《战略管理EMBA课程》整套教授讲义

第十二章企业战略控制学习目的与提要经过本章的学习，学生应该了解战略控制的动因、特征和原那么，以及战略控制的根本类型，了解战略控制的根本过程、战略控制系统的要求和实施战略控制的条件，掌握战略控制的根本方法。本章分四节来学习：第一节战略控制概述第二节战略控制过程第三节战略控制类型第四节战略控制方法和战略控制系统

战略控制是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，根据战略既定目的和行动方案，对战略的实施情况进展全面评价、发现偏向并进展纠正的活动。明确而有效的控制不仅可以纠正偏向，而且还能够导致确立新的目的、提出新的方案、改动组织构造以及在指点和指点方法上做出相应转变。对战略实施进展系统化的检查、评价和控制成为企业的一项重要任务。本章主要引见战略控制的动因和特点，战略控制的过程，战略控制的类型以及战略控制的系统和方法。1第一节战略控制概述一、战略控制的动因二、战略控制的特征三、战略控制的原那么战略控制是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目的和行动方案，对战略的实施情况进展全面评价、发现偏向并进展纠正的活动。明确而有效的控制不仅可以纠正偏向，而且还能够导致确立新的目的、提出新的方案、改动组织构造以及在指点和指点方法上做出相应转变。对战略实施进展系统化的检查、评价和控制成为企业的一项重要任务。本章主要引见战略控制的动因和特点，战略控制的过程，战略控制的类型以及战略控制的系统和方法。2在战略的实施过程中，现实情况总会偏离于理想形状，无论战略制定得如何缜密，由于各种各样的缘由，人们在执行战略的过程中总是会或多或少地遇到与方案不一致的景象，这就显示了控制的必要性。斯蒂芬•罗宾斯曾这样描画控制的作用：“虽然方案可以制定出来，组织构造可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这依然不能保证一切的行动都按方案执行，不能保证管理者追求的目的一定能到达。〞其根本缘由在于管理职能中的最后一个环节，即控制，战略控制的必要性主要是由下述缘由决议。一、战略控制的动因战略实施是一个动态的过程，在这个动态过程中，企业的环境总处于不断的变化之中。假设企业面对的是一个完全静态的环境，影响企业活动的要素，如市场供求、产业构造、技术程度等永不发生变化，那么，企业管理人员便可以日复一日、年复一年地以一样的方式组织企业运营，工人可以用一样的技术和方法进展消费作业，因此，不仅控制任务，甚至管理中的方案职能都将成为完全多余的东西。现实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的战略做相应的调整。(一)环境的变化3合理授权是管理的一个根本原那么，只需企业运营到达一定规模，企业战略管理者就不能够直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。时间与精神的限制要求他委托一些助手或战略管理部门代理部分管理事务。类似地，这些助手也会再委托其他人协助本人任务。这便是企业管理层次构成的缘由。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散于各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以及时掌握被授予权益人员的权益运用情况，以保证授予他们的权益得到正确地利用，促使这些权益组织的业务活动符合方案与企业的目的。假设没有控制，没有为此而建立相应的控制系统，战略管理者就不能检查下级的任务情况，即使出现权益滥用或活动不符合方案要求等情况，也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。(二)管理权益的分散4在一个企业内，不同层次、不同部门的管理人员在认识和才干上总存在一些差别。由于这些差别的存在，即使企业制定了完善的战略规划，运营环境在一定时期内也相对稳定，对运营活动的控制也依然是必要的。完善规划的实现要求每个部门的任务严厉按方案要求进展。然而，由于组织成员是在不同的时间和地点进展任务的，他们的认识才干也不同，对规划要求的了解能够存在差别；即使每个员工都能正确地了解规划的要求，但由于任务才干的差别，实践任务结果也能够在质和量上与规划要求不符。这种某个环节能够产生的偏离规划景象，会对整个企业战略实施呵斥冲击。因此，加强对这些成员的任务控制是非常必要的。(三)任务才干的差别5二、战略控制的特征企业的战略控制是一个动态过程，这个过程有如下一些特征。(一)渐进性所谓渐进性，是指在企业战略的制定和实施过程中，采用先行试验的方法，根据实验效果对战略方案进展必要的修正，使战略得以顺利地实施，并产生较好的效果。企业的战略是逐渐构成的。虽然人们可以在平常的点滴想法中开掘出一些非常精练的正规战略分析内容，但真正的战略都是在一系列内部决策和外部事件中逐渐得到开展的，最高管理班子中的主要成员对新的行动方案达成共识之后，才逐渐形成。在管理得法的企业中，管理人员积极有效地把这一系列行动和事件概括成思想中的战略目的。有认识地用渐进的方式来进展战略控制。他们制定的很多战略方案带有实验性质，随时预备在适当的时候进展复审和修正。