企业管理概论基础知识培训教材

学得辛苦，做得轻松

一分耕耘，一分收获0企业管理概论主讲人：赵立营1企业管理概论企业管理课程的作用和价值管理兴趣和爱好，师傅领进门管理素质〔做人〕管理能力〔理念和方法〕2企业管理概论Why为什么学？将来工作的需要我们学管理有什么用?专业培养的需要丁肇中的例子穷人学手艺，富人学管理1983年，丁肇中在欧洲核子研究中心〔CERN〕日内瓦建造的世界上能量最大的正负电子对撞机“莱普〞〔LEP〕上开展他的新探索。他领导的规模空前的L3实验组有美国、瑞士、中国、法国、德国、意大利等14个国家共43所大学和研究所的581位物理学家组成。这是迄今世界上最大的高能物理实验组。在丁肇中的领导下，这个实验组取得了一批重要的实验成果。别人评价方案严谨周密，决策果断。毕业生可在石油、化工、电力、冶金、轻工等领域从事自动化仪表，计算机控制系统的设计、管理、安装调试和运行维护工作。3企业管理概论无所不在的管理个人：自我管理、时间管理等等家庭组织：企业政府组织非政府组：科技组织、娱乐组织、贩毒组织军队：执行力最好的组织以及知名企业家。城市与区域国家：美国开展和管理水平有很大的关系。二战之后的“马歇尔方案〞也把管理确立为中心地位，发动大量管理人士从事经济与社会的复兴工作，结果获得了成功。4企业管理概论时间管理和情绪管理时间管理：做紧急而重要的事情情绪管理：原微软中国区总裁、盛大总裁、现任新华都总裁唐骏，在电脑里存了几百封电子邮件、都是同事、甚至同事家人写来的，有的温情，有的充满感谢，只要读上三五封这样的邮件，唐骏的情绪就会好起来。涌金系掌门人魏东于2024年4月于家中跳楼自杀身亡。控股上市公司九芝堂、国金证券。遗书：由于长期的工作压力，近年来我的强迫症愈发的严重，本想今年能放下工作，安心的休养，医治这种精神上的病症，但近期外部环境又给了我巨大的压力，强迫性的动作，强迫性的思维，如影随行，几乎时时刻刻的困扰着我，伴随着严重的失眠和抑郁，使我无法面对生活，对于未来能否摆脱它毫无信心，而且长此以往会拖累得我的爱人，我的家庭不堪重负，(时至今日，小陈已经是疲惫不堪了，对此，我深深感到内疚)因此我决心把大家都解脱出来，把我也解脱出来，这确实是弱者的表现，但我希望爱我的人们能理解我，谅解我的软弱，也希望大家重视精神上的疾病，防患于未然，不要走到我今日这一步。我对不起小陈，我的家庭，我的父母，但我确实无法忍受病症了，原谅我，我深深的报歉。小陈，你重担在肩，希望你照顾好我们的父母，孩子，让孩子们健康快乐的成长，来世我依然爱你，最深情的吻你！资料企业家自杀不完全纪录2024年3月13日，华县知名企业家――陕西华乾工贸有限公司董事长段民乾自杀身亡，疑因心理压力过大所致。陕西华乾工贸有限公司成立于2024年10月，下设植物提炼厂、面粉厂及粮油贸易公司，产品远销十几个国家和地区。2024年8月11日，广东佛山利达玩具有限公司老板张树鸿因所产玩具在美国检出含铅超标而被召回，在自己工厂的仓库一角自缢身亡。2024年10月31日，安徽华源生物药业有限公司总经理裘祖贻在家中上吊自杀。从裘的遗书中可以看出，他的自杀和药厂陷入困境有很大的关系。华源生产的欣弗出事后，厂方要以高出出厂价近20倍的竞标价召回产品。2024年1月13日，辰能哈工大高科技风险投资有限公司总经理赵庆斌跳楼身亡。2024年1月3日，陕西金花集团副总裁、金花股份副董事长徐凯在西安某酒店上吊自杀，终年56岁。2024年1月1日，山西鑫龙稀土磁业(集团)有限公司董事长赵恩龙从四层楼跳下死亡，年仅52岁。2024年9月7日，拥有超过10亿资产的“河南首富〞――黄河集团老总乔金岭上吊身亡。2024年6月23日，浙江东方集团副总经理朱永龙在办公室里自杀身亡。1993年上海群众汽车总经理方宏跳楼自杀，

患抑郁症。5企业管理概论管理是不确定的管理在条件完全一致下，有可能产生截然相反结果，即：1十1＝2，l十1＞2，1十l＜2，都有可能案例两个企业，其生产条件、人员素质、和领导方式完全相同，如都是钢铁厂，供给的原料数量质量相仿，设备的多少和性能的优异也相仿，员工的结构数量也一样，领导入也都是富有经验的管理能手。但是，他们的经营效果可能相差甚远。为什公会有这种现象呢?这是因为影响管理效果的因素太多，不仅有内部可控助因素，还有许多外部不可控的因素，不仅有相对静止不变的因素，还有动态变化、捉摸不定的因素。许多因素更是无法完全预知的，如国家的方针、政策，市场环境的动态组合，自然环境的突然变化等等。实际上，所谓“两个企业的投入完全相同〞，这句话本身就是不精确的，“投入〞不可能完全相同，即使看起采在数量、质量、种类方面完全相同，但人〞的心理因素也不可能完全相同。而管理主要是与人打交道，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是种不可无视的因素。6企业管理概论What是什么？企业管理是一门实践学科古人云读万卷书，不如行万里路纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行管理特点三分技术，七分艺术实践中得来理论，理论再应用到实践中去学管理不一定会管理，不学管理不一定不会管理，关键在实践实践案例黄光裕，国美集团董事长、总裁，105亿身价的“新科〞首富，一个初中尚未毕业的17岁少年，经过18年的浴血打拼，白手起家，创造了一个不可思议的财富帝国。从一个昔日为人轻视的小商贩，到今天亿万人瞩目的首富宗庆后，初中毕业，娃哈哈集团董事长“甲骨文〞的行政总裁埃里森在耶鲁大学讲话结论实践出真知7企业管理概论因此管理经验非常重要的〔management〕比尔·盖茨的父亲威廉·盖茨是一位杰出的律师，在比尔盖茨事业刚刚起步时打赢了一场与MITS公司至关重要的官司，取得了BASIC及源代码的专利拥有权。比尔·盖茨的母亲是华盛顿大学评议员及第一州际银行董事、IBM的董事。比尔盖茨一开始就以最直接的人脉关系做了世界最大企业IBM的生意。案例2024年4月何经华以500万年薪的身价空降至用友，并在两年间使用友的收入翻了一倍。2024年11月份离职时，何经华上任时，ERP软件收入占用友总收入38％，当他离开时，用友的ERP软件收益已占到公司收入的90％，可谓转型成功。何的丰富经验是他能够迅速改变用友，并在员工处得到尊敬的关键：说到一个方案，何经华就会举例说当年甲骨文这方面是怎么做的，后来有什么样的结果，对于用友有什么样的借鉴意义，这都是国内成长的高管所不具备的能力。比尔盖茨创业8企业管理概论但管理理论的学习也是必不可少的案例一2000年1月时年44岁的比尔·盖茨把自己担任了19年的微软CEO的职位交给同样年纪的好友斯蒂夫·巴尔默。2001年年底，在飞往欧洲的一个航班上，巴尔默在飞机上阅读通用电气原董事长韦尔奇的自传时，注意到韦尔奇将通用电气重组为假设干个界限清楚的业务部门，通过部门自主来管理公司的事务，而把自己解放出来，专心致志于有重大影响的决策，然后通过严格的财务指标，对各个部门的业务状况进行细致的跟踪。巴尔默决定也要对微软进行一番同样的重组，把微软分割为不同的业务部门，每个部门由总经理负责，都拥有独立公司的职能部门，如自己的产品开发、市场营销和财务部门等。这样的重组，将有助于解决微软的公司文化中所存在的一个严重弊端：长于产品开发和销售，而财务管理方面较为薄弱。其结果是，虽然微软已经成功打入了众多不同的业务领域，投入了数十亿美元，但公司对其每项业务的实际业绩并不十分清楚。案例二到2024年10月12日，宗庆后就要60了。“年龄不饶人〞，他老实成认精力确有不济，以前坐一趟飞机“能看好几本书〞，“现在只想睡觉〞。案例三王文京与何经华均爱阅读世界商业史。