管理现代化与ERP实施

管理现代化与ERP实施范晓明一、市场经济体制的建立迫切需要管理创新二、信息化为管理现代化提供了技术根底三、企业管理信息化从MRP到ERP四、实施ERP工程的几个误区五、我区推进ERP工程的措施所谓企业管理，是指对企业现代化社会化生产经营活动一系列管理工作的总称，是企业的领导者和经营者，根据一定的理论、原那么、法令、法规，运用一定的方式和方法，对企业所能支配的人、财、物、信息、能量等有形资产和无形资产，进行合理的配置，把产品和市场有效地结合起来，并使之正常地运营，以求到达企业所要实现的盈利最大化〔或市场份额最大化、财富最大化、股东利益最大化〕的战略目标和策略目标。一、市场经济体制的建立迫切需要管理创新一、市场经济体制的建立迫切需要管理创新管理是生产力诸要素的有效粘合剂，企业管理是企业搞好搞活的最根底性工作，同时也是科学，是资源，是生产力。企业资源：指与企业生产经营相关的一切要素，包括设备、工具、材料、技术、人员、信息、资金和时间等等。现代企业管理：基于现代企业管理模式，在资源集成、功能集成、过程集成和企业间集成根底上，通过集成化管理与决策信息系统支持企业全面、合理、系统地管理生产和经营过程，可以最大限度地发挥企业内外部资源、技术和人员的作用，大幅度提高企业经济效益和市场竞争力。管理创新，就是真正按照现代企业制度的要求，放弃旧的传统的管理模式及其相应的管理方式和方法，创立新的管理模式及相应的方式和方法。用经济学的语言说，“管理创新是指创造一种更新、更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源的方式，从而到达企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体目标制定等方面的细节管理。〞我国企业管理经历了一个单纯生产型向生产经营型的开展过程。在1978年改革开放前，在方案经济环境下，我国大多数企业采用的是生产型管理，它的特点是：〔1〕企业管理的范围注重于生产领域；〔2〕企业管理的指导思想是单纯生产观点，实行以产定销的方针，不注重市场需求的变化；〔3〕企业的主要任务是按国家方案生产，实行执行性管理。企业生产什么、生产多少由政府主管部门决定，所需资金和设备由国家拨给，物资供给和产品销售由政府有关部门安排。〔4〕国家在财政上对企业实行统收统支，利润全部上缴。亏损由国家补贴，资金国家无偿调拨。我国企业自20世纪80年代开始经历了一场前所未有的革命，引起这场革命的根本原因在于企业所面临的外部环境发生了和正在发生着根本的变迁。中国经济体制从方案经济向市场经济的体制转轨；知识经济初见端倪，传统工业经济开始加速向知识经济转型；经济全球化进程在20世纪后半期呈加速趋势，中国经济正在与世界经济融为一体。中国企业为了迎接这种挑战，求得生存和开展，必须完成四项任务：制度重建、机制重塑、结构重构和国际市场对接；而集中到一点就是企业必须进行全面创新。在新旧体制的过渡中，我国企业处在旧体制处处阻碍创新、新管理体制又远不成熟的为难境地。传统的、经验性的管理方式和方法，作为一种强大的习惯势力还一时难以摆脱，而新的管理方式和方法由于不熟习、不完善、不顺手，还难以在新企业制度中顺利地建立和开展起来。在这个过程中，企业不能真正面向和走进市场，参与市场竞争，按标准化的法那么去运营，不少企业一味强调与政府搞好关系、甚至黑箱操作。中国企业之所以接二连三地陷入困境，有旧环境遗留下来障碍，有市场问题，资金问题，人员素质问题等，但从内因的角度分析，更实际的还是管理问题(广义的管理应当包括经营)。随着改革的不断深入，我国社会主义市场经济制度初步建立，企业开始重视经营问题。在国家政策的指导及市场的逼迫下，企业逐步转轨变型，管理由生产型转向生产经营型。这是对生产和经营并重的一种企业管理，其特点是：〔1〕

