西南财经大学《803管理学》历年考研真题及详解

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2013年西南财经大学管理学（代码803）考研真题

2013年西南财经大学管理学（代码803）考研真题及详解

2012年西南财经大学管理学（代码803）考研真题（回忆版）

2011年西南财经大学管理学（代码803）考研真题（回忆版）

2007年西南财经大学管理学（代码403）考研真题

2007年西南财经大学管理学（代码403）考研真题及详解

2006年西南财经大学管理学（代码403）考研真题

2006年西南财经大学管理学（代码403）考研真题（含部分答案）

2005年西南财经大学管理学（代码403）考研真题

2005年西南财经大学管理学（代码403）考研真题及详解

2004年西南财经大学管理学（代码403）考研真题

2004年西南财经大学管理学（代码403）考研真题及详解

2003年西南财经大学管理学（代码403）考研真题

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2002年西南财经大学管理学（代码403）考研真题

2002年西南财经大学管理学（代码403）考研真题及详解

2001年西南财经大学管理学（代码403）考研真题

2001年西南财经大学管理学（代码403）考研真题及详解

2000年西南财经大学管理学（代码403）考研真题

1999年西南财经大学管理学（代码403）考研真题

2013年西南财经大学管理学（代码803）考

研真题

西南财经大学2013年硕士研究生入学考试试题

科目名称：管理学科目代码803

一、辨析题

1．规章和程序

2．产品部门化和职能部门化

3．不满足原则和渐进原则

4．指令型领导和扶持型领导

二、简答题

1．管理学基本假设的作用。

2．科技条件对组织结构的影响。

3．计划的重要性。

三、论述题

1．超凡魅力型领导的特征。

2．学习型组织的特征。

四、案例分析题

案例一：亨利终于从普通程序员提升到资深程序分析员，但有一天

他知道一个新人工资只比他低30美元，他很生气，找到人事部主任，主

任说这是没办法的，现在程序分析员很紧俏，等老板回来再说他涨工资

的事情。

从公平理论谈谈领导的管理方式。

案例二：公安局的组织结构调整。某市公安局，自从新局长上任

后，大力推动改革，效率提高。改革前，机构冗杂，繁多，高层领导人

众多，而一线执法人员却很少。派出所、公安局，20多个部门，包括侦

察、刑事、检查等部门。还配有各大队、中队、小队。并且，每个队中

都有队长、副队、政委。改革后，每个地区安排分局，精简管理层人

员，简化结构，降低中间、基层管理单位。改革后的执法，迅速、高

效。

1．说说该公安局的改革前后各是哪种结构？

2．谈谈该公安局为什么会在改革后效率提高。

2013年西南财经大学管理学（代码803）考

研真题及详解

西南财经大学2013年硕士研究生入学考试试题

科目名称：管理学科目代码803

一、辨析题

1．规章和程序

答：规章是指对组织成员行动的具体指导，是从若干可供选择的行

动中做出的优化选择。

程序与政策不同，它是指对行动的实际指导，是一种通用的、详细

指出必须如何处理未来行动的方法步骤，规定未来为达到某一目标所需

行动的先后次序。组织的每个部门都要制定工作程序，以便加强控制，

对例行事务进行规范化处理。

二者的区别与联系：规章与程序不同，它不规定行动的时间先后次

序，只要求一个特定的和确定的行动发生或不发生。规章和程序也都不

同于政策，它们在应用时不能有自主选择的余地。在这一点上，规章和

程序在本质上是相同的。

2．产品部门化和职能部门化

答：（1）产品部门化和职能部门化的含义

产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一

产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。

职能部门化是指根据业务活动的相似性来设立管理部门，它是一种

传统的、普遍的组织形式。

（2）优势对比

①产品部门化的优势包括：

a．能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；

b．有利于企业及时调整生产方向，按产品设立管理部门，更易考

察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰

或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理；

c．有利于促进企业的内部竞争，由于各个产品部对企业的贡献容

易辨认，因此可能促使部门间进行竞争；

d．有利于高层管理人才的培养，每个部门的经理都需独当一面，

完成同一产品制造的各种职能活动。

职能部门化的优势包括：

a．职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符

合逻辑的标准；

b．有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；

c．有利于工作人员的培训、相互交流、从而提高技术水平。

（2）局限性对比

①产品部门化的局限性

a．需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；

b．各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统

一指挥；

c．产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用

的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。

②职能部门化的局限性

a．由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同

的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企

业产品结构的调整；

b．由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总

体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；

c．由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己

的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影

响组织整体目标的实现。

3．不满足原则和渐进原则

答：马斯洛的理论建立的两个原则：第一个原则是不满足原则，不

满足原则指出人不会为已经满足的需要而工作。即只有未得到满足的需

求才能够成为激励；

第二个原则是渐进原则，渐进原则指出人的五种需求是以台阶的方

式来排列的，需要层次由低到高逐级上升。只有当低层次的需要得到满

足后，高一层次的需要才能成为工作的动机。

4．指令型领导和扶持型领导

答：指令型领导是指领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括

对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等，为下属

制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌

其详，规定不厌其细。

扶持型领导是指领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关

注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属

表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。

因此二者属于不同的领导风格，需采取不同的领导行为。但二种领

导行为的目的都是帮助下属实现他们的目标，并提供必需的指导或支持

来确保这些目标与群体或组织的目标兼容。

二、简答题

1．管理学基本假设的作用。

答：管理学基本假设及其作用包括：

（1）“工具人”假设。这是西方最早的人性假设理论。产生于古代中

世纪奴隶社会的管理实践之中。在奴隶社会，奴隶主把奴隶看成是会说

话的工具和他们的私人财产。在以大机器生产为特征的资本主义初级阶

段，资本家则把雇佣工人看成是活的机器或是机器的一个组成部分。总

之这些劳动者就象工具一样，任由管理者使唤。自身价值根本就不可能

得到体现，他们是在暴力、强迫之下劳动着的。

（2）“经济人”假设。随着资本主义经济的萌生和发展，到了18世

纪，西方享乐主义哲学者和英国的经济学家亚当·斯密提出了这个假

设。他们认为人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中强

调用物质上和经济上的利益来刺激工人的努力工作。“经济人”思想是社

会发展到一定历史阶段的产物，是资本主义生产关系的反映，它的提出

标志着社会的巨大进步。

（3）“社会人”假设。到了20世纪30年代，美国哈佛大学的乔治·埃

尔顿·梅奥等人进行了著名的霍桑实验，实验的意外结果使他们观察到

了人性的另一个重要侧面－人不仅仅是关心自己个人的物质利益，还会

追求人与人之间的友情、安全感和集体归属感。实验的结论是：组织中