王最推崇的是福特、洛克菲勒等19世纪末20世纪初美国的那一批极富创新精神的工商巨子，而何经华欣赏的是IBM、HP、沃尔玛等辞别“独角戏〞的成熟企业，标准化的商业能力使它们基业常青。“IBM是谁的企业？〞何经常问道。在用友内，没有人答复他。9企业管理概论中国领袖级企业家更有着出色的学习能力张瑞敏是继续学习能力最出色、吸纳中外优秀文化的一个典范。跟他对话，你会发现他的国外管理学知识和中国传统文化的积淀已经到了一个常人难以企及的水准，彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯等管理大师，比尔·盖茨、杰克·韦尔奇等世界级商界领袖，老子、孙子等古代圣人，这些人的思想、理念和名句都会为他所用，信手拈来，在他的谈话中来阐述某个问题或观点。即使是对国内各行各业的顶尖人物，张瑞敏也善于吸收他们的“营养〞。柳传志、张瑞敏、任正非、李东生的国外管理学知识要比国内名校的很多教授丰富，他们的中国传统文化素养也可以和不少名校中文系的教授相提并论，这得益于他们持续、执着的后天学习能力。10企业管理概论What学什么？少学理论和概念，多学理念和案例概念不重要，要记住概念后面的理念，一个管理概念，有成百上千个说法。即使把这些概念都记住了也不见得会管理，比方管理的对象是人么？是关系，包括向下管理、横向管理、向上管理、向外管理和自我管理。分析中国共产党为什么能够打败国民党，取得天下，因为有一个强烈的理念为共产主义奋斗终身，解放全人类，人民解放军为什么能够靠小米加步枪打败国民党的机械化部队，靠的是“三大纪律，八项注意〞。老三篇。以人为本〔人才、人气、人心、人民币〕案例一案例二企业的理念：海尔的真诚到永远，诺基亚的“科技以人为本〞，沃尔玛的“尊重个人、效劳顾客、追求卓越〞、GE的无边界，快速，远见等等。案例三案例四个人成功的理念：比方理想〔目标〕、勤奋执着、坚忍不拔永不服输、脚踏实地等等。这些理念也许小时候大家就在学，可是你真正深入到心理去，真要是面对困难时，你怎么做的。个人戒烟的启发张无忌学太极剑11企业管理概论How怎么学？不唯上，不唯书，不唯师不惟上≠不学上，不惟书≠不学书，不惟师≠不学师三人同行必有我师要多学习，善于学习，学习方法尽信书，不如不读书。难道亲眼所见就是真实的吗？孔子学生吃粥的故事、事情的真相为什么世界级优秀企业家很少是高学历的人才？因为学的知识越多，框框越多，很难突破自己的心智模式。实践不能光看、还要自己思索，还要经常问为什么，如果一个问题出现了，连续问5个为什么，你就会发现事情的真相辨证的看书看人看事，要能发现别人观点中的漏洞，论据中的漏洞，或者是逻辑的漏洞但是老师和学生的关系①教学相长②学生为本，教师为主体③尊师重教，关爱学生12企业管理概论现在学晚不晚？宗庆后：1987年，时年42的宗庆，已在浙江舟山盐场和绍兴茶场劳动了16年、回杭州的校办厂当业务员10年，“总是想做点事情〞，“而且总还没有时机〞，变得很是沉默。1987年，宗庆后在上城区教育局定标2万元的招标现场，突然伸手——他说：我交10万！——抓住了自己“一生中的最后一次时机〞。前半世消磨，后半生如夸父追日般地付出。宗庆后最看重的品质，是勤奋。他自己每天要工作16个小时，经常“身上贴满膏药〞，用十几天时间走遍大半中国。如此作派，常使得他的部下们，最大的压力来自应付他的各种指令。他在不断挑战自我，也在不断挑战随他奔跑的所有人，他的下属，他的伙伴，甚至，他的对手。这些年来，他每年平均有200多天奔波在外，忙得“头发都没时间理〞，一年下来只能去探望一次同住杭州的老母亲。他说这一生，最大的遗憾就是创业时已经42岁，太晚了，感觉时间每天都在追赶着自己。娃哈哈现在连续6年行业老大，总资产66亿，无一分钱贷款，年存款近16亿。2024年初，实现“销售冲百亿〞，销售利润排名浙江第二。案例一柳传志：40岁开始创业，11个人20万元起家，现在联想年销售额30亿美元。2024年联想宣布出资12.5亿美元收购IBM的PC业务〔年销售额100亿美元〕案例一13企业管理概论人的一生中的任何时候一个时期干都不晚，不要想我“早该开始干〞，这是一种失败的想法，你应当想“我准备从现在做起，我的好日子还在后头〞，这是成功者的思想14企业管理概论一般人都把成功归于自己的努力的结果，而把失败归咎于运气差，我的态度恰恰相反，当经营顺利时，我会认为这是运气好的缘故，当经营不顺时，我会认为这是自己努力不够造成的。——松下幸之助15企业管理概论绝大多数人都对自己1年的目标期望过高而对10年的目标期望过低荡秋千原理在成功的道路上如果你没有耐心等待成功，那么你只有用一生的耐心面对失败一张纸折叠51次厚度，纸的厚度是0.07毫米1.576

16企业管理概论希望各位同学不要常立志，而要立常志，立大志10年之后做出一番成绩，让学校以你为荣17企业管理概论小公司做事，大公司做人：信息社会时代，最低本钱的做人方式时老老实实做人，这是做人的最根本境界。信誉值千金不要占小廉价，否那么就没有朋友，经商的道理也该是这样。商场上，人缘和朋友显得尤其重要，善待他人和利益均沾是生意场上交朋友的保证。案例——李嘉诚但是害人之心不可有，防人之心不可无防小人不防君子如何判断，依赖自己的智慧和经验。〔有的时候是不可缺少的上当失败的经验－柳传志受骗〕。18企业管理概论好的习惯成功一半应聘的故事交际四分钟谦虚谨慎陌生人之间接触的头四分钟是至关重要的。当你在社交场合中遇到陌生人，你应把注意力集中在他身上四分钟。很多人的生活将因些而改变。你可以注意到，一般人并不专心致志地注意自己刚认识的人，他不断地东张西望，似乎在寻找更加有趣的人。如果谁这样对待你，你一定不会喜欢他。当我们被介绍给新朋友时，我们应当尽量显得友好和自信。一般来说，人们喜欢喜爱自己的人。思想行动习惯品德命运成就愈是伟大的人，愈谦虚。比方丁肇中。性格愈内敛，表现才华愈出色，才能充分发挥自己的才华。韩信的胯下之辱。做人内敛，做事发散。尊敬父母、老师、同学、甚至包括你的对手。①牛根生例子②在学校如何出入〔温家宝例子〕③吃饭如何座位、如何敬酒。④接名片⑤时机何毓璇的秘书(911事件)以及何应钦的副官〔办公桌看文件〕。工作smart，买螃蟹，走一步，还要看三步，才能干好工作。尊重老师，不要上课时说话，将来领导讲话时说话。19企业管理概论寄语同学锻炼战略思维，打造管理人生！构建竞争优势，创立辉煌事业！20企业管理概论企业管理企业管理企业管理概论的内容21企业管理概论目录企业的再认识国有企业改革历程现代企业制度新?公司法?中外企业比较管理的再认识企业管理理念管理理论的产生和开展22企业管理概论企业是人止的事业企业：乃止于人的事业,无人那么止业。企业英文是“company〞，还有伙伴的含义，奠定了企业的道德根底，要讲究诚信。人力资源－－－人力资本，微软和华为的招聘，圈人李东升唯一主抓的部门就是人力资源部。GE杰克韦尔奇辞职经历GE韦尔奇选拔继任CEO伊梅尔特刘邦和韩信的故事理念23企业管理概论企业的运营根本目的是赢利案例宗庆后：娃哈哈这么多年之所以能够持续增长、保持良好的开展状态，我的体会主要有以下几点：首先，我们不为“名〞，只为“利〞.我始终认为，企业的责任就是要赚钱。因为，只有赚了钱，才能解决就业；才能向国家上交更多的税收，增加国家的收入；才能增加职工的薪水，改善他们的生活。企业只有真正赚了钱，才能担负得起自己的责任，表达出企业的价值所在。我认为，一些企业为了追求功名而盲目行动，结果使企业亏损，这种做法是很愚蠢的。巨人公司的破产：38层－70层，2亿－12亿，2年－6年，为珠海争光，为领导争光。