企业管理的范围由主要着重于生产领域，扩大到包括生产、流通、消费、分配的全面经济活动进行系统的管理；〔2〕企业管理的指导思想是市场经营观点，实行以销定产的方针。不仅重视生产，而且重视市场研究和产品销售，把满足市场需要，适应市场的变化，作为企业管理的根本出发点；〔3〕企业经营决策成为企业管理的中心，一切关系到企业生存和开展的重大经营问题，都要求企业在国家宏观调控指导下，根据企业内外实际条件，自主作出正确的决策；〔4〕企业以提高经济效益为目的，不仅要在生产中努力创造出更多的价值，而且要求产品适销对路，在流通中迅速实现价值；不仅要降低经济活动中人力、物力的消耗，而且要减少企业的资金占用量，加速资金的周转。总之，企业不局限于实物形态的“产品经营〞，而是着重于价值形态的“资本经营〞，实现企业财产的保值和增值。近年来，我国涌现出一批管理非常出众的企业，包括国有企业和民营企业。海尔创造了“日清日高〞的管理方法。所谓“日清日高〞就是指实行全方位的对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高〞。这种管理方法是把以人为本的管理方法和系统的、综合集成管理方法密切结合起来的方法，是一种具有更高境界和更理想效果的管理新方法。海尔的“斜坡理论〞，企业就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和职工惰性而形成的压力，如果没有动力，那么会下滑。海尔所创造的这个动力，就是“日清日高〞的根底管理。由此不难看出，“斜坡球体论〞是“日清日高〞管理方法的理论根底。三九集团的管理模式也令人刮目相看，三九的管理模式主要特征是：按照市场经济要求，建立和完善现代企业的经营机制；制定并实施追求企业经济效益与社会效益相统一的经济战略；建立高效和灵活的生产指挥系统，实行严格管理、严格要求的管理制度；形成以艰苦创业、实业报国为核心的积极向上、不断超越的三九企业文化；强调以人为中心的思想政治工作和企业形象塑造；追踪世界科技开展，按照世界经济一体化和网络化的要求，实现管理方法和管理手段现代化。三九集团主要由于管理有方，得到了超常的开展。21世纪以来，世界各国经济相互依存、相互渗透不断加深，经济区域化和全球化成为一股不可阻挡的潮流。市场经济的全球化浪潮，使得任何企业面对的都是一个统一的国际市场。企业的兴衰甚至存亡越来越取决于国际竞争力的强弱。在此态势下，中国企业要迎接国外企业的挑战，就必须努力加快自身的管理创新进程，提高竞争意识，建立灵活的竞争机制和鼓励机制，提高企业的效劳意识和个性化效劳水平。二、信息化为管理现代化提供了技术根底企业连续不断的生产经营活动，导致每时每刻都会产生很多信息。这些信息需要在与企业相关的各个环节内，进行输入、处理、输出、反响等。但目前，这些重要的信息大局部或被分散保存在各个互不兼容、自成一体的计算机系统中，或被锁在文件柜和抽屉中，更有甚者，有的重要信息还存在员工的头脑里。由于各个数据信息单独存放，不便于信息的迅速传递、汇总、查询和加工，因而形成了一个个“信息孤岛〞。如何将这些“信息孤岛〞连成一个有机整体，使企业的信息资源变得易存取，便于共享，以供企业领导决策，是企业信息化面临的主要课题。E时代变革企业短缺经济生产传统流程标准化成本区域多元化传统管理过剩经济客户流程再造个性化创新优势全球经营核心竞争力信息化管理制造分销商供应商Transfer经纪人B2B

