运行。5.解决渠道冲突由于目标和利益不同，渠道成员之间可能会产生冲突，这就需要生产商出面进行调解。6.调整渠道策略厂商必须根据变化了的市场环境调整网