不是唯一目的24企业管理概论企业的核心是各不相同的人人的差异性，人的思想、行为方式等等都是有差异。好的企业本身就是一个培养人才的组织，如麦肯锡，GE，松下，万通。个体因差异性，而使社会更加丰富多彩，因创造性而使社会不断进步。多元智力理论的观点都是人才。宝贝放错了地方就是费用－富兰克林好的外资公司对人的价值观非常重视，最根本要认同，然后逐步学习，入脑入心。企业需要有一个好的理想，好的理念，一个行动纲领、制度、行动等等去到达这个目标。作为一个优秀的企业，员工身上一定要有一些共同的价值理念，共同奋斗，使组织的力量大于个人力量之和，1＋1＞2的协同效应，形成合力。差异性共性25企业管理概论目录企业的再认识国有企业改革历程现代企业制度新?公司法?中外企业比较管理的再认识企业管理理念管理理论的产生和开展26企业管理概论国有企业改革历程分为四个阶段第一阶段1979年－1983年放权让利第二阶段第三阶段第四阶段1983年－1987年利税合一1987年－1992年承包制1992年－至今现代企业制度27企业管理概论1978年－1983年放权让利78年以前所谓的“企业〞是行政机构，是生产单位，既无独立性也无创造性。接受政府指令性方案，产品由政府统购统销，利润由政府统一分配，高度依赖政府。经营机制僵化，效率低下。分配领域改革背景措施始于1978年的国有企业改革，是以决策权和剩余索取权逐渐从政府转移到企业手中为特征的。改革之初并没有放弃国有制的打算，只是想通过在国家所有制的前提下用提高国有企业的积极性和效率来到达改革的目的。由过去的统收统支、统购统销转变为不同形式的留利，企业有一局部支配财力的权利，指令性方案减少，大局部企业能够以销定产，制定自己的生产经营方案。多数企业开始面向市场，价格逐步放开。28企业管理概论1983年－1987年利税合一分配领域改革背景利润共享的措施虽然调动了企业的生产经营的积极性，但也导致国家对企业约束力的减弱，造成企业盲目发奖金。消费基金迅速膨胀，国家财政出现巨额赤字。另外，由于利润共享制度是建立在一对一协商的根底之上，其主观性和不确定性的问题很快就暴露出来，造成许多不合理的现象。措施利改税：1980年底和1981年初，与企业经营以及政府－企业关系相关的税收制度试点在200家企业展开。到1983年中国家在大局部国有企业推行“利改税〞的税收制度，企业从与政府分享利润转向向政府缴纳企业所得税。为保障企业的自主权，国务院于1984年5月公布了?关于进一步扩大企业自主权的暂行规定?相应扩大了10个方面的企业自主权。同时进行了“利改税〞的第二步改革，希望通过税收手段强制性保障国家财政收入。拨改贷：1984年12月又作出?国家预算内建设投资全部由拨款改为贷款的暂行规定?〔简称“拨该贷〞〕，试图用贷款手段提高企业使用国家建设资金的效益。29企业管理概论1987年－1992年承包制80年代中期，政府对企业经营的干预还是很多，为解决经理人鼓励机制问题，以经理承包责任制的形式给了国有企业经营自主权、利润分成权。大多数国有企业都开始实行了承包制。1987年3月六届人大五次会议?政府工作报告?提出实行多种形式的“承包经营责任制〞，同年年底，全国预算内工业企业的承包完成了78%，其中大中型企业达80%。到1988年底，90%的国有企业都采取了合同承包的方式。弊端责任和权利不对等。盈了多分，亏了不负，实质上是拿别人的钱去冒险，不负财产责任。如果亏了给予政治处分或道义责任，实质上用非资产责任去约束资产权利。用一句夸张的话说，光有权利没有责任是疯子，光有责任没有权利是傻子，最后造成一群疯子领导一群傻子。当时主要是老同志承包，依赖党性、感情、传统文化。考验：给你犯错误的时机，看你是否犯错误。59岁现象的出现。容易造成企业的短期行为。少投资多产出，只看重承包期内任务的完成情况，不关注设备的更新、平安、环保、质量等等。管理领域改革背景30企业管理概论1992年－至今现代企业制度中央政府选择了100家大型国企进行现代企业制度试点，1996年底，5000多家国有工业企业完成公司化改造，少数国有企业发行股票上市交易。到2001年底，在国务院及地方列入试点的2710家企业集团中，已有1994家的母公司改制为公司制企业，占73.6%。国家授权投资的机构或者国家授权的部门及其他出资者，按照持股比例依法享有股东权利，出资者不能抽资，企业产权可以依法转让；企业作为独立的市场主体，不再依赖于政府，也不再套用行政级别；在企业内部，根据决策、执行、监督相互独立、权责明确、相互制约的原那么，建立由股东会、董事会、监事会和经理层组成的公司治理机构，各司其职，有效行使决策、监督和执行权；取消企业管理人员的国家干部身份，企业经营者由董事会聘任，企业与职工之间实行双向选择制度；产权制度改革1992年“十四大〞之后，将社会主义市场经济体制确定为中国经济改革的目标。，1993年11月，十四届三中全会把建立现代企业制度设定为国有企业改革的目标。即产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。随后出台?公司法?背景措施31企业管理概论股份制是建立现代企业制度的主体1984年4月，国家体改委在常州市召开了城市经济体制改革试点工作座谈会。会议认为，股份制应成为城市集体企业和国营小企业进一步放开搞活的一个方法。同年7月，我国第一个股份公司—北京天桥百货股份有限公司正式成立。把国有企业以股份的方式出售。这种方式的改革进行的比较谨慎，开始并没有形成一种政策，而是以个别的形式进行。这一时期的股份制试验的主要方式是，通过职工持股增强职工对企业利益的认同。1992年以后开始把股份制作为作为建立现代企业制度的主体。探索案例山东诸城的股份制改革：1991年，陈光由潍坊团市委书记调任诸城市市长，时年35岁。陈光上任初时，诸城市属150家独立核算的企业，有103家明亏或暗亏。经过调研，他认为主要原因是“企业产权关系不明晰，利益关系不直接〞。因此“应该在产权制度上动点真格的了〞。爱研究政策的陈光还是从十四大报告中找到了改革的方向——“国有小型企业有些可以出租或出售给集体或个人经营〞。这成了他当时推动股份制改造的理论依据。试点选择了总资产270万元、职工277人的国有小型企业诸城电机厂。改制后的企业叫山东开元电机有限公司。证上“企业性质〞一栏出现了一个新名词：股份合作制。实质从家庭联产承包责任制〔耕者有其田〕到股份制〔工者有其股〕。32企业管理概论现代企业制度建设任重而道远新型的政府企业关系没有理顺。国有企业改制后，政府与企业的关系成为委托－代理的关系。但这种委托－代理关系因种种原因，在不同的企业形成不同情况。其一，委托－代理关系仍然带有许多过去行政关系的成分。如一些股份制试点企业仍然实行“政府控制〞的管理方式，这种管理方式包括，企业的董事、董事长、高级经理人员仍然是由政府直接任命；政府仍然对企业的经营和投资决策等进行干预；改制后的股份制企业在遇到困难和出现亏损时仍然向政府打报告，求政府帮助解决，而政府仍然会用财政补贴和减税免税等方式帮助企业。问题一问题二一些股份制企业出现“无所有者控制〞或“出资人缺位〞的现象。公司化之后，国有资产管理部门和其它管理部门以股东或董事的形式向企业派出国有资产的代表，而是指定原有的厂长、经理或党委书记为国有资产的代表，有的派了代表但也多数是副业兼职，对企业的情况不了解，不能〔或缺乏动力〕行使所有者对经营者的必要约束。因此企业出现“内部人控制〞的问题。而企业“内部人控制〞有带来了以下的问题：过度的在职消费，企业的短期行为，无能的经理难以被替换，管理人转移国有资产使国有资产流失等。33企业管理概论国有企业改革特征是突破在地方标准在中央，逐步深入自上而下的行政性推动和自下而上的群众性推动相结合，中国的改革一般是从下向上，“突破在地方，标准在中央〞。比方农村的家庭联产承包责任制首先从安徽凤阳开始，十五大关于国企改革的方针“抓大放小〞，股份制也是先从山东诸城开始搞起来的改革领域改革措施出台的主要矛盾是企业的收入和政府的财政收入。