人与人之间的关系是决定员工的工作努力程度的主要因素。因此，管理

者应当建立和谐的人际关系来促进工作效率和效益的提高。“社会人”假

设的提出是管理学的重要转折点，开创了“行为科学”学派。使管理学

从“提高生产效率”为中心转移到“关注员工个人”上来。行为方法在很大

程度上塑造了管理现代组织的方式。早期组织行为倡导者提出的观点，

以及从霍桑研究中得到的结论，提供了今天的激励理论、领导理论、群

体行为以及大量的其他行为命题的基础。

（4）“自我实现人”假设。这是美国心理学家马斯洛提出的观点。他

认为人的需要是多层次的，人们有着最大限度的利用和开发自己的才能

的需要，希望能够有机会获得自身发展与成熟，“自我实现”是工作的最

大动力。组织给予挑战一生的任务才能激发出员工的强烈工作热情。

（5）“复杂人”假设。60年代，美国学者艾德佳·沙因在综合“经济

人”假设、“社会人”假设和“自我实现人”假设这三种西方人性假设的基

础上，提出了“复杂人”的观点。他认为人的需要和潜在愿望是多种多样

的，而且这些需要的模式随着年龄、在社会中所扮演的角色、所处的境

遇和人际关系的变化而不断地发生着变化。应当说，沙因的观点弥补了

前几种人性假设的缺失，是比较全面的。

2．科技条件对组织结构的影响。

答：组织结构是指组织内各构成要素、部门、单位及相互间发生作

用的联系方式。组织内各要素、部门（各机构和人员）之间的关系有两

类：一是纵向关系，即领导与下属、上级与下级的关系；二是横向关

系，即平级机构和人员之间的相互关系。这种纵向和横向的关系，实质

上是管理劳动的分工与合作关系。由于组织结构受多种因素的影响，这

些因素的变化必然要求组织结构不断调整和变革。因此科学条件的改善

有利于组织结构的创新。

（1）组织结构创新的主要内容是：

①机构设置和人员配备的调整；

②机构、人员责权的重划；

③信息沟通渠道的重建；

④工作流程的重新安排等。

而科学技术的应用从根本上改变了组织的目标、结构、形态和习

惯，可以说，科学技术已经成为影响企业组织结构的一个重要因素。随

着科学技术在企业的广泛应用，从总体上将有助于组织规范性的提高和

复杂性与集权程度的降低。

（2）科技条件对组织结构的影响主要表现为：

①更加简化的组织结构。由于信息系统的利用，信息的传输能力大

大加强，通过电子邮件、BBS、视频会议等通信技术，可以在同一时间

将信息在全部组织领域中扩散，而免去了中间层的上传下达，减少了信

息流通的中间环节。这样，由于信息技术代替了大部分本来由中间层次

来完成的信息的组织和传递工作，因此，弱化了中间管理层的效用，相

应地减少了对中间层次的需求，而促使企业简化组织结构，推动了企业

的机构精简。

②权利载体的变更。由于组织中知识的重要性越来越大，知识所能

创造的财富远远超过资本，使得企业中传统的资本权利结构，即企业高

低级之间履行命令的模式越来越不适应科学技术的发展，而以知识型专

家为主的组织越来越受欢迎。新的组织将会是以团队为单位的结构，这

样的团队将会有一些决策权利，同时又受到更加高层次的团队的指挥，

这样，在企业中遇到的横向的和谐关系将远远大于纵向关系，也因为较

多的横向和谐关系代替纵向关系，公司管理的民主化程度将进一步提

高。

③组织内部横向化的沟通方法。信息的价值就在于能够与人的能力

相联合而产生有用的知识，所以应用它的人越多，其产生的效用也就越

大。科学技术支撑广泛的横向和谐沟通，这有利于提高信息传递的效

率，有利于员工的相互启发、沟通和知识共享。利用科学技术建立高度

共享的信息系统会打破传统信息的等级界限，施展出信息的最大价值。

所以，由于信息技术而发展起来的新的管理信息系统，会转变本来纵向

的信息沟通方法，而发展横向化的沟通方法。

与此相适应，企业组织结构趋于扁平化。要建立学习型组织、网络

型组织等。学习型组织就是要通过不断学习，不断发展新的技术、智慧

和能力，使组织结构适应形势发展而逐步完善。

3．计划的重要性。

答：计划是指定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定

方案以整合和协调工作活动。它同时涉及结果（做什么）和手段（如何

做）。工作中如果没有特定的目标，可以选择任何道路前进；如果有特

定的目标，就需要计划最佳的路径。毫无疑问，存在是为了达到某个特

定目的，这就需要组织的高层管理者清晰地定义这个目标以及确定达到

该目标的方式，即为公司制定计划。

（1）计划的重要性主要表现为：

①组织使命的实现必须有计划。

为了实现组织的使命，一个组织必须满足同它有关的外部环境的期

望。组织生存所需要的资源都要靠外部环境提供，为了换取这些资源，

该组织必须按社会可以接受的标准（包括价格和质量）向外部环境提供

商品、服务和履行社会职能。在现代社会中，由于组织使命的实现与外

部环境之间的相互依赖程度越来越深，组织就必须统筹策划，妥善安

排，尽力而为，量力而行。计划围绕着组织使命的实现而进行，为使命

服务。

②计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终。

任何组织都是一个人、财、物集合于一体的系统，要使系统的活动

正常运转，则需要通过计划来组织和实现。因此，在组织系统中，计划

性是整个管理活动的原则，计划工作是管理的重要职能；编制和实现计

划是管理过程的基本内容。对组织整体而言，计划职能的主要任务在于

以科学预测为基础正确确定组织的目标，并预期组织能在将来尽可能好

地利用其资源，高效地实现其目标。

③计划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础。

组织计划反映了组织目标和战略的实现途径。因此，必须首先有目

标、计划或规划，才知道需要什么类型的组织结构，如何领导和用人，

如何应用控制方法等等。说明计划职能同组织、用人、领导、控制等职

能的关系密切。

④计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的

工具。

任何组织既是独立的个体，又是社会的一个基本单元，同社会各方

面存在着紧密的联系。组织同社会的联系是通过计划来调节并相对稳定

的，这样就有利于本组织业务活动和相关组织的活动都能顺利进行，有

助于社会大系统的稳定以及组织对社会做出应有的贡献。

（2）计划作用主要表现为：

①计划为管理者和非管理者提供指导；

②通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定

妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；

③计划可以尽量减少浪费和冗余；

④计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。

因此，计划职能非常重要。当然，这并不意味着组织、领导和控制

三种职能不重要，组织、领导和控制也很重要，这三种职能与计划职能

相互促进，对公司管理具有重要作用。

三、论述题

1．超凡魅力型领导的特征。

答：魅力型领导者是指热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人

们以某些特定方式行事的领导者。

（1）魅力型领导具有如下特征：

①他们都有一个愿景，能够清晰、生动地描绘该愿景；

②为实现该愿景而勇于冒险；

③能够敏锐地察觉环境限制因素以及下属需求；

④往往以超乎常规的方式行事。

研究表明，魅力型领导者与下属的高绩效和高满意度之间存在显著

的相关关系。

（2）魅力型领导理论最早是由美国著名管理学家豪斯1977年提出，

他认为，魅力型领导是指能够对下属产生以下影响的领导风格或行为：

能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰；能让下属乐意接受并服从

领导者的领导；能使下属对实现组织目标产生使命感等。罗伯特·豪斯

确定了三项特质：

①有预见，有很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且用行动来

让下属学习怎样可以达到那些目标，这是魅力型领导最重要的特质；

②充满活力，以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定信念和表现

极高的自信心来推动下属的工作；

③赋予下级能力，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信

心。

（3）魅力型领导的特质还可以归纳为自信，远大的理想和目标，清

楚的表达能力，对目标的坚定信念，不循规蹈矩，变革的代言人，对环

境的敏感性。想成为魅力型领导，就要做到以下几点：

①以德服人。古语云：“小胜凭智，长胜凭德”。“服人者，以德服

为上，才服为中，力服为下”。如果说，领导者仅凭自己的才智树立起

的威信是不牢固的，那么领导者以自己的高尚品德树立起的威信，则会

经久不衰，永存于下级心中。

②以情感人。领导魅力作为一种影响群众的感召力、吸引力，是通

过领导者与群众感情传递发生的。一个成功领导者的魅力80％来自情感

方面，20％来自智慧方面。

③以智抵人。不仅要求领导者要理性，富于见识、经验丰富、办事

公道、讲求韬略。还要求领导者对人性有深入的分析，发扬人性中的积

极成分，同时又能控制人性消极的成分，从而提高效能，出现整体功能

大于要素功能之和的最佳效应，这是领导者的大智慧。

④以形悦人。群众在观察了解领导者的时候，总是从观察象开始

的，因而要求领导者注意自己的形象，塑造自己的形象魅力，其次，形