供应执行B2B

供应执行银行B2B

现金管理TransferB2B

资源B2B分销B2B

协同计划B2B协同计划B2B

交易B2B

交易B2B

现金管理[案例1]Intel公司每月网上交易10多亿美元，占收入的42%。[案例2]Cisco公司85%的交易在线完成，每天网上销售5000万美元，电子商务使其销售额增长500%，而人员仅增加10%，交货期由3周降为3天，顾客满意度上升52%;在管理信息化方面:管理软件ERP/CRM/SCM/等运用带来了巨大的效益[案例3]DELL公司160亿美元个人财富和250亿美元的公司财富库存5－2天，对手30－90天材料价格降低1％，价格底线上有2％－3％的优势从4－12长期方案到2小时自动补充请求的方案Dell公司每天网上销售4000万美元，Web收入超过50%供给商和客户与我们的沟通是machinetomachineconnection利润被吞蚀,资金如此紧张为什么??企业利润利润资金财务采购仓储销售生产其它盲目采购生产浪费库存积压与缺货失去的客户与市场应收账款体外资金没有严格控制费用居高不下缓慢的回款?企业利润钱到哪里去了？盲目采购问题的原因：盲目采购，财务与业务脱节单项业务=信息孤岛电算会计合同管理工程管理人事工资档案管理库存管理提高部门效率≠提高企业整体效益

凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相互推；决策无依据，老总难指挥。传统信息处理手段业主SuppliersDesignEngineers设计/基建PreprojectEngineeringConstructionAssemblyCheckStartOperationPreventiveMaintenanceFeedbackreportingAnalysisImprovements维护/运行手工数据传递- 信息丢失- 质量难保证- 时间迟缓- 成本增加?反馈差- 质量控制?- 资金管理？-时间控制?- 成本控制?企业管理存在问题成因:业务－财务不协同业务－业务不协同没有实时动态的信息支持财务管理没有行之有效的控制方法支持管理结果：财务风险增加 资金回笼困难 采购本钱居高不下 利润被吞蚀了资金越来越紧张了

国情兴旺国家急起直追经济全球化市场经济信息化革命工业革命经济全球化信息化革命工业革命半封建半殖民经济方案经济市场经济WTO业务流程管理活动数据、信息会计与财务信息系统供给商获取/支付过程转换过程销售/收款过程资源资金客户产品/效劳资金管理业务流程管理业务流程方案控制评价企业在什么位置？全球化信息化弱势的企业全球化企业信息化企业优势的企业两个时代的商业巨人凯马特沃尔玛80年代以前零售巨头小零售商1989年销售额284亿243亿1989年利润7．36亿9．73亿95年市场占有率不断下降27%每平方米赢利沃尔玛是凯马特的两倍2002年申请破产500强第二大企业比照分析两者共有的几个方面：(1)重视资金高周转率；(2)强调低毛利、低价格和高销售量；(3)强调高质量产品及国际商标--决不经营二流货；(4)全面降低价格而不是选择性降价；(5)一次性购物商业网；(6)连锁店。沃尔玛在信息技术上的几个“最〞沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资最早使用计算机跟踪存货(1969年)-实时存货管理模式最早使用条形码(1980年)-实时销售管理模式最早采用EDI(1985年)-新型供给链管理模式最早将卫星通讯技术用于经营管理沃尔玛通过一系列的信息技术投资将信息技术与管理控制创新相结合对企业的存货、销售、现金流量等进行了实时管理与控制提高了销售额加快了商品的周转速度，减少存货损失。沃尔玛成功的秘诀在于管理为什么要信息化？“变是永恒的〞，响应瞬息万变环境时间成为第一位的竞争要素：“快鱼吃慢鱼〞、“速度胜规模〞