由“撤除旧房子〞转向建立“新大厦〞；由“摸着石头过河〞到“看着航标过河〞，改革进程逐步加快。由“大家都获得利益〞向“有人要为改革付出本钱〞转变分配领域管理领域产权领域34企业管理概论国有企业改革以来最大问题是政企不分和两权难别离国有企业改革的成败关系到中国经济改革的成败，关系到中国未来的开展。党中央和国务院历来非常重视。从1984年胡耀邦开始到现在历经四任总书记一直把政企分开作为国企改革的方向，据统计党中央和国务院下发的文件中有100多处提及政企分开，但政企分开在98年以前进展缓慢。93年十四届三中全会提出四句话是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学〞。95年国企改革提出三句话“政企分开、强化管理、完善社会保障制度〞。重要性学者意见98年以前效果一直不明显。因为政企分开的实质是所有权和经营权的别离〔两权别离〕，不进行产权制度的改革，政企就分不开，政府和企业的关系就会更加密切。学者认为政企分开不妥，理论上没有依据，以前十四大提过党政分开，被取消。35企业管理概论首先政府官员不赞成政企分开和两权别离口头上赞成，实际上是一次弃权，二次反对。因为全民所有制实质是国家所有制，由政府官员审批支配利益，部委官员可以支配国家资产，而老百姓就没有这个权力，有人讲国有就是官有。实行政企分开，从部门利益到个人利益都遇到层层阻力。归根到底是由部门利益决定，个人利益也许次要。但他们的部下怎么办。政府官员不愿意与企业分开，因为不愿意放弃自己的权利〔审批权〕邓小平南巡讲话时说：“方案经济不等于社会主义，资本主义也有方案，市场经济不等于资本主义，社会主义也有市场。中央党校组织省部级官员征询意见，都不好说，中央不便征求小平意见，既怕左，又怕右。中央党校每周五都有大报告〔政治局常委参加〕，当时物资部领导首先提出了邓小平设想就是社会主义市场经济，其次就要建立一个统一的大市场，第三由物资部管理。接下来，商业部又做辅导报告，第一建立市场经济，第二既要建立国际市场，又要建立国内市场，第三由商业部负责。体改委和经贸委都争夺500家试点企业的管理权。国资委和财政部争夺央企的利润分配权。原因案例36企业管理概论其次企业经理不赞成政企分开和两权别离赢利的企业希望分开，亏损的企业和发不了退休金的企业不愿分开，希望政府帮助他们解决困难。两个大学生到某市经贸委实习，经委的一位科长告诉他们到企业去，中午就不要回来吃饭了，就说自己是经委的干部，肯定有饭吃，结果这个大学生跑了两个赢利企业，两天中午都没有饭吃。原因是赢利企业不需要经委的帮助，不有求于经委。后来两个人到亏损企业中去，天天有午餐，有车送。所以政企不分是腐败的一个根源。一个武汉企业的厂长在年终时，四处借钱给职工发工资，借不到钱，受到围攻，急中生智，告诉职工：一先过年，过玩年，马上催贷款。二发产品；三不让你们到市委市政府静坐游行。当时小平同志正好在武汉，该市委秘书长找工商银行贷款10万，开始不同意，最后秘书长告诉他，这不是经济贷款，而是政治贷款，所以亏损企业的厂长经理从厂子和个人利益出发反对政企分开。原因案例37企业管理概论第三，国有企业职工不赞成政企分开和两权别离建立市场经济，企业自主经营，自负盈亏，充满风险，一局部国有企业职工不赞成分开，因为国有企业后台老板是共产党是政府。他们的生老病死、福利、住房都有保障。日本90年代的管理经验之一就是为职工提供铁饭碗，请蓝领职工座谈，他们讲终身不解雇，把后半生都押在了企业上，与企业风雨同舟、共存亡，就要关心企业。因此不要砸。而中国原来的背景是方案经济是公有制，只要共产党不被推翻，铁饭碗才是真正意义的铁。但是随着市场经济的建立，这种真正意义的铁越来越少。中央党校教授王京东小时候为了吃饭拿铁饭碗，为了更铁，念硕士、博士，中央党校的饭碗最铁，高校的资金短缺，国家办企业抓大放小，办教育抓小放大。改革的口号废除职称终身制，高校市场化，风险大，国外40岁以上找工作困难，国外教授少。职工的铁饭碗砸不动，徐州就用铁手腕、铁心肠、铁面孔来砸三铁〔经济日报〕。河南省一位副省长认为职工是国家的功臣，不应该简单的一砸了之。而职工建议先砸铁交椅，却砸不起来。职工老百姓拥护，事才能办好，老百姓拥护，才能办事。原因案例38企业管理概论第四，党组织不赞成政企分开和两权别离政企分开后党组织的作用会受到一定程度的削弱，但是要在经济上有所成就，在政治上可能就要付出代价。中国革命胜利的一个重要因素，是一支能征善战的人民解放军，能征善战的解放军的一个重要根底是“支部建在连队上〞。军队中的政委制度为人民解放军的稳定和开展作出了突出的奉献。实行家庭联产承包责任制之后，农村基层党组织作用被削弱了。原因案例39企业管理概论98年开始政府机构改革积极推进了政企分开和两权别离随着98年政府机构的改革，政企分开的速度加快，始于1998年的政府机构改革，是改革开放以来我国政府进行的第四次机构改革。通过这次机构改革，国务院组成部门由原来的40个减少为29个，各部门的司、局级机构比原来减少200多个。全国省级政府工作机构由平均55个减为40个，平均精简20%左右，人员编制平均精简47%，共减编7.4万人，是历次机构改革精简力度最大的一次。一些专业部撤销或改为国家局，由国家经贸委代管。2001年2月，又正式撤销国家经贸委管理的９个国家专业局〔国家国内贸易局、国家煤炭工业局、国家机械工业局、国家冶金工业局、国家石油和化学工业局、国家轻工业局、国家纺织工业局、国家建筑材料工业局、国家有色金属工业局〕，９个国家专业局的撤销标志着专业部门管理国有企业的状况得到了彻底改变。企业的婆婆没了，这次不仅撵跑了和尚，连庙也拆了40企业管理概论2024年国资委成立，政企分开和两权别离进入了新阶段2024年成立国资委〔主要是中央企业工委和财政部下属的国资局组成，是国务院特设正部级机构，不承担政府的社会公共管理职能〕，管人管事管资产相结合。而原来如果按照出资人的三大权能--资产收益、重大决策、选择管理者来细分，有9个部门负责。这些部门往往有好事都伸手，有坏事，企业找不到人负责。成立背景国资委的主要职责是按照政企分开以及所有权和经营权别离的原那么，代表国家履行出资人职责，依法对企业的国有资产进行监管，主要管资产的保值增值和高效利用，不干预企业的日常生产经营活动，进一步加快政企分开的步伐。国资委与所出资企业的关系，是出资人与所出资企业的关系，是出资人所有权与企业法人财产权的关系。国资委处理好与其所出资企业的关系，最根本的是坚持所有权与经营权别离，依据?公司法?和?企业国有资产监督管理暂行条例?等法律法规，履行出资人职责，享有所有者权益，承担相应的法定义务和法律责任，不直接干预企业的生产经营活动。主要职责与企业关系41企业管理概论政府职能的转变2024年9月26日电据中国政府网消息：国务院总理温家宝26日主持召开国务院常务会议，决定取消和调整186项行政审批工程。会议认为，2001年10月以来，国务院全面推行行政审批制度改革，先后三批取消和调整行政审批工程1806项，为合理界定政府在经济调节、市场监管中的职能，更有效地发挥政府的社会管理和公共效劳职能，奠定了良好根底。会议决定，在此根底上，再取消和调整186项行政审批工程，其中取消行政审批工程128项，调整行政审批工程58项。取消和调整这些审批工程，有利于进一步理顺政府与市场、政府与企业、政府与社会、政府与公民的关系，推动政府职能转变，促进管理创新。会议指出，经过各方面的共同努力，行政审批制度改革已取得重要的阶段性成果，行政审批事项过多过滥的状况明显改变。但行政审批领域仍然存在不少问题，“重审批轻监管〞、“以批代管〞的现象依然存在。要继续深化行政审批制度改革，依法对行政审批工程实行动态管理，加强对行政审批权的监督制约，不断标准审批行为，创新审批方式，完善配套制度，建设法治政府。