象魅力还包括领导者的仪态表、言谈举止。这就是形象原则。

⑤以己正人。“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。

居于领导地位的人，由于组织赋予他一定的职权，可以发布命令，施行

奖惩手段，在一定程度上可以左右群众的行为处境以及一切利害关系，

从而使群众对领导者产生敬畏感。一般来说，职位越高，职权越大；级

别越高，个人影响力越强，也就越具有领导魅力。这一点与个人素质无

关，是社会组织赋予的力量。当然，如果领导者把职权当成一种压人的

资本，整人的工具，其魅力就弱了，甚至没有了。

2．学习型组织的特征。

答：学习型组织是由麻省理工学院的彼得·圣吉提出的一种组织类

型，是指通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能

力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持

续发展的组织。

（1）学习型组织与传统组织相比主要有以下主要特征：

①对变革的态度：学习型组织认为如果不能改变它则运转不了多

久。在应变能力上，面临危机或突发事件时，学习型组织由于具有快速

应变的能力，能够从容应对、安然度过，对变革较为适应。

②对新思想的态度：学习型组织认为如果一再被时间所证明就算不

了什么新思想。学习新知识新观念的能力较强。

③在创新上：学习型组织认为组织中每一个人都可以进行创新。不

仅仅是研发部门需要进行，每个员工都有研究新方法、新产品的义务，

都可以成为创新负责人。

④学习型组织的担忧是不学习、不进步，而传统组织的担忧是犯错

误。

⑤竞争优势：学习型组织的竞争优势在于学习能力、知识和专业技

能较强。

⑥管理者的职责：在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教

师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设

计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理

念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿

景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真

实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促使

每个人都学习。

（2）学习型组织的内容：

①系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。进行系统思考一要

有系统的观点，二要有动态的观点。系统思考不仅是要学习一种思考方

法，更重要的是在实践中反复运用，从而可以从任何局部的蛛丝马迹中

看到整体的变动。

②超越自我。超越自我既指组织要超越自我，又指组织中的个人也

要超越自我。超越自我不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，要

从长期利益出发，要从全局的整体利益出发。

③改善心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们

的心智模式不同。人们在分析事物时，需要运用已有的心智模式作为基

础。但是，如果已有的心智模式不能反映客观事物，就会做出错误的判

断。特别是在企业的领导层出现这种情况时，小则使企业经营出现困

难，大则给企业带来灾难性影响。改善心智模式的办法是，一要反思自

己的心智模式，二要探寻他人的心智模式，从自己与别人的心智模式的

差别中完善自己的心智模式。

④建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意向，可以凝聚

公司上下的意志力，通过组织共识，共同为组织目标奋斗。企业作为一

个组织，是以个人为单元的，如果企业建立了全体员工共同认同的目

标，就能发挥每个人的力量。共同愿景的建立不是企业领导人的单方面

设计，而是对每一个人的利益的融合。共同愿景的建立不仅要求牺牲个

人利益，而且要为个人留下选择空间，这样员工才能为自己的选择而努

力。

⑤团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力

量能通过集体实现。其目的是要避免无效的矛盾和冲突，并让个别人的

智慧成为集体的智慧。深度会谈是团队学习的一种形式。它是对企业的

重大而复杂的议题进行开放性的交流，使每一个人不仅表达自己的看

法，也了解别人的观点；通过交流，减少差异，从而能够相互配合。

四、案例分析题

案例一：亨利终于从普通程序员提升到资深程序分析员，但有一天

他知道一个新人工资只比他低30美元，他很生气，找到人事部主任，主

任说这是没办法的，现在程序分析员很紧俏，等老板回来再说他涨工资

的事情。

从公平理论谈谈领导的管理方式。

答：（1）公平理论（equitytheory）由斯达西·亚当斯（J．Stacey

Adams）发展起来，这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的

结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得－

付出比与相关他人的所得—付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比

率与他人的比率是等同的，则为公平状态，也就是说，他觉得自己处在

公平的环境中。如果感到二者的比率不相同，则会产生不公平感，也就

是说，他认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采

取行动来改变它。亨利感到不公平是因为他认为其对公司业务的了解、

与企业文化的磨合程度与奉献远在新员工之上，新人工资只比他低30美

元，自己的报酬与付出比远远小于自己对他人所获报酬与付出比。

（2）基于公平理论，当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做

法：

①曲解自己或他人的付出或所得；

②采取某种行为使他人的付出或所得发生改变；

③采取某种行为改变自己的付出或所得；

④选择其他的参照对象进行比较；

⑤离职。

员工的这些反应方式都得到了研究证据的支持。一篇研究综述再次

有力地证实了公平性这一主题，它指出：员工的工作积极性显著地受到

相对报酬和绝对报酬的影响。无论任何时候，只要他们感觉到不公平，

就会采取行动调整这种状态，其结果可能会提高也可能会降低生产率、

产品质量、缺勤率、主动离职率。因此员工感到不公平时公司要能够正

确引导员工的行为，降低员工的不公平感。

（3）研究表明，分配公平对员工满意度的影响比程序公平更大。但

是，程序公平更容易影响到员工的组织承诺、对上司的信任和离职意

向。因此管理者他们应当考虑把分配的决策过程公开化，遵循一致和无

偏见的程序，以及采取其他类似措施增加员工的程序公平感。通过增加

程序公平感，即使员工对薪水、晋升等其他个人报酬感到不满意，他们

也可能以积极的态度对待上司和组织。

（4）公司具体可以这样做：

①建立以能力和绩效为基础的薪酬管理体系，新进员工工资高要有

它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较

直观的。

②福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年

有住房补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，

而工龄是评上技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激

励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。

③工资保密工作要做好，尽量不要让工资在员工间传来传去。尽量

避免新老员工工资差距过大，专业技术人员和管理人员可以采用工资保

密的方式处理。

④每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。

⑤当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样

定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然

新员工的工作量要和他的工资相匹配。和员工进行有效的沟通，让员工

充分参与薪酬设计的过程，企业要给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系

统设计的机会；公开企业的薪酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策

的程序以判断其合理性。同时，主管要与下属做好有关薪酬结果的沟

通，对薪酬结果给予清晰、合理的解释，这样就能够减少员工的抱怨，

消除员工的猜疑与误解，让员工从内心认同这是企业发展的需要，提高

员工的内部公平感。

案例二：公安局的组织结构调整。某市公安局，自从新局长上任

后，大力推动改革，效率提高。改革前，机构冗杂，繁多，高层领导人

众多，而一线执法人员却很少。派出所、公安局，20多个部门，包括侦

察、刑事、检查等部门。还配有各大队、中队、小队。并且，每个队中