决策依据准确及时的集成信息经济全球化——信息量猛增参加世界贸易组织——竞争强手众多在“变、快、多〞的动态环境下比对手更快地做出正确的决策

处理问题需要准确及时的集成信息信息技术能够提供支持※现代企业管理模式是指企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的根本框架和方式。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论根底。※典型现代企业管理模式制造资源方案〔MRPII，ManufacturingResourcesPlanning〕、准时生产〔JIT，JustInTime〕、精良生产〔LP，LeanProduction〕、按类个别生产〔OKP-OneOfaKind〕、企业资源方案〔ERP,EnterpriseResourcesPlanning〕、并行工程(CE,ConcurrentEngineering)、供给链管理〔SCM，SupplyChainManagement〕、企业过程重组(BPR，BusinessProcessReengineering)、敏捷虚拟企业〔AVE，AgileVirtualEnterprise〕、基于电子商务的企业经营管理模式等。※集成化管理与决策信息系统主要以先进的管理模式与方法为核心，研究管理与控制全企业经营生产活动的集成化管理决策信息系统；主要包括先进企业经营管理方法、生产方案与控制系统〔ProductionPlanningandControl，PPC〕、制造资源方案MRPII与企业资源方案ERP系统、集成化企业管理与决策信息系统〔IntegratedManagementandDecisionInformationSystem,I-MADIS〕、供给链管理系统SCM、客户关系管理系统〔CustomerRelationManagement，CRM〕、企业电子商务系统、企业领导信息系统〔ExecutiveInformationSystem，EIS〕、制造执行系统〔ManufacturingExecutionSystem，MES〕、全面质量管理系统〔TotalQualityManagement,TQM〕等等。三、企业管理信息化从MRP到ERP70年80年90年2000年代客户本企业供给商MRP主机MRPII3gl小型计算机ERP4gl客户服务器SCMo/o网络计算机管理系统的开展过程MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是开展/包罗不是取代/否认MRP-MRPII-ERP

功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，库存存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务MRP-MRPII-ERP

功能扩展

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，库存存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理

库存计划物料信息集成MPS，MRP，库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务MRP的产生：20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办〞的方案管理方式，设置了平安库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求方案——MRP。MRP的产生：企业管理信息系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、库存物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开产品生产方案并计算物料需求方案，实现减少库存、优化库存的管理目标物料需求方案MRP根本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划

物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑流程图采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么？物料需求方案MRP〔MaterialRequirementPlanning〕管理思想◆根据订单/市场预测，制定主生产方案，提出所要生产的产品数量及时间进度。◆根据产品结构BOM〔BillofMaterials物料清单〕，结合零件的生产提前期(Leadtime)及库存状况，分解主生产方案，形成物料需求方案，得到每个零件的生产数量及时间进度。◆由物料需求方案，结合库存管理方式，制定采购方案/采购清单。◆由物料需求方案，结合工艺路线进行能力分析，并将任务按工作中心/工序进行分解，制定生产指令，规定零件每工序的加工数量及时间。◆车间生产监控以管理生产过程为主。MRP原理●MRP根本原理好的生产管理系统应围绕所要生产的产品，在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料。物料需求方案MRP是为了解决此问题而提出的。物料需求方案的根本原理是：将产品的全部零件及部件按日历时间编制出生产交货方案，使各零件及部件的交货日期恰好同产品部件装配及总装配所需求的日期相匹配，零件、部件的供货数量也恰好与装配数量协调，按此原理安排生产和物料采购，要比“订货点〞法改善许多。MRP原理●MRP根本任务MRP的根本内容是编制零件生产方案和采购方案。要正确编制零件方案，就必须落实产品的出产方案，即主生产方案〔MasterProductionSchedule,MPS〕，这是MRP展开的依据、MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单〔BillOfMaterial，BOM表〕，才能把主生产方案展开成零件方案；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量，整个系统就是在MPS的驱动下，基于BOM表与库存信息实现生产方案与控制的。MRP三项根本要素：〔1〕主生产方案MPS；〔2〕物料清单BOM；〔3〕库存信息。物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段方案投入量方案产出量123456789101112现有量=0时段方案投入量方案产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段方案投入量方案产出量123456789101112方案接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40MRP-II的产生20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的方案，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源方案产生了。制造资源方案MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特〔OliverW·Wight〕提出了一个新概念——制造资源方案〔ManufacturingResourcesPlanning〕，称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效方案的一整套方法。它是一个围绕企业的根本经营目标，以生产方案为主线，对企业制造的各种资源进行统一的方案和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反响系统。MRPII系统分为五个方案层次：经营规划、生产方案大纲、主生产方案、物料需求方案和车间作业方案〔生产作业控制〕。MRPII方案层次表达了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。MRPII的方案层次结构及处理逻辑流程图如下图。制造资源方案MRP-II可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业

MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务实现财务帐与实物帐同步生成

资金流与物流的信息集成企业整体效益可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP■MRPII管理思想MRPII对MRP管理功能、资源与层次进行了扩充。●资源：MRPII不再仅仅局限于生产资源，还考虑了企业的广义资源，如物料、设备、资金人力、信息等。●层次：MRPII考虑了企业经营决策的战略级、中短期管理级、车间作业方案监控的战术级等不同层次。●功能：MRPII覆盖了市场预测、经营方案、物资供给、采购管理、设备管理、财务管理、本钱管理、车间管理、库存管理等环节，并形成了以经营方案、销售方案、主生产方案、物料需求方案、采购方案、生产能力方案到车间作业方案、财务管理为主线的一体化方案管理体系。MRPII原理MRPII方案主要涉及：经营规划、销售与运作方案、主生产方案、物料清单与物料需求方案、能力需求方案、车间作业管理、物料管理〔库存管理与采购管理〕、产品本钱管理、财务管理等。MRPII各方案层次表达了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。■经营规划：企业的战略层规划，包括企业最高层领导确定的企业经营目标与策略，销售与运作方案〔生产规划或生产方案大纲〕是企业的中长期方案，主要考虑经营规划、期末预计库存目标或期末完成订单目标、市场预测、资源能力限制等；此时，要对产品大类或产品组编制生产方案大纲。■主生产方案MPS：将生产方案大纲转换成独立需求的产品或产品部件的方案；它可以被用来编制物料需求方案和能力需求方案，起到从宏观方案向微观方案过渡的作用。生产方案大纲与主生产方案答复了“生产什么〞的问题，MRPII比较适合有方案的商品经济环境，能把方案经济与市场调节有机地结合起来。■物料需求MRP方案、能力需求方案及方案执行：MRP是MRPII系统微观方案阶段的开始，主要答复“何时制造和采购什么〞的问题。MRP为了减少在制品库存，根据MPS方案和物料清单BOM等将生产方案按照零件组织生产方式进行展开与细化，并经过能力需求方案CRP对企业生产能力的细平衡与详细方案，形成可执行的生产方案。生产方案执行控制包括执行物料方案和执行能力方案，并主要表达在车间作业管理方面。■物料管理：为保证MRPII生产方案与控制的顺利进行，物料管理是十分必要的。物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能，包括从采购到生产物料、在制品方案与控制，到产成品的入库、发货与分销；其重点是库存管理与采购管理。■库存管理：影响着整个生产方案与控制的活动；准确的库存信息是正确进行MRP方案的前提与根底。■采购管理：既是与车间管理并列的方案执行层，也是物料管理的重要内容，源材料和零配件的合理采购与供给是生产方案顺利执行的保证。■财务管理与本钱管理：是由MRP开展为MRPII的重要标志。本钱管理可以在生产方案与控制的各个环节加强对产品本钱的方案与控制；财务会计与管理可以控制生产过程中的资金流，并通过帐务管理确定企业经营生产的经济效益，这样，MRPII系统能够实现企业的优化管理。MRPII系统还涉及市场预测、产品结构数据与根底数据管理、工作中心及设备管理、工艺路线管理等功能。ERP的产生20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源方案ERP。ERP的形成信息全球化趋势的开展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供给链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。ERP的形成20世纪90年代MRP-II开展到了一个新的阶段：ERP〔EnterpriseResourcePlanning—企业资源方案〕企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。ERP的形成概括地说，ERP是建立在信息技术根底上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、方案、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。MRP： 产-供-销部门物料信息的集成。 既不出现短缺，又不积压库存。MRPII：物料信息同资金信息的集成。 “财务帐〞与“实物帐〞同步生成。ERP： 客户、供给商、制造商信息的集成。 优化供需链——协同合作竞争。MRP/ERP信息集成范围与解决的问题ERP的形成供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供给链ERP概念企业资源方案系统ERP的概念是1990年美国著名计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc提出的。ERP是目前最典型的集成化管理信息系统。ERP是在制造资源方案MRPII的根底上开展起来的。企业资源方案ERP是对制造企业全部资源进行有效方案管理的一整套方法，它以物料需求方案MRP为核心，把企业内部的产、供、销、人、财、物各生产经营环节组成一有机整体，将对企业内外部的所有制造资源〔如物料、设备、人力、资金、信息等等〕进行总体方案和优化管理，以到达在企业有限资源条件下，取得更大的经济效益。ERP是基于系统化的现代管理模式和信息技术，按照市场需求和企业经营目标，对企业资源进行合理调配，为企业决策层及员工提供管理与决策手段的管理平台。我们可以从管理模式、管理系统、软件产品等三个方面给出ERP概念描述：1〕根据GarterGroupInc.提出的一整套企业管理系统体系标准，ERP是在MRPII根底上进一步开展而成的面向供给链的现代企业管理模式；ERP考虑了企业内外部资源的集成管理，支持混合制造类型企业的管理。ERP概念2〕ERP是整合了现代企业管理理念、业务流程、信息与数据、人力物力、计算机硬件和软件等于一体的企业资源管理系统。ERP为企业提供全面解决方案，除了制造资源方案MRPII原来包含的物料管理、生产管理、财务管理以外，还提供如质量、供给链、运输、分销、客户关系、售后效劳、人力资源、工程管理、实验室管理、配方管理等管理功能。ERP涉及企业的人、财、物、产、供、销等方面，实现了企业内外部的物流、信息流、价值流的集成。ERP概念3〕ERP是以现代管理思想为核心的现代管理软件产品，综合了分布式计算体系结构、客户/效劳器或浏览器/效劳器体系结构、面向对象技术、关系数据库、图形用户界面、第四代语言网络通讯等方面的当前最新计算机技术。ERP概念ERP的管理思想1、表达对整个供给链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供给商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供给链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供给链与另一个企业供给链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供给链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。2、表达精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP〔LeanProduction〕〞的思想，它是由美国麻省理工学院〔MIT〕提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供给商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供给商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供给链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造〔AgileManufacturing〕〞的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的根本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供给商和销售渠道组成的短期或一次性供给链，形成“虚拟工厂〞，把供给和协作单位看成是企业的一个组成局部，运用“同步工程〔SE〕〞，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造〞的核心思想。ERP的管理思想3、表达事先方案与事中控制的思想