42企业管理概论国有企业职工思想观念的转变有力地支持了政企分开思想观念变化随着国家改革的深入，市场经济体制的逐步建立，企业职工的市场意识、竞争意识和风险意识逐步增强，对改革的承受能力大大提高，由原来的反对转变为理解、支持。社会保障到了90年代，民营企业开展起来了、外资企业进来了，在参与市场的竞争中，很多中小国有企业明显竞争不过民营企业，更竞争不过外资企业。当时，出现了很多亏损的国有企业，甚至需要靠银行贷款开工资，而外资企业和民营企业薪资福利待遇高于国企，吸纳了大量的国企职工。就业时机国家的社会保障体系逐步建立，比方城镇居民最低生活保障制度，三险一金等等，减少了国有企业职工对政企分开的忧虑。43企业管理概论2024年郎顾之争引发国有产权改革争论2024年8月，郎咸平在复旦大学以?格林柯尔：在“国退民进〞的盛宴中狂欢?为题发表演讲时，指责顾雏军在“国退民进〞过程中席卷国家财富。他强烈建议，停止以民营化为导向的产权。郎咸平表示，顾雏军先后收购了科龙、美菱、亚星客车以及ST襄轴等四家公司，号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元。期间顾雏军采取了多种手法巧取豪夺，郎咸平将顾雏军的巧取豪夺归纳为“七大板斧〞——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。郎咸平指出，顾雏军制造亏损的手法就是大幅提高企业运营费用。以收购科龙为例，科龙此前的运营费用为其营业额的10%左右，顾雏军当上董事长后就将其提高到20%.这些企业的利润率一般不过5%，大幅提高费用必然导致巨幅亏损。在完成收购后，顾雏军又将科龙的运营费用比例降到零，制造接手后即大幅扭亏的假相，强化了外界的“民企神话〞。郎咸平认为，这一事实再次说明，现在进行的产权制度改革并不能真正使国企走上正路，而只是民企瓜分国资的一场“盛宴〞。44企业管理概论不同经济学派对国有企业产权改革的争论代表人物：张维迎、樊刚等等。被称为新自由主义经济学家。认为国企改革走到从竞争性领域退出、实现民营化过程，是改革开放20多年来不断探索的结果。国有企业改革开展历程证实，很多时候我们设想的方法没能解决我们想要解决的问题，因此，国企改革的路径不是谁精心设计的，而是各方面包括政府、企业界和学者相互碰撞、逐渐形成的思路。最终在竞争性领域‘国退民进’的战略不仅成为国人的共识，还被郑重地写入‘十六大’报告中。主流经济学派非主流经济学派代表人物：香港中文大学财务学系讲座教授郎咸平、中国政法大学商学院教授杨帆、中国社科院经济研究所研究员左大培。被称为新左派经济学家。反对“国退民进〞，反对MBO，认为国有产权改革是在侵吞国有资产。自己制定价格，自卖自买，暗箱操作。向银行借钱，以国有产权或实物资产作为其融资的担保，将收购风险和经营风险全部转嫁给金融机构和被收购企业。管理层收购造成内部人控制，与十余年来所提倡的产权改革方向不一致。如安然事件45企业管理概论国资委对产权改革争论的意见2024年9月29日，?人民日报?第6版刊出一篇署名“国务院国有资产监督管理委员会研究室〞的长篇文章——?坚持国企改革方向标准推进国企改制?，全文长达6000多字。其中第二局部“坚决不移地推进股份制改革〞一节中，对于国有企业“管理层收购〞三段论述，明确持反对态度。文章有一段表态说：“管理层收购要具备相应的条件和环境。在目前许多条件还不具备、不成熟的情况下急于搞管理层收购，容易造成国有资产的流失，引发种种社会矛盾和问题〞。文章点名的国企高管侵吞国资手法有：自卖自买，暗箱操作；以国有产权或实物资产作为其融资的担保，将收购风险和经营风险全部转嫁给金融机构和被收购企业。文章认为，在我国目前的实际情况下，国有及国有控股的大企业不要急于实施管理层收购和控股，因为这种环境和条件在中国尚不具备。这一观点与“挺郎派〞经济学家左大培、杨帆等人的学术主张不谋而合，他们就认为，如果一味照搬制度经济学主张的话，将会在中国造就一批靠侵吞国资起家的权贵资本家阶层。国资委监事会主席季晓南：，“我们认为，郎咸平反映出的问题是客观存在的，事实上有些方面甚至比他说的要严重，但是他的结论还是过于偏激了〞。成立审计局，加强对央企的审计。许多为央企做审计的公司本着“收人钱财，给人方便〞的态度做财务审计，在审计工作中走过场，甚至帮着企业做假账。46企业管理概论国企改革中的绝大多数问题符合经济人假定经济人假定把人看作是理性的利己主义者，说人是自私的。为什么要这样假定呢？因为事实即是如此。这条假定对应着一条利润最大化原理。古人云天下熙熙皆为利来，天下攘攘，皆为利往分析为什么放权让利，因为企业统收统支没有自己的利益，没有积极性为什么利税合一，因为企业留取利润多，国家财政收入没有保证为什么承包制会有短期性，也是经营者为了自身利益为什么政企分不开，因为关系到政府官员、经理、职工的利益为什么商业部和物资部争夺市场管理权，体改委和经贸委都争夺500家试点企业的管理权，国资委和财政部争夺央企的利润分配权，也都是经济人47企业管理概论目录企业的再认识国有企业改革历程现代企业制度新?公司法?中外企业比较管理的再认识企业管理理念管理理论的产生和开展48企业管理概论我国企业的类型有独资、合伙、公司制企业三种企业类型特点责任独资企业由业主个人投资、自己经营、收入归己无限责任合伙企业由两个以上的个人或业主对企业出资，共同经营，利润共享无限责任公司制企业法人企业有限责任49企业管理概论公司制企业是现代企业制度的主要形式产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学有限责任制公司是近代最伟大的一个发现，甚至连蒸气机和电的发现都不如有限责任公司来得重要理念特点有限责任所有权和经营权别离，即所谓的两权别离政企关系合理化企业地位法人化，拥有法人财产权。〔法人是具有民事权利能力和行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织〕完善的公司治理结构：股东大会－董事会－监事会－总经理50企业管理概论公司治理结构的核心是权利制衡公司治理结构有点类似于美国的三权分立企业就像一个人，董事会就是企业的“大脑〞，总经理就是企业的“心脏〞，监事会就是企业的“免疫力系统〞，法人治理结构就是企业的“神经系统〞，在企业管理中也同样表达这种平衡的管理思想。比方越是充分授权、越是要加强控制。股东会董事会总经理监事会最高权利机构最高决策机构最高执行机构最高监督机构51企业管理概论西方国家的公司治理结构也不是万能的美国的公司治理是世界上最健全的，但在2001年12月份爆出安然丑闻，美国安然〔Enron〕公司是世界上最大的能源、商品和效劳公司之一，名列?财富?杂志“美国500强〞的第七名。2000年营业规模过千亿元，让世人赫然的能源巨人，几乎在一瞬间倒塌了这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，曾被认为是新经济时代传统产业开展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。可它到底还是一个泡沫，股价从一年前的８５美元跌至现在的不到１美元，投资者的损失超过百亿美元，公司两万多名员工中，很多人连他们的退休金都保不住。可是，公司主席在过去四年中的股票红利超过两亿美元。这不能不让人对安然公司每年公布的财务报告产生疑心。原因委托代理关系缺少法律的约束，而人的自律，道德毕竟是有限的。郎咸平认为公司治理中最大的问题不是所有者缺位，不是两权别离等问题，而是职业经理人缺少信托责任，以及诚信。