都有队长、副队、政委。改革后，每个地区安排分局，精简管理层人

员，简化结构，降低中间、基层管理单位。改革后的执法，迅速、高

效。

1．说说该公安局的改革前后各是哪种结构？

答：该公安局改革前是传统的金字塔式组织结构，改革后是扁平型

组织结构。

2．谈谈该公安局为什么会在改革后效率提高。

答：从管理学的角度看，传统的观念认为所有的组织都共同拥有一

个最好的结构模式，即金字塔式的层级结构模式，以德国社会学家马克

斯·韦伯的官僚制理论为代表。其特点是标准化、非人格化的管理，高

度集权和严格的层级制。这种结构方式在环境单一、需求简单的社会中

发挥了很好的作用。但近二十年来，随着电子、科技的飞速发展，全球

范围内经济竞争日趋激烈、市场日益分化，这使得曾经的高度集权、自

上而下的、垄断专权的金字塔式结构模式局限性日渐凸显。面对日益复

杂的现实世界及日益高涨的民众需求，组织的结构应是灵活的、弹性

的，组织内各要素间强化的是互相沟通的网络型模式。相对层级制而

言，扁平式结构在应对复杂环境时显得更有优势。

（1）扁平化模式组织的扁平结构是指通过减少管理层次，压缩职能

机构，裁减人员而使团体组织紧凑而富有弹性的一种组织结构。扁平化

的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级

型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企

业组织形式中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高

组织的绩效。

（2）扁平结构的优点主要有：①由于管理层次较少，同锥型结构比

较起来，它的信息传递速度快、失真少；②便于高层领导了解基层情

况；③管理费用少；④主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于

解决较复杂的问题；⑤主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更

乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干

劲，更有利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部创造

良好条件。

因此公安局会在改革后效率提高。

2012年西南财经大学管理学（代码803）考

研真题（回忆版）

西南财经大学2012年硕士研究生入学考试试题

科目名称：管理学科目代码803

一、概念辨析

1．管理的科学性与管理的艺术性

2．学院型文化与堡垒型文化

3．交易型领导与转化型领导

4．前馈控制与反馈控制

二、简答题

1．阐述权变理论的三个维度。

2．矩阵式组织运用的前提条件。

3．计划工作的任务。

三、论述题

1．“自我实现的人”的假设，人们对此的看法及对管理的改进。

2．论述法约尔的管理思想。

四、案例分析

案例一

案例是关于一总经理随时闯入采购部谈判现场，干扰采购部决策，

下属完不成任务，就大声呵斥，导致员工辞职。然后总经理助理就担心

对组织不利，留不住员工。

1．根据管理行为的理论，说明助理的担心是不是有道理，为什

么

2．根据管理理论的原则，说明总经理的行为会对组织带来什么

不利

3阐述你对总经理行为的看法

案例二

某集团开始规模小，运用直线制，很成功。但是随着组织规模不断

壮大，决策迟缓，于是就改革为事业部制，绩效有了很大改善，但是事

业部制越划越多，从而再次导致绩效下滑。

1．说说该公司事业部制改革的条件

2．谈谈该公司事业部制改革的利弊

3．阐述你对该公司事业部制改革的改进措施

2011年西南财经大学管理学（代码803）考

研真题（回忆版）

西南财经大学2011年硕士研究生入学考试试题

科目名称：管理学科目代码803

一、辨析题（每题6分，共5题，总计30分）

1．管理与管理学

2．开发型战略与分析型战略

3．过程型部门化与顾客型部门化

4．市场网络与机会网络

5．强制权与参照权

二、简答题（每题10分，共4题，总计40分）

1．学习型组织的五项修炼。

2．现代管理学的持续学派的主要论点。

3．成功企业的战略取向一般具有哪些特征？

4．控制的基本程序。

三、论述题（每题16分，共2题，总计32分）

1．试述亚当斯的公平理论及其对管理者提出的要求

2．试述领导理论的变迁

四、案例分析（每题24分，共2题，总计48分）

案例一这家酒业公司怎么了

问题：

本案例中的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）

反而导致了矛盾加剧和利润下滑？

案例二A厂长的烦恼

A是毕业于某高校的工商管理专业硕士，口才好能力强，深受器

重，工作几年后被公司派到一个濒临倒闭的分厂当厂长，希望他能转亏

为盈，并为他配备了高级顾问严高工。工作中A厂长感到非常苦恼，两

人意见总是向左，自己下达指示后几天又恢复成老样子……

问题：

1.A厂长和严高工在工作中担任什么职位？

2．严高工在工作中实际执行的是什么职权？他应该执行什么职

权？

3．假如你是管理者的秘书，对改变这种状况有什么建议？

2007年西南财经大学管理学（代码403）考

研真题

西南财经大学2007年硕士研究生入学考试试题

考试科目：管理学适用专业：管理门类各专业科目代码：403

一、判断改错（判断正误，并将正确的表述写出来。每小题5分，

共50分）

l．大前研一在1990年提出了“无疆界世界”的概念，该概念主要强调

企业应该根据经营所在地区实际，推行更符合当地需求的“本地化”经营

策略，反对用一种标准化策略应对全球竞争。

2．桑南菲尔德依据组织面临竞争的激烈程度和组织的开放程度将

文化分为四种类型，并认为当组织面临的竞争并不激烈且组织的开放程

度较低时，容易形成俱乐部型文化。

3．霍夫斯泰德在大量调查的基础上总结出了权力距离、风险规

避、个人主义倾向和合作性等四个文化维度。

4．福特主义强调以垂直整合组织形式的解体和组织灵活性的同益

加强，大型组织缩小规模，组织分散为更具自主性经营单位。

5．目标管理把经理人的工作由与下属一起设立客观标准和目标，

让他们靠咱己的积极性去完成任务变成控制下属。

6．计划作为管理的一个独立职能，从古典管理学创立时就已确

立。

7．组织结构中一种注重多元效果的方法是运用事业制结构。

8．预算是组织对未来一定时期内预期取得的收入和计划花费的支

出的清单。

9．卡普兰和诺顿将内部角度指标列为3位。

10．领导职责的统筹协调是指协调组织内部部门的工作或活动，使

之建立良好的协作关系，以有效地实现组织的宗旨和目标，

二、简述题（每题10分，共40分）

1．结合有关中国的“关系”研究理论，简述关系两面性的具体内

涵。

2．简述霍桑试验的主要结论及对梅奥主义的批评。

3．简述计划工作的主要任务。

4．简述管理方格论主要内容对及管理者的作用。

三、论述题（每小题15分，共30分）

1．对当前学术界有关战略联盟这一领域的研究作简要评述。

2．试述有效组织的特征。

四、案例分析（30分）

西南航空公司：凯莱赫离去之后，天空更加蔚蓝

在西南航空公司建立30年低票价神化的过程中，首席执行官赫伯特

·凯莱赫几乎没有走过弯路：凯莱赫建立了行业中增长最迅速、盈利最

高的航线之一。目前，西南航空公司面临的问题是如何找到新的继任

者。

最后的答案是：由西南航空公司两个老练的管理人来掌控公司。70

岁的凯莱赫作为董事长继续在公司呆3年，主要负责长期战略和政治事

务。“我们希望西南航空公司的文化可以继续。”凯莱赫说道。

凯莱赫的计划经受住了时间和竞争者的考验。在一个行业的巩固阶

段，充：罢工以及顾客不满意，凯莱赫的低成本模式比以前任何时候都

有优势。6月19日，54岁的首席顾问詹姆斯·帕克和56岁的客户执行副总

裁科琳·巴雷特将分别成为公司新的CEO和总裁，他们俩已经共同工作

了22年。帕克被西南航空以前的执行者和分析师普遍看好，他在公司战

略方面有许多闪光的东西；而巴雷特了解员工，对顾客和员工都很投

入。他们两个组合在一起对公司的未来发展很有益处。帕克和巴雷特认

为他们将采取如下措施来进一步改进公司的营运：降低成本。通过提供

同行中最低的成本来获得竞争优势，西南航空公司能够从其他公司无法

提供的低票价中获利。

关注顾客。通常，便宜意味着不完美。西南航空虽然不提供热的食

物或奇特的航空俱乐部，但公司的顾客服务理念却无人能及——便宜但

不降低对顾客的服务质量。

使员工愉快。公司要使员工快乐。公司通过庆祝晚会来表达对员工

的重视。员工的照片挂满总部的整个墙壁，谁是这里最重要的人显而易

见。

形成这种激励文化的原因在于，西南航空的员工比大多数行业的其

他员工工作辛苦，因此，保持士气十分重要。

保持简单。尽管西南航空这些年来改变了运作规则，例如增加了更

长的航线，它仍主要用一种型号的飞机进行短途飞行，这样简化了培训

和维护。

凯莱赫面临的最后的挑战是：管理好继任者的角色转型。一些管理

专家认为，让一名前任CEO继续做董事长或执行委员会的主席是一个糟

糕的主意，这样会破坏新的团队，或者使改革变得更加困难。发挥传统

智慧。这种态度以前经常帮助凯莱赫。在他即将退休时，他将最后一次

依靠它来影响新的公司领导人。

问题：

1．西南航空公司的继任者采用的保持公司竞争优势的措施会有效

吗?

2．西南航空公司的企业文化对公司成功起了什么作用?

3．你赞同让前任CEO继续做董事长或执行委员会的主席吗?