ERP系统中的方案体系主要包括：主生产方案、物料需求方案、能力方案、采购方案、销售执行方案、利润方案、财务预算和人力资源方案等，而且这些方案功能与价值控制功能已完全集成到整个供给链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理〔Transaction〕相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。此外，方案、事务处理、控制与决策功能都在整个供给链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间那么强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式〞组织结构向“扁平式〞组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。ERP的管理思想ERP原理

MRPII是ERP的重要组成局部，二者的判别如下：1、在资源管理范围方面的差异MRPII侧重对企业内部人、财、物等资源管理，ERP扩展了管理范围，把客户需求和企业内部制造活动、以及供给商的制造资源整合在一起，形成企业完整的供给链，并对供给链上所有环节如订单、采购、库存、方案、生产制造、质量控制、运输、分销、效劳与维护、财务管理、人事管理、工程管理、配方管理等进行管理。2、在生产方式管理方面的差异MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每种类型都有一套管理标准。ERP那么能很好地支持混合型制造企业的管理。ERP原理3、在管理功能方面的差异ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供给链上物料流通体系中供、产、需各个环节的管理、还有质量管理、设备维修和备品备件管理、工作流管理等。4、在事务处理控制方面的差异MRPII通过方案及时滚动来控制整个生产过程，一般只能实现事中控制。ERP可以支持在线分析处理OLAP、售后效劳及质量反响，强调企业的事前控制能力；可以为企业提供对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的分析能力。ERP原理5、在跨国〔或地区〕经营事务处理方面的差异为适应全球化经济环境下，企业与跨国的外部业务单位之间的协调，ERP系统可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。6、在计算机信息处理技术方面的差异随着计算机技术的飞速开展，使得ERP系统得以实现对整个供给链信息进行集成管理。ERP系统采用B/S、C/S体系结构和分布式数据处理技术、支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换〔EDI〕，还能实现在不同平台上的互操作。ERP系统构成■对于ERP系统的划分根据企业管理层次可将ERP系统水平划分为三个层次：●最高管理层：企业级战略层，如企业决策支持、企业业绩报告●中部管理层：工厂级战术层，如生产方案与控制、销售控制、本钱控制、物料管理等●基层管理层：车间级执行层，如车间作业控制、库存管理等目前，国内外对于ERP子系统划分一般都采用垂直与水平相结合的方法，这样既强调多职能的相对独立性，又加强了各子系统横向的层次间联系。ERP系统功能体系参照现有ERP商用软件，可将ERP系统功能分为8个体系：物料管理体系、生产管理体系、财务管理体系、制造资源管理体系、供给链管理体系、质量管理体系、决策支持管理体系、办公自动化管理体系，其中，每个体系可包含假设干个子系统或模块。■物料管理体系：该局部功能主要负责对企业的各类物料、根底数据与公用数据等进行统一管理，并对企业内部生产相关物料的采购、库存、销售进行有序管理与控制，为企业的经营生产管理提供保障；其主要子系统包含制造数据管理、库存管理、销售管理、采购与物资供给管理等子系统。ERP系统功能体系■生产管理体系：这是ERP的核心功能，它将企业整个生产过程有机结合在一起，使企业生产流程前后连贯，不出现脱节，影响交货时间，也能有效降低库存，提高效率，ERP支持多种生产方式管理模式，如连续流程制造、离散制造、重复式生产、MTS、MTO、ATO、ETO等等，ERP软件提供灵活可选配置的生产方案与控制功能模块以适应不同应用企业特定生产方式的管理，ERP系统支持MRPII/JIT混合模式，具有较好的生产方案、调度控制与优化能力，其主要子系统包含：主生产方案、物料需求方案、能力需求方案、车间任务/作业管理、准时生产管理、配置控制管理等子系统。ERP系统功能体系