信托责任应该是道义上的，不是制度上的，因为制度没有方法标准。外国人有这种道义上的责任，而中国人没有。还是职业经理人个人素质问题。他没有这种概念，不知道要对股东负责。美国的司法系统是可以审判没有信托责任的职业经理人，他们是判例法国家，只要法院认为你没有行使自己的信托责任，就可以判你刑，是不需要法条的。案例52企业管理概论而中国的熟人规那么与西方的陌生人规那么相比，更加缺乏公司治理的文化根底在西方世界，规那么是陌生人世界的游戏规那么，整个国家按照公司的模式组织。但是在中国，永远没有陌生人，整个国家，按照家庭的模式来组织。大家不过是装作陌生人来交往的熟人。他们对于为什么一个国家要推行现代公司法制这样的冷冰冰的陌生人规那么，漠不关心，"上面要我们穿这件衣服，我们就穿吧"，但是真正的往来关系，都是依靠潜规那么，而中国的潜规那么是熟人规那么，和西方的陌生人规那么格格不入。一位外企员工到中国一个国有企业进行收购，感觉我们的国有企业和我们所熟悉的西方世界的公司体制，差异巨大。法律规定的公司体制，也就是中央不断希冀的“现代企业制度〞，根本在这个公司就是件想披就披，平时总脱在一旁的外衣而已。如果外国公司好比服装整齐，按照条例穿著的一个军人，那么国有企业就好象一个老百姓衣服和军装不规那么混穿的兵痞。陌生人规那么熟人规那么中外比照53企业管理概论目录企业的再认识国有企业改革历程现代企业制度新?公司法?中外企业比较管理的再认识企业管理理念管理理论的产生和开展54企业管理概论新?公司法?注册门槛降低第一，降低了最低注册资本额序号公司类型原来最低限额将来最低限额1生产经营为主50万元5万元2商品批发为主50万元3商品零售为主30万元4科技开发、咨询、服务性10万元第二，注册资金的缴纳可以分期进行。过去只有三资企业出资可以分期缴纳，新的公司法修改以后，会允许人们在设立公司的时候，可以分期两年内交，第一次缴纳20%就可以了。第三，扩大了出资形式的范围。现在规定的出资形态只有五种，国家、实物、工业产权、非专利技术和土地使用权。修改以后的?公司法?很大一个可能的变化，就是可以股权出资。一直以来，注册资本门槛过高对于众多想创办公司的人是一道难越的关口。为了使创办新公司更加便利，此次?公司法?调整了高门槛。市场运行的“圣经〞55企业管理概论一人有限责任公司的出现根据现行?公司法?，除国有独资公司外，设立有限责任公司的法定股东人数都需要在2~50人之间，设立股份有限公司发起人那么不低于5人。但实践中设立一人公司的呼声很高，并且现实中变相的一人公司并不少见。“一个自然人只能投资设立一个一人有限责任公司，股东应当一次足额缴纳公司章程规定的出资额，一人有限责任公司的注册资本最低限额为人民币5万元，一人有限责任公司不设股东会〞。自然人投资的5万元既可以是现金，也可以用实物、知识产权、非专利技术、土地使用权、股权作价等，现金出资额只需要不低于30%，即不低于1.5万元即可。新公司法规定一人公司必须要在公司名称中表达公司性质，并且为了防止关联交易，一个自然人最多只能设立一个一人公司。由于一人公司中只有一个股东，股东权力很容易过大，为防止造成对公司和债权人利益的损害，一人公司做出的重大决议要向工商局申请备案。变成一人的公司以后，还有一个底限，就是股东的财产和公司的财产必须分清，如果你没有出资到位，你从公司的财产抽资本，仍然要承担民事责任限制措施56企业管理概论新?公司法?提高了小股东的话语权在中国公司中，小股东没有话语权是一种比较常见的现象，不管是国有企业还是民营企业，一股独大几乎是一种常态。由于股权结构集中，大股东的权益可以通过资本多数表决权，或者一股一权等方式轻而易举地实现，而中小股东面对大股东的强权往往无能为力。一言以蔽之，修改后的?公司法?应该具有“可诉性〞，而这种“可诉性〞使得中小股东可以用法律的方式和大股东平起平坐。实在不行还可以退股，而退股在现行?公司法?是没有的。这从另外一个方面保证了小股东的资金平安。在公司的合并和分立等重大事情上，如果小股东不同意，但是又表决不过大股东，大股东按照公司法的规定通过了合并和分立的决议，没违法，但小股东有退股权。称为股份收买请求权一旦中小股东利益受损，可以依据该法提起诉讼。以前，法院面对一些公司的内部纠纷而无法决定是否受理。新?公司法?设立了股东代表诉讼制度，以便当公司利益受到损失而公司怠于提起诉讼时，股东能以保护公司利益为目的，代公司提起追究董事责任的诉讼。57企业管理概论经理权限由公司章程和董事会决定在公司内部管理方面，草案增加了更多的任意性标准。所谓任意性标准，就是允许在章程里面自己去规定，而不完全由法律来规定。公司法草案的任意性标准中，对公司来说最重要的一条，就是经理的权限从法定的变成约定了。经理究竟多大权限，法律不再做明文规定。现行公司法中是用列举的方式，董事会、股东会、监事会和董事长有哪些职权，经理有哪些职权，都给你罗列全了。可是经理和三会不一样，三会是公司的法定机构，法律上来讲，股东会是决策机构，重大决策机构，董事会是最高管理机构，监事会是监督机构，而经理人是执行机构。经理是执行人，执行人权利多大，应由股东会决定，由章程决定，由董事会决定。58企业管理概论公司注销债务难逃此次修改对公司的变更和终止的制度有所完善，以保障债权人的利益。现实情况中，经常出现公司侵权被发现前，公司已经注销，没有了法人资格，债权人上告无门。现在的公司法草案规定，在公司没有清算以前，即使由于违法活动或者其他原因被工商管理部门把法人资格注销了，但是只要清算没有完毕，就视为法人资格还存续。债权人仍然可以到法院起诉该公司，法院应当受理。如果公司注销或被撤消，公司、管理人员、财产都没了，只要公司有剩余的财产，即使被股东拿走了，还可以再告股东。这些规定都是为了最大限度地保证债权人的利益。防止了公司随随便便没有了、债务也逃避了的情况。59企业管理概论职工进入监事会由于受到英美法系和德国法中对“利益相关者〞同样应当重视的理论影响，我们在这次公司法的修改正程中也融入了这一理念。职工作为公司利益的相关者，应当有权对公司的运行状况知情。新的草案中规定了，职工代表要进入监事会目前，只在国有企业的监事会中规定要设职工代表，而现在的草案中那么规定要在所有公司的监事会中设立1／3的职工代表。60企业管理概论目录企业的再认识国有企业改革历程现代企业制度新?公司法?中外企业比较管理的再认识企业管理理念管理理论的产生和开展61企业管理概论中外企业家的一天中国的企业下午一点钟，总经理还没有吃午饭他正在接今天的第36个电话。一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？〞突然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。外国公司CEO首席执行官正在前往新加坡的专机上。正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。CFO财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议COO企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的方案。CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程〞。公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。62企业管理概论2024年中国500强在规模、赢利、创新和品牌方面远远落后于世界500强中国500强世界500强比例企业规模资产总额34092亿美元608145亿美元（2003年）5.6%营业收入中国500强的总营业收入只有世界500强总营业收入的2.76%。赢利能力人均营业收入43.54万元268.27万元16.23%人均利润额1.53万元13.17万元11.62%技术创新中国重点企业研究开发经费占销售额的比重只有1%，而按照国际标准，比例为2%才算正常，比例为5%才有竞争力。