2007年西南财经大学管理学（代码403）考

研真题及详解

西南财经大学2007年硕士研究生入学考试试题

考试科目：管理学适用专业：管理门类各专业科目代码：403

一、判断改错（判断正误，并将正确的表述写出来。每小题5分，

共50分）

l．大前研一在1990年提出了“无疆界世界”的概念，该概念主要强调

企业应该根据经营所在地区实际，推行更符合当地需求的“本地化”经营

策略，反对用一种标准化策略应对全球竞争。

答：该说法错误。正确表述为：大前研一在1990年提出了“无疆界

世界”的概念，该概念主要强调企业应该根据经营所在地区实际，推行

更符合当地需求的“全球化”经营策略，反对用一种标准化策略应对全球

竞争。

2．桑南菲尔德依据组织面临竞争的激烈程度和组织的开放程度将

文化分为四种类型，并认为当组织面临的竞争并不激烈且组织的开放程

度较低时，容易形成俱乐部型文化。

答：该说法正确。

3．霍夫斯泰德在大量调查的基础上总结出了权力距离、风险规

避、个人主义倾向和合作性等四个文化维度。

答：该说法错误。正确表述为：霍夫斯泰德在大量调查的基础上总

结出了个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、生活的数量和

质量等四个文化维度。

4．福特主义强调以垂直整合组织形式的解体和组织灵活性的同益

加强，大型组织缩小规模，组织分散为更具自主性经营单位。

答：该说法错误。正确表述为：后福特主义强调以垂直整合组织形

式的解体和组织灵活性的同益加强，大型组织缩小规模，合同承包越来

越多被采用，并分散为更具自主性的商业单位。

5．目标管理把经理人的工作由与下属一起设立客观标准和目标，

让他们靠自己的积极性去完成任务变成控制下属。

答：该说法错误。正确表述为：目标管理把经理人的工作由控制下

属变成与下属一起设立客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成

任务。

6．计划作为管理的一个独立职能，从古典管理学创立时就已确

立。

答：该说法正确。

7．组织结构中一种注重多元效果的方法是运用事业制结构。

答：该说法错误。正确表述为：组织结构中一种注重多元效果的方

法是运用矩阵结构。

8．预算是组织对未来一定时期内预期取得的收入和计划花费的支

出的清单。

答：该说法正确。

9．卡普兰和诺顿将内部角度指标列为3位。

答：该说法错误。正确表述为：卡普兰和诺顿将内部角度指标列为

2位。

10．领导职责的统筹协调是指协调组织内部部门的工作或活动，使

之建立良好的协作关系，以有效地实现组织的宗旨和目标。

答：该说法错误。正确表述为：领导职责的统筹协调是指协调组织

内部外部各部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系，以有效地实

现组织的宗旨和目标。

二、简述题（每题10分，共40分）

1．结合有关中国的“关系”研究理论，简述关系两面性的具体内

涵。

答：“关系”是中国管理实践中特别重要的部分，对于它的研究涉及

到公共关系学、人际关系学、社会学、管理学、营销学、人力资源管理

学、新闻传播学等学科。“人际关系学派”和“组织文化”研究只是“关

系”研究领域中的一部分。目前，有关中国的“关系”研究理论主要侧

重“圈子”的功能以及企业实践中“关系”的作用等。

从作用上来看，“关系”具有两面性。一方面，“关系”有可能会造成

企业员工之间的派系行为，导致企业效率低下。具体表现在“关系”成员

之间的相互包庇行为，寻租行为，甚至假公济私、损害企业利益的行

为。另一方面，“关系”也有可能给企业带来超额的效益。具体表现为：

①企业良好的公共关系能够改善企业的外部竞争环境。比如处理好与政

府、媒体、消费者协会、社会公益团体等的关系就是当今许多企业重点

解决的问题。②企业人员拥有的“关系”资源能够增加企业效益。比如拥

有众多优质“关系”资源的营销人员就能迅速获得客户订单。③员工之间

的“关系”也可能会增强企业凝聚力，形成高效的企业组织。另外，顾客

关系管理是当今企业管理的重点。

总之，“关系”对企业管理具有两面性的特点。企业管理人员应当尽

量避免其消极作用，利用其积极作用。

2．简述霍桑试验的主要结论及对梅奥主义的批评。

答：（1）霍桑试验的主要结论

霍桑试验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试

验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究，其主要结论有三

个：①工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作

为“社会人”，工人除了追求金钱收入以外，还追求友情、安全感、归属

感和受人尊重等，即工人具有社会和心理等方面的需求。②企业中除了

正式组织之外，还存在着“非正式组织”。非正式组织是由于人们在共同

工作和活动过程中，一部分人之间形成了共同的感情、共同的看法和共

同的准则，进而形成了非正式的小团体。③企业领导必须努力满足工人

的社会需求，新的企业领导能力在于通过提高职工的满足程度来提高其

士气。梅奥从关于“社会人”和“非正式组织”的观点出发，认为工人的需

求不仅仅是物质和金钱，甚至金钱刺激对提高生产率并不是第一位的作

用，起第一位作用的是满足职工的社会需求。上下级之间人际关系的好

坏，同事之间的友情、尊重和组织归属感直接关系到工人的情绪和士

气，从而决定生产率的高低。

（2）对梅奥主义的批评

①对人际关系理论的研究方法，包括霍桑实验中所运用的方法和过

程，进行了批评。整个实验过程中，研究者一方面受实验室中受控实验

的需要束缚，另一方面也受到正在进行中的实际经验的束缚，尤其是主

观愿望的先入为主的影响，难保实验结果的准确性。

②行为科学研究的对象是人，它表明了对人管理时应采取什么行

为，但在管理中被管理者的对象不仅仅是人，只对人进行研究的管理显

然是不完善的。除了人性行为以外，还应有某些技术方面的知识。如果

没有这些因素，管理人员即使有了行为知识，也将无法应用，而这正是

行为学派的缺陷。

3．简述计划工作的主要任务。

答：计划工作有狭义和广义之分。广义的计划工作是指制定计划、

执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程，而狭义的计划工

作则是指制定计划。一般所说的计划工作概念是从狭义上讲的，即根据

组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，

提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划

工作就是预先决定做什么（what）、讨论为计么做（why）、确定何时

做（when）、何地做（where）、何人做（who）及如何做（howto），

即通常所说的5W1H。计划工作的主要任务包括以下几个方面:

（1）描述目标。目标是组织活动的出发点和归宿，描述目标是计划

工作的第一步。

（2）估量机会。估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进

行，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会

的基础上，进行初步的探讨。严格地讲，估量机会不是计划工作过程的

一个组成部分，但却是计划工作的真正起点，在估量机会的基础上，确

定可行性目标。

（3）确定目标。计划工作的第二步是在估量机会的基础上为组织及

其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到

的效果。确定目标通常应包括：指导资源最合理的分配；充分发挥全体

职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团结成

一体，对外享有良好的声誉。

（4）确定前提条件。计划工作的第三步是确定前提条件，并加以宣

传。前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。预期环

境是靠预测得来的，预测的范围应尽量广泛。计划前提的确定应该选择

那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影

响的因素。

（5）制定计划方案。一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要

将可供选择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。

（6）评价备选方案。当提出了各种实施方案后，必须对每一个方案

的优缺点进行分析比较，即评价备选方案，这是选择方案的前提。评价

方案的优劣取决评价方法和评价者的智能水平。要从计划方案的客观

性、合理性、可操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等方面来衡

量。

（7）挑选可行方案。这一步是依据方案评价的结果，从若干可行方

案中选择一个或几个优化方案。首先要认真比较各个方案的优点和缺

点，站在全局的观点上权衡利弊，必要时还可以采用试点实验、数量分

析等方法比较这些方案。在方案选择的过程中要充分发扬民主，广泛征

求意见。

（8）制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划，是主计划的基

础，只有派生计划完成了，主计划才有保证。

（9）编制预算。计划工作的最后一步是将计划数字化，即编制预

算。预算使得计划的人、财、物等资源和任务分配变得容易，有利于授

予下级适当的权利与责任。预算本身也是衡量绩效的标准，因此预算是

计划必不可少的组成部分，必须认真核定。

4．简述管理方格论主要内容及对管理者的作用。

答：（1）管理方格论的主要内容

布莱克和莫顿在1964年提出了管理方格图，他们用一张9×9的方格

图，每一个方格表示一种领导风格（如图1），纵坐标表示对人们的关

心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心，也分为9级，从而生成81

种类型的领导类型，其中具有典型代表的是如下5种类型。

图1管理者方格

①1.1方式为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以

最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很

少见的极端情况。

②9.1方式为任务第一型的管理。领导作风是非常专制的，领导集

中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工

的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的

发展和士气。

③1.9方式为俱乐部型的管理。在这类管理中，主管人员很少甚至

不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快

乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。

④9.9方式为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工

个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，

关心工作的成果。建立“命运共同体”的关系，因而职工关系协调，士气

旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。

⑤5.5方式为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产的关心

度，虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意管理者在计

划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设

法使他们的士气保持在必须的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏

创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。

在以上五种基本管理方式中，布莱克和穆顿认为团队管理最为有

效，其他管理方式根据效率高低依次排列为：中间型管理、乡村俱乐部

型管理、权威与服从管理、贫乏的管理。

由于事物的复杂性，并由于管理方格理论对被领导者的具体状况和

外部环境涉及较少，因此布莱克和穆顿指出，在现实中确定哪种领导方

式最为有效，应根据被管理的对象和外部条件而定。

（2）管理方格论对管理者的作用主要有以下几点：

①参照作用。管理者可根据管理方格论识别自身的管理方式，判断

所属的类型，并结合各种管理方式的优劣与自身内外部环境来选择最为

有效的领导方式，采取有效的措施来提高自身的领导能力，以管理效

率，更有效地达成目标。

②培训工具。管理方格理论可以用来培训管理人员。布莱克和穆顿

提出了领导方式改造的六个步骤，即学习、评价、小组讨论、确定目

标、寻找实现目标的办法和巩固成果。另外方格管理论对管理者培训有

几点启示：首先培训计划应由主管这一工作的领导，而不是学者或顾问

来主持；其次要实行全员培训，使各个管理层的领导者都得到培训，而

不仅只是培训某个层次。

三、论述题（每小题15分，共30分）

1．对当前学术界有关战略联盟这一领域的研究作简要评述。

答：当前学术界对战略联盟的研究主要有以下几个方面：

（1）战略联盟的概念

战略联盟最早起源于日本企业界的合资浪潮中，首先在美国企业界

盛行。“战略联盟”这一概念由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学

家罗杰·奈格尔最早提出。

关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义，一般把其

界定为：战略联盟是由两个或者两个以上有着对等实力或者互补资源的

企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到

共同拥有市场，合作研究与开发，共享资源和增强竞争力等目的，通过

各种协议而结成的优势相长，风险共担的松散型合作竞争组织。

（2）战略联盟的演进过程