■财务管理体系：ERP财务管理与一般企业财务软件不同；它与ERP其它子系统相互集成，可将由生产、采购、销售等活动的信息自动计入财务子系统生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程。其主要子系统包含：财务总帐管理、应收帐管理、应付帐管理、固定资产管理、本钱管理等子系统，还有财务分析、财务决策、多币制管理、现金管理等功能。ERP强调以财务执行过程中资金流优化来方案与控制企业的经营与生产，形成较完善的企业财务管理系统。?ERP系统功能体系■制造资源管理体系：该功能体系主要将与生产制造相关的能力资源进行集成管理，提高资源可用性和利用率，并通过与生产方案体系的集成来提高企业生产效率及效益，其主要子系统包含：设备管理、人力资源管理、工具管理等子系统。■供给链管理体系：供给链的主要环节有：顾客、制造、分发、运输、库存方案、预估、供给方案等，供给链管理是ERP新增功能中最重要的方面，其主要子系统包含：分销管理、供给信息交换、售后效劳管理等子系统、有些ERP软件还包括：客户关系管理、物流配送管理等功能。ERP系统功能体系■质量管理体系：ERP软件吸收质量管理功能，实现了质量管理与ISO9000体系的集成，质量管理与ERP的信息集成，其子系统主要包括：质量方案编制、质量根本信息管理、质量检测与质量控制过程管理、质量综合信息统计与分析、质量本钱分析等等。■决策支持管理体系：ERP软件还提供面向企业经营管理的综合信息查询和辅助决策支持功能，并采用了最新的计算机技术，包括数据仓库、数据挖掘、联机事务分析技术等等，这使得ERP的功能更加强大，从管理事务处理层开展到了决策支持和商务智能层面，其主要子系统包含：综合查询、决策支持等子系统。ERP系统功能体系■办公自动化管理体系：办公自动化是企业管理信息系统的重要组成局部，很多ERP软件包括办公自动化管理功能，并实现了办公自动化管理与ERP的信息集成，办公自动化管理子系统可实现办公室无纸办公，提高管理效率；其主要功能包括：公文管理、档案管理、邮件管理、会议管理、公告版、Internet管理、文件审批流程管理等等。ERP的作用ERP管理对象：各种资源及生产要素，如厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等是企业的硬件资源；人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源，这些资源在企业运行中相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的根底。ERP的作用：通过ERP系统的方案、控制与管理，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策；使企业优化现有资源，获得最大的经济效益，赢得市场竞争。ERP的效果库存下降30%-50%：ERP可使企业的库存投资减少40%-50%，库存周转率提高50%；延期交货减少80%：当库存减少并稳定时，用户效劳水平提高了，使企业准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，大大提高了销售部门的信誉。采购提前期缩短50%：采购人员依靠及时准确的生产方案信息，集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，缩短采购时间和节省采购费用。停工待料减少60%：由于方案的改进，零件需求的透明度提高，零件到达能够及时与准确，生产线上停工待料现象将大大减少。