我国500强企业不少以引进技术为主，缺乏独立研发的能力。据悉，一些企业的技术引进费用与投入的研发费用之比，在最高峰时期达过了12：1。但一味地追求引进并未达到明显改进的效果。一些企业甚至陷入了“落后-引进-再落后-再引进”和“能力弱-依赖-越依赖越弱”的双重怪圈。品牌意识我国企业品牌的总体影响力偏弱，部分企业甚至不注重企业品牌和知识产权保护。在世界品牌实验室“2003年世界最具影响力的100个品牌排名”中，中国只有海尔一家品牌上榜，居第95位，其品牌价值为530亿元。63企业管理概论2024年中国有18家公司进入世界500强，但多为垄断行业国家电网公司中国石油天然气集团公司中国石油化工集团公司中国工商银行中国移动通信集团公司中国人寿保险公司中国电信集团公司中国中化集团公司中国建设银行中国银行中国南方电网有限责任公司上海宝钢集团公司中国第一汽车集团公司中国粮油食品进出口〔集团〕有限公司中国农业银行上海汽车工业〔集团〕总公司广东省广电集团有限公司东风汽车公司。64企业管理概论中国二十年的企业如何突围企业名单海尔、联想、万科、四通、科龙、健力宝、TCL艰难突围2000年，为了实施专业化策略，柳传志将联想分拆，杨元庆说要把联想“转型〞为“高科技的、效劳的、国际化的〞联想，三年后实现600亿元的销售规模。三年很快过去了，尽管联想的业绩还是全行业最好的，可是在战略上它似乎已经放弃了“高科技的、效劳的、国际化的〞的提法，在转了一大圈之后重回PC业务。2024年底宣布收购IBM的PC事业部作为中国企业另一面旗帜，海尔从一开始就被一股质疑的气氛所环绕着。随着海尔开始进入“第三个开展阶段〞，开始实施国际化战略，这种质疑便变得越来越浓烈，直到今天，它的海外市场奉献率依然不甚理想，敏于思考的张瑞敏仍在“雾中行走〞。TCL与飞利浦、松下相继达成担当第三方渠道经销商的协议，它收购施耐德的彩电和阿尔卡特的手机业务，它与汤姆逊合资重组.其所有的企图仅仅在于：以庞大的营销网络和制造规模为前提，绕开核心技术开发这一盲点，实现资源的整合。贸工技尽头这些二十年创业企业几乎走的都是“贸工技〞路线，也就是说，靠市场营销起家，通过本钱和规模扩张取得优势，最后才转头去开展核心技术65企业管理概论格兰仕与沃尔玛的价格战比较背景介绍格兰仕微波炉业务中国市场占有率到达70％，国际市场占有率到达35％，世界第一。依靠低本钱、低价格、大批量、高市场占有率取胜。10年之内微波炉由3000元降到300元，被称为“价格屠夫〞。依赖商品的“天天低价〞和出色的物流系统，沃尔玛连续四年世界500强排名第一，2024年营业收入2630亿美元。分析但沃尔玛真的是凭“低价〞战略成为全球老大的吗？从外表上看，情况确实如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购置了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价〞，而且还有归宿感和忠诚感。不断为客户创造价值。而格兰仕依靠这种规模经济、本钱优势和低价格是否能够持久？是否能够持续支持格兰仕成为全球最大的家电生产制造中心？不仅仅要获得比较竞争优势，更重要的拥有自己的核心能力，为客户不断创造价值、组织的内部学习能力。66企业管理概论中国企业不仅要做大作强，还要做百年老店，永续经营全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每十年会遭遇一次消灭性的打击。而中国的企业平均只有4－5年的寿命。没有经过九死一生的企业不能算作是成功的企业。126岁的企业GE：1879年的那一个礼拜天，创造家爱迪生和他的助手们经过上千次的失败，他们研制的电灯终于持续亮了13个小时。这项伟大的创造不仅照亮了人类的夜晚，还催生了当今世界最大的跨国公司——通用电器公司〔GE〕，道·琼斯股票交易史上历史最久远的公司〔自1896年上市至今〕。202岁的企业杜邦：1802诞生，尼龙、特富龙、氯丁橡胶、涤纶、莱卡等等的创造者。不断创新，当市场变化快于企业内部变化时，企业就要生病，大企业里有许多业务单元，有的会变得越来越不健康，有两种出路，一是慢慢消亡，二是决定开刀或者吃药。67企业管理概论目录企业的再认识国有企业改革历程现代企业制度新?公司法?中外企业比较管理的再认识企业管理理念管理理论的产生和开展68企业管理概论管理的本质和根本目的〔一〕以最小投入换取最大收益合理的合理长久案例沃尔玛通过员工持股方案、损耗奖励方案与利润共享方案，鼓励员工对顾客的要求作出回应。1992年时，深圳的房地产市场还是全国的投资热点，土地和楼宇的价格一涨再涨，只要拿到土地，转手就能赚钱；只要开发的房产工程报批成功，工程本身就可增值。因此，当时的房地产市场流传着"低于40%的利润不做"的说法。但在当年10月的一次深圳房地产业务研讨会上，万科老总王石却明确表示：万科地产将重点开发面向城市居民、利润不高于25%的中档民居。比尔盖茨1977年创业，80年代与IBM合作开发电脑，比尔盖茨并没有急于把公司股票上市，虽然上市可以增加个人财富，但是他没有这样作，而是让公司职工逐步持有公司的股票，86年已经有500多名员工拥有公司股票，把公司推向市场，97年成为世界首富，公司许多雇员成为千万富翁、百万富翁。廉价就是当刘邦和项羽69企业管理概论管理的本质和根本目的〔二〕人生两件事：独立和合作做生意1人可以挣100元，2个人合作可以挣600元，两种心态：第一种没有我你拿不到300元，没有你我拿不到300元。中关村的教训。从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人那么提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。寓言共享最大做蛋糕分蛋糕70企业管理概论管理是什么？仁者乐山，智者乐水，仁者智者各有高见。管理就是协调，强调任务的完成管理就是领导，强调管理者作用管理就是决策，强调决策作用管理是鼓励，即调动人的积极性。管理是过程，即方案、组织、领导〔指挥和协调〕、控制过程。管理就是分析矛盾、解决矛盾、最后到达利用和驾驭矛盾。71企业管理概论Efficiency和EffectivenessEfficiency效率：用最小的资源投入得到最大的产出。最优化利用金钱、时间、材料和人。Effectiveness效果〔效能〕：实现组织的目标。最好的管理者保持对效率和效果的关注。72企业管理概论管理的四大职能管理职能方案组织领导控制管理活动是四大职能的整体相互联系的，而不是分割的往往是同时发生，而不是单独或依次发生成功的管理者在四项职能上正确地分配注意力和资源73企业管理概论管理者的职责和技能职责对他人的工作绩效负有责任的人技能技术：解决具体问题的知识、方法人际：即理解、鼓励他人并于他人共事的能力。奥本海默概念：纵观全局，认清为什么要做某事。复杂简单技术人际概念高层中层低层74企业管理概论管理的三种境界无管有理有管有理有管无理“管〞是控制，是行为的标准；而“理〞是“自然之律〞。但比照“管理〞所真正表达的意思，“管理〞这个词有点搞反了，应当叫“理管〞才对。“理〞在前，“管〞在后，没有一定的“理〞，你如何“管〞？就像治水一样，水往低处流是理，是自然之律，所以治水作为一种“管〞，最好的方法是遵循水流之理，应该“疏〞，而不是“堵〞。这两种不同的方式，今天我们仍然可以看到。