战略联盟的演进经历了传统战略联盟、现代战略联盟、新兴战略联

盟三个发展形态。

最早的战略联盟可以追溯到十九世纪末，工业化初期的卡特尔形

式，至今有百余年历史。早期的联盟主要是指价格联盟，因为工业化初

期，产品差异不明显，产品竞争在市场上主要表现为产品价格之间的竞

争。但这种联盟，被认为是共谋获取垄断的手段，违背了市场竞争的公

平原则，一般国家均有立法予以限制。

二战后，随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，市场发生了重要

的变化，逐渐由卖方市场过渡到买方市场，商品极大丰富，企业开始以

市场需求为导向，满足消费者个性化需求与欲望，在这种情况下，企业

的经营环境更加复杂多变，风险无处不在，在这种背景下，企业以自身

的资源往往无法达到战略目标，选择合作联盟成为必然，此时的战略联

盟基本上是以产品为中心，包括合作研究与开发联盟，联合生产联盟，

市场开拓与发展联盟三种。

而此后出现的新兴的企业战略则是指知识经济到来的知识联盟以及

相似的联盟形式。在知识经济社会中，知识取代了资本成为最重要且最

稀缺的要素，企业通过联盟，可以使知识的交流在一种半内部化的状态

下完成，解决企业无法高效获得自身稀缺知识资源的状态，并与其他组

织合作也可以创造出新的能力。目前知识联盟主要有虚拟企业联盟、动

态联盟等形式。

（3）战略联盟的具体形式界定

Yashino和Rangan（1995）给出了战略联盟的三个必要和充分的特

征条件：

①两个或多个企业联合致力于一系列目标，并在联盟后保持独立

性；

②合作企业分享联盟的收益并控制特定业务的绩效，这可能是联

盟难以管理的一个最为显著的特征；

③合作企业在一个或多个关键战略领域如技术、产品等方面持续

作出贡献。

按照这一标准，兼并、接管、收购、跨国公司的海外分部这些形式

都不算是联盟。

这一限制对战略联盟的研究是有意义的，可以澄清在联盟概念上的

含混不清的问题。战略联盟将主要包括两个方面：市场的契约安排方面

主要包括联合研究与开发、联合产品研制、长期供货合约、合作生产、

联合营销、共享分销渠道和服务、标准检验；另一方面是产权安排，这

又可以分成两部分，一部分是不形成新的实体，这包括小股权投资或参

股和交换股权，另一部分则是新建企业。

（4）战略联盟形成的机制

由于视角不同，对战略联盟形成的机制至今说法不一，存在很多的

理论，而国外专家提出的最具代表性的四个理论如下：

①价值链理论

哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争优势》（1988）一书中创建了

价值链理论。通过建立战略联盟可以使合作各方一起协调或合用价值

链，以扩展企业价值链的有效范围，从而共同获得竞争优势。

②企业能力理论

20世纪90年代以来，企业能力理论得到瞩目，企业能力理论实际上

是一系列具有特定密切联系的理论的结合体。包括“企业资源基础

论”、“企业动力能力论”和“企业知识基础论”。由于企业之间存在着资

源互补性，为使其在价值活动中创造更大的价值，企业通过组建战略联

盟，在价值链各环节上相互合作，以获取合作伙伴的互补性资产，扩大

企业利用外部资源的边界。

③交易费用理论

交易费用经济学认为经济活动总是伴随着交易而进行的，而交易过

程又是有成本的，交易费用理论以交易费用为分析工具，研究经济组织

和各种制度的产生和发展。战略联盟被认为是这样一种新的制度安排，

它顺应了企业节约市场交易费用的需要，通过建立较为稳固的合作伙伴

关系，从而稳定双立交易，减少签约费用并降低覆约风险。

④合作竞争理论

合作竞争理论认为，竞争并不排除合作，有时，合作更有利于提高

竞争效率。战略联盟就是这样一种新型合作竞争团体，当共同创建一个

市场时表现为合作，当进行市场分配时表现为竞争。战略联盟各方旨在

创造并分享一个不断成长的更大市场的目标正是这一新竞争观的体现。

这些理论都从不同侧面阐释了战略联盟形成的机制，但是它们各自

的侧重点不同：①价值链理论侧重竞争力的研究；②企业能力理论侧

重企业资源问题的研究；③交易费用理论主要是从降低交易成本的角度

考虑；④合作竞争理论主要是从战略的角度来考虑战略联盟的形成。这

些理论都能解释现实中的一部分战略联盟的形成原因，同时又具有各自

的局限性。通常在可以将这些不同的理论用于解释不同场合下的企业战

略联盟的形成。

由于战略联盟是一个比较新的概念，近年来才传入我国，因此对其

的研究，国内学者一般还是遵循国外一些知名学者的思路，不过在一些

实际操作中，许多专家也创造性的提出了一些自己的看法，如在对战略

联盟的负效应分析中，上海交通大学安泰管理学院的王方华、赵昌平、

葛卫华老师提出了战略联盟存在路径依赖性的问题。

2．试述有效组织的特征。

答：组织是指为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次

的权力和责任制度而构成的人的集合。一个有效的组织一般具有以下特

征：

（1）因事设职与因人设职相结合。这样可以保证组织目标的实现，

使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”。

有效的组织往往会考虑工作的特点和需要，做到因事设职，因职用人。

（2）既能保持稳定，有具灵活性。有效的组织，其组织结构既能保

持相对的稳定，又具有一定的灵活性，能够随组织内外部条件的变化做

出相应的调整。因为任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动

中，都会与外部环境发生一定的相互联系和相互影响。一般来说，有效

的组织必须维持一种相对的平衡状态。

（3）分工协调。有效的组织能够反映目标所必需的各项任务和工作

的分工，以及彼此间的协调。组织中管理层次的分工、部门的分工及职

权的分工，各种分工之间的非常协调，其组织结构和形式也很有效。

（4）集权和分权适度。在有效的组织中，高层管理人员愿意将与下

属所承担的职责相应的职权授予下属，让下属有职、有责、有权，从而

使下属充分发挥聪明才干，调动他们的积极性，保证高效率运作。

（5）精干高效。在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提

下，有效的组织一般力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发

挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。

（6）保持相对均衡。在有效的组织中，同一级机构、人员之间在工

作量、职责、职权等方面回保持大致平衡。一般不会出现苦乐不均、忙

闲不等等影响工作效率和人员的积极性的现象。

（7）权责一致。在有效的组织中，一般都会有明确规定每一管理层

次和各个部门的职责范围和完成其职责所必需的管理权限。

（8）保证统一指挥。在有效的组织中，一般能保证命令和指挥的统

一，而不会出现多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策难以

贯彻执行的现象。

四、案例分析（30分）

在西南航空公司建立30年低票价神化的过程中，首席执行官赫伯特

·凯莱赫几乎没有走过弯路：凯莱赫建立了行业中增长最迅速、盈利最

高的航线之一。目前，西南航空公司面临的问题是如何找到新的继任

者。

最后的答案是：由西南航空公司两个老练的管理人来掌控公司。70

岁的凯莱赫作为董事长继续在公司呆3年，主要负责长期战略和政治事

务。“我们希望西南航空公司的文化可以继续。”凯莱赫说道。

凯莱赫的计划经受住了时间和竞争者的考验。在一个行业的巩固阶