制造本钱降低12%：由于库存费用下降、劳力节省、采购费用节省等一系列人、财、物效应，会降低生产本钱。提高管理水平，减少管理人员10%，提高生产能力10—15%。SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理与信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户系统理念技术模式运输、仓储运输、仓储、配送虚拟企业(动态联盟)四、实施ERP工程的几个误区1、ERP神秘化ERP是从物料需求方案MRP逐步开展起来的一门管理技术，它源于管理实践、为表达企业管理效劳，其管理思想、根本理念和所采用的管理方法都没有超出现代管理学的范围。当然它也不是什么包医百病的灵丹妙药，它只是一种计算机辅助人工管理的先进工具，这个工具能否发挥应有的工具，还完全取决于掌握它的“人〞。这个“人〞首先是指的企业“一把手〞，它能否接受ERP理念，并在企业管理中推行；其次是指的企业的管理团队，是否愿意在现代管理的框架下，积极应用ERP系统，标准所有的管理行为，在必要的情况下，牺牲自己的个人利益，适应管理信息化对工作流程带来的变化；第三，是指在ERP框架下建立起来的一系统新的管理制度。2、单纯做理念我们在注意不要将ERP系统神秘化的同时，我们也要注意不要将ERP系统庸俗化。ERP系统有其根本管理思想和根本概念，它的管理体系结构也是非常明确的，不是随便一个企业管理信息系统都可以称为ERP系统。有些企业上了一个财务系统，可能还有仓库系统就迫不及待的声称实施了ERP系统。有些企业上了简单的采购供给系统也声称上了ERP系统，这都将ERP系统庸俗化了，应该说是在做ERP的概念。3、贪大求洋国内已实施的许多ERP系统普遍存在“贪大求洋〞的问题，不管国外的企业文化与国情是否相符，也不管企业的管理现状能否适应国外大型ERP系统的要求，动辄投入数百万上千万，最后效果不佳。一些企业之所以上ERP，或上洋ERP，不是管理自身的迫切需要，而是由于企业的形象工程的需要，由于出发点不一样，洋品牌的形象更好一点，昂贵的ERP系统变成了洋摆设。4、不算投入产出比有人说企业管理信息化效益不明显，产出无法计算。其实，企业管理信息化工程建设与企业的任何投资都一样，不仅应该精打细算实施ERP的投入，而且应该深挖实施ERP系统后带来的产出，并且投入产出比要在1:4以上。我们很多人都有这样的经验，花了许多钱买来的软件系统只有20%的功能常用、80%的功能不常用或根本不用。对于ERP系统来说，所有功能模块都应用起来的企业可以说屈指可数。因此在上ERP系统的时候、不应该花100%的资金去买20%常用的模块，最好是花30%-40%的资金，去买较常用的功能，这样就能有效地提高投入产出比、减少不必要的浪费。

5、一把手不重视ERP是一项复杂的系统工程，是一场革命，是一场由“人治〞到“法制〞的变革，不可防止地要冲击到旧的管理体制，影响一局部人的现有利益。如果企业一把手不重视，不全力以赴推进这项工作，ERP工程就不可能获得成功。有些企业家说，信息化就是为一把手效劳的，虽然绝对了一些，但也不无道理。ERP工程应该反映企业“一把手〞的经营理念，“一把手〞是ERP工程的决策者，也是ERP工程的最大受益者。6、缺乏整体规划重复投资

“整体规划、分布实施，互联互通、资源共享〞是建设信息管理系统的根本原那么。我们许多企业在实施信息化工程的时候，就缺乏整体规划和系统思考，比方大多数企业在购置财务软件的时候，主要考虑的是满足当前企业财务管理的需要，很少去考虑今后企业