比方在国内的很多公司，如果我们需要其他部门员工的帮助，要么我们会用“熟人关系〞，要么我们就会找到这个部门的老板，让他命令他的下属帮你。但在那些世界级的优秀公司，做法大多不是这样。通常的做法是，你自己去找那个部门的员工，如果他愿帮你，他就帮；如果不愿，那你找他的老板也没用。75企业管理概论目录企业的再认识国有企业改革历程现代企业制度新?公司法?中外企业比较管理的再认识企业管理理念管理理论的产生和开展76企业管理概论企业管理的再认识企业管理需要制度和文化相结合，缺一不可。企业管理越到高层制度越难约束。制度制约比古代弱，古代有谏大夫，文死谏，武死战。企业管理是一种协调，比市场协调更有效率，因此成立工厂目的使资源配套更有效率。企业内部管理与市场运作不同，如管理的第一项重要工作就是方案，与市场相对。企业对外宣传个性和特性，对内是要求一致，如统一服装，统一企业标识，同唱企业歌等等。学校的管理非常难，因为人才培养质量非常不好衡量，因此存在短期行为。77企业管理概论企业管理三要素提高总体竞争能力人力资源增强员工凝聚力。调发开工积极性，增强员工的责任感，市场意识。战略选择密切注意市场环境的变化和客户需求的变化。运营明晰业务流程制度标准78企业管理概论企业管理要重视流程和制度建设一个是流程，一个是制度。流程就是教员工作正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，流程是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。

79企业管理概论企业管理要有危机意识比尔盖茨：微软离破产永远只有18个月。任正非:华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来〞。“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功〞－?华为的冬天?。张瑞敏感觉“每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。〞柳传志坦言：“你一打盹，对手的时机就来了。〞“只有偏执狂才能生存。〞—这是INTEL的格鲁夫内省后的感触。所谓的“偏执狂〞是指你生活在恐惧中，总担忧会发生什么，导致所有的事都发生变化，比方改变你的客户、你的业务、你的产品等等，所以“偏执狂〞就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。松下：在松下电工，不管是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画。画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，惟有你。〞青蛙实验给我们的启示，危机总是以我们不易觉察的方式出现，如果不及早防微杜渐，等危机扩大时，我们已经无力回天了。据统计，20世纪80年代位列世界500强的企业，已经有1／3销声匿迹，国外大企业平均寿命为40年，而我国企业平均寿命才5年。究其根本，在于企业的学习力不够，企业变革速度赶不上外部变革的速度。80企业管理概论企业管理要“扬长补短〞，而个人要“扬长避短〞扬长避短比尔盖茨放弃哈佛数学专业开发计算机软件；李开复大二时放弃全美前三名的哥伦比亚大学法律系专业转入转入哥伦比亚大学默默无名的计算机系。盖洛普的研究人员发现：大局部人在成长过程中都试着“改变自己的缺点，希望把缺点变为优点〞，但他们却碰到了更多的困难和痛苦；而少数最快乐、最成功的人的秘诀是“加强自己的优点，并管理自己的缺点〞。“管理自己的缺点〞就是在缺乏的地方做得足够好，“加强自己的优点〞就是把大局部精力花在自己有兴趣的事情上，从而获得无比的自信。扬长补短“木桶定律〞或“木桶理论〞：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。?水煮三国?又引申为：一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。81企业管理概论企业管理是一种平衡艺术只顾眼前利益、任何人都能做到；只顾长期利益，任何人也能做到；如何平衡两者只有少数人能够做到。这也正是管理的核心内容。比方说，扩张与效益就是一对根本矛盾。企业必须扩张，这是企业逐利的本性和竞争的压力所决定的。但一强调扩张，虽可扩大份额或进入新领域，而效益却往往不能同步增长；反之，一强调效益，利润导向，又可能抑制扩张，缩手缩脚。怎么实现扩张与效益的同步增长，鱼与熊掌兼得，这其中的尺度实在不易把握。团队合作与尊重个性也是一对关键的矛盾。往往是一强调团队合作，个性就容易被压抑，个人的创新就减弱了，甚至发生优秀人才大量流失的现象；反之，一强调个性和鼓励个人业绩，团队协作又被冲淡了，跨部门大型工程协调的难度随之加大。控制与活力的矛盾，这在销售网络管理中可能是最难处理的一对矛盾。许多企业都有过一放就乱、一统就死的经历。销售政策一放开，销售额短期内是上去了，但随之而来的是应收账款大量沉淀，渠道库存大量上升，呆账、死账、跌价损失大量发生；反之，一强调控制，实行财务与业务别离，收支两条线，结果又很容易一控就死，销售额增长缓慢，损失是减少了，但活力也没有了。82企业管理概论企业管理少讲奉献和牺牲，多讲奉献，不能让雷锋吃亏案例：战国时代买卖奴隶83企业管理概论企业家要有大公司理想、小公司心态案例小公司心态意味着企业在成长过程中对市场时机有着灵敏的感觉。大多数的中国企业起家时都有着明显的时机主义倾向，凭着自己的胆略和行动迅速，在市场中寻找缝隙，把握时机，有的甚至是什么赚钱做什么。虽然很多后来做大了的公司更多地强调管理的标准化，决策的科学性，但是毫无疑问，一个对市场有着良好感觉能力的企业和企业家，仍然是企业保持快速成长的关键因素之一。看沃尔玛创始人萨姆·沃顿的传记，这位花白头发的亿万富翁在巴西的超市里趴在地上量货架之间的距离，在竞争对手的卖场里拿着摄像机偷拍时经常被人抓到，他也不觉有多么为难。我曾经问一位国内连锁企业的总裁：你经常到竞争对手的卖场看看吗？他的答复出乎意料：我手底下管市场的人看就可以了，我很少去！

南方一家规模很大的饮料公司总裁，仍然在全国马不停蹄地四处巡游，考察市场、盘点渠道，冷不丁地出现在分公司的办公室，把试图向他掩盖市场真相的经理修理一顿。这样的企业家是这个企业能够保持活力的根本。而那些天天在办公室里看各种报表，听下属汇报的企业家，虽然有着运筹帷幄、决胜千里的感觉，但在瞬息万变的今天，似乎并不那么让人感到乐观。比尔盖茨请新员工到自己的豪宅参观。有将企业做大的理想当然可贵。但是在抱有这种理想的同时，秉持小公司心态同等重要。84企业管理概论大小公司比较大公司抗风险能力强依赖团队的力量管理制度标准船大不好调头容易出现官僚主义开展速度慢创新能力弱市场时机把握能力弱小公司容易破产依赖个人的能力管理随意船小好调头机动灵活，快速开展速度快创新能力强市场时机把握能力强85企业管理概论中国不缺少优秀的企业家，但缺少优秀的企业中国一个企业做大做强，离不开优秀的企业家，特别是在中国目前的现实情况下，更是如此，企业家根本上就是企业的“第一推动〞。比方联想的柳传志、海尔的张瑞敏、TCL的李东生、华为的任正非、万科的王石、格兰仕梁庆德国外你知道如沃尔玛、通用汽车、麦当劳、迪斯尼、宝洁、丰田的董事长吗？。这些优秀的企业不完全靠董事长或者CEO去推动。企业已经建立了很好的制度和标准。尤其是优秀的企业文化。有人开玩笑说：任何一个无智力障碍的人都可以胜任美国总统。说明美国政府的运行不依赖于总统一个人的，它是一个完整运行的系统。比方肯尼迪总统遇刺事件之后的处理以及总统保护方案。标准在一片对中国制造欢呼的