段，充：罢工以及顾客不满意，凯莱赫的低成本模式比以前任何时候都

有优势。6月19日，54岁的首席顾问詹姆斯·帕克和56岁的客户执行副总

裁科琳·巴雷特将分别成为公司新的CEO和总裁，他们俩已经共同工作

了22年。帕克被西南航空以前的执行者和分析师普遍看好，他在公司战

略方面有许多闪光的东西；而巴雷特了解员工，对顾客和员工都很投

入。他们两个组合在一起对公司的未来发展很有益处。帕克和巴雷特认

为他们将采取如下措施来进一步改进公司的营运：降低成本。通过提供

同行中最低的成本来获得竞争优势，西南航空公司能够从其他公司无法

提供的低票价中获利。

关注顾客。通常，便宜意味着不完美。西南航空虽然不提供热的食

物或奇特的航空俱乐部，但公司的顾客服务理念却无人能及——便宜但

不降低对顾客的服务质量。

使员工愉快。公司要使员工快乐。公司通过庆祝晚会来表达对员工

的重视。员工的照片挂满总部的整个墙壁，谁是这里最重要的人显而易

见。

形成这种激励文化的原因在于，西南航空的员工比大多数行业的其

他员工工作辛苦，因此，保持士气十分重要。

保持简单。尽管西南航空这些年来改变了运作规则，例如增加了更

长的航线，它仍主要用一种型号的飞机进行短途飞行，这样简化了培训

和维护。

凯莱赫面临的最后的挑战是：管理好继任者的角色转型。一些管理

专家认为，让一名前任CEO继续做董事长或执行委员会的主席是一个糟

糕的主意，这样会破坏新的团队，或者使改革变得更加困难。发挥传统

智慧。这种态度以前经常帮助凯莱赫。在他即将退休时，他将最后一次

依靠它来影响新的公司领导人。

问题：

1．西南航空公司的继任者采用的保持公司竞争优势的措施会有效

吗?

2．西南航空公司的企业文化对公司成功起了什么作用?

3．你赞同让前任CEO继续做董事长或执行委员会的主席吗?

答：（1）西南航空公司的继任者采用的保持公司竞争优势的措施

会有效，主要原因如下：

①成功的实践经验。由材料可知，凯莱赫的低成本计划经受住了时

间和竞争者的考验，这说明西南航空公司已有的战略与管理模式非常成

功，能适应市场的要求，有很大的市场竞争力，继任者沿用已有的经验

也必定全成功。

②环境机遇。由材料可知，西南航空公司所在的行业正处于巩固阶

段，充满罢工以及顾客不满意，而凯莱赫的低成本模式将比以前任何时

候都有优势。这一点表明环境对西南航空公司比较有利，而其继任者也

正可借此机遇拓展市场，增强公司竞争优势。

③继任者优势。由材料可知，帕克被西南航空以前的执行者和分析

师普遍看好，其在公司战略方面有许多闪光的东西；而巴雷特了解员

工，对顾客和员工都很投入。而且詹姆斯·帕克和科琳·巴雷特已在公司

共同工作了22年，熟悉公司战略、组织文化等各方面情况，能较快进入

角色，承担起领导者的工作。他们的组合不仅能延续西南航空公司已有

的辉煌，而且无疑会对公司的未来发展大有益处。

（2）企业文化是指一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织

文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组

织成员所共同认可。企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化

是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文

化是指企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准

则的综合。

西南航空公司注重降低成本，通过提供同行中最低的成本来获得竞

争优势，注重关注顾客，使员工愉快，保持简单等。这种企业文化对公

司成功的作用主要有以下几点：

①自我凝聚作用。企业文化通过培养组织成员的认同感和归属感，

建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人与整个组织有机地同意

起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，

以此激发出组织成员的主观能动性，为指向组织的共同目标而努力。

②自我改造作用。企业文化能从根本是改变员工的旧有价值观念，

建立起新的价值观念体系，使之适应组织正常实践活动的需要。

③自我调控作用。企业文化通过组织的共同价值观不断地向个人价

值观渗透和内化，企业文化是无声的号令、无形的管制，使组织自动地

生成一套自我调控功能，以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务

活动。

④自我完善作用。组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通

过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而不断地更新

和优化，推动企业文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织

文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的

上升发展，反过来，企业的进步和提高又会促进企业文化的丰富、完善

和升华。

⑤自我延续作用。企业文化的形成是一个复杂的进程，往往会受到

社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成和塑造

不是一朝一夕就能一蹴而就的，必须经过长期的耐心倡导和精心培育，

以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。

⑥激励作用。激励是指通过外部刺激，使个体产生出一种情绪高

昂、奋发进取的力量。最有力的激励手段就是让被激励者觉得自己干得

不错，发挥出了自己的特长和潜能。在一种“人人受重视，个个被尊

重”的文化氛围中，每个人的贡献都会及时受到肯定、赞赏和褒奖，而

不会被埋没。企业文化的激励是着眼于整体的文化建设和人的不断完

善，应将之提升到人创造文化、文化塑造人的因果循环的高度来看待。

本案例中，西南航空公司就形成了使员工愉快的激励文化，公司通

过庆祝晚会来表达对员工的重视，员工的照片挂满总部的整个墙壁。

⑦辐射作用。企业文化是一种热力强大的辐射源。当大型企业的企

业文化发展到一定程度，形成较为完整的模式时，则不可避免地对社会

产生影响。

（3）赞同让前任CEO继续做董事长或执行委员会的主席，主要原因

如下：

①经验优势。前任CEO对公司情况了如指掌，熟悉公司的业务与运

作情况，对公司高层管理人员也非常了解，具有丰富的专业知识和管理

经验，能胜任董事长或执行委员会主席。

②主观意愿强。前任CEO做董事长或执行委员会的主席后，一般都

比较关心公司的业绩，积极为公司发展出谋划策，一般不会出现渎职或

失职。

③公司战略持续性。前任CEO做董事长或执行委员会的主席后，一

般都会从长期发展来考虑公司战略，并保持战略的一致性，这样更利于

公司的发展。

④组织稳定性。前任CEO做董事长或执行委员会的主席后，一般不

会对现有组织结构大幅调整，会维持组织的稳定性，这样更利于团结员

工，使员工安心工作。

2006年西南财经大学管理学（代码403）考

研真题

西南财经大学2006年硕士研究生入学考试试题

考试科目：管理学科目代码：403适用专业：管理门类各专业

一、判断改错（判断正误，并写出正确的表述。每小题5分，共50

分）

1．次文化或亚文化与主流文化是互相冲突的，也可以是互不相干

的，更可能是一种反文化。

2．管理幅度与管理层次呈正比关系。