对一些前景不太明朗的战略方案，适宜对其先进展一定的检验，借此了解外界的反响。实际证明，为了改善战略控制过程，最好谨慎地、有认识地经过渐进的方法加以处置，以便使决策可以不断地顺应新的变化。6所谓交互性，是指企业在战略的制定和实施过程中，应不断地与外部环境进展必要的信息交流，以保证企业战略与外部环境坚持高度的顺应性。现代企业所面临环境控制要素具有多样性和相互依赖性，这决议了企业必需与外界信息来源进展相互交流来获得高度的顺应性。例如在实践中，要使公众对企业构成有利的认识需求很长时间，这就需求积极地、源源不断地投入智力和资源。战略必需在实践中进展适当检验，注重反响和动态开展，注重信息搜集、分析和检验，以唤起人们的认识，吸搜集体意见，协调其他与权益和行为有关的行动。(二)交互性(三)系统性所谓系统性，是指要坚持企业整体与各子系统之间、各子系统相互之间相互配合，协调运转。子系统是为实现某一重要战略目的而相互作用的一组活动或决策。每一子系统有与其他子系统不相关的时间和信息要求，但又在某些重要方面依赖于其他子系统。子系统各自有组织地处理具有全公司性质的某个详细问题，是企业总战略的关键组成部分。由于各个主要子系统的进度千差万别，它们在明确问题、唤起留意、初步概念化、进展实验、产生集体意见、具体细节、确定措施和控制等方面往往处于不同阶段，因此每个战略子系统在时间要求和内部进度参数方面，很少能相互配合。7三、战略控制的原那么(一)适时控制原那么适时控制要求企业的战略控制有时效性。企业战略实施中对产生的偏向只需及时采取措施加以纠正，才干防止偏向的扩展，或防止偏差对企业不利影响的分散。及时纠偏，要求战略管理人员及时掌握能够反映偏向产生及其严重程度的信息。假设等到偏向曾经非常明显，且对企业呵斥了不可挽回的影响后，反映偏向的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不能够对纠正偏向带来任何指点作用。纠正偏向的最理想时机是在偏向未产生以前，就留意到偏向产生的能够性，从而预先采取必要的防备措施，防止偏向的产生。预测偏差的产生，虽然在实际中有许多困难，但在实际上是可行的，即可以经过建立企业战略预警系统来实现。我们可以为需求控制的对象建立一条警报线，反映战略实施情况的数据一旦超越这个警戒线，预警系统就会发出警报，提示人们采取必要的措施防止偏向的产生和扩展。8(二)适度控制原那么适度控制是指企业战略控制的范围、程度和频度要恰到益处，这种恰到益处的控制要留意以下几个方面的问题。控制过多或控制缺乏均会带来消极的影响。控制常给被控制者带来某种不愉快，控制过多会影响被控制者的心情。但是假设缺乏控制那么能够导致组织活动的混乱。既能满足对组织活动监视和检查的需求，又要防止与组织成员发生剧烈的冲突，适度的控制应能同时表达这两个方面的要求。一方面，应认识到，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、自动性和发明性，抑制他们的创新精神，从而影响个人才干的开展和任务热情的提高，最终影响企业的效率；另一方面，也要认识到，过少的控制，将不能使组织活动有序地进展，不能保证各部门活动进度和比例的协调，呵斥资源的浪费。此外，过少的控制还能够使组织中的个人无视组织要求，我行我素，不提供组织所需的奉献，甚至利用在组织中的位置谋求个人利益，最终导致组织的涣散和解体。1．防止控制过多或控制缺乏9任何组织都没有必要对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一时辰的任务情况进展全面的控制。由于存在对控制者再控制的问题，这种全面控制甚至会导致组织中控制人员远远多于现场作业者的景象。实践上，并不是一切成员的每一项任务都具有一样的发生偏向概率，并不是一切能够发生的偏向都会对组织带来一样程度的影响。适度控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原那么等工具，找出影响企业运营成果的关键环节和关键要素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进展重点控制。2．正确运用全面控制和重点控制3．使控制费用与控制产生的效益相顺应控制总会产生必要的本钱，例如衡量任务成果、分析偏向产生的缘由以及为了纠正偏向而采取的措施，都需对此支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏向，都会带来一定的收益。一项控制，只需当它带来的收益超出其所需本钱时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析过程，实践上是从经济角度去分析上面调查过的控制程度与控制范围的过程。10(三)客观控制原那么客观控制原那么是指企业的战略控制必需是客观的、符合实践的。控制任务应该基于企业的实践情况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的战略轨道继续前进。客观的控制来源于对企业运营活动状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检查、丈量等技术和手段，必需能正确地反映企业运营在时空上的变化程度和分布状况，准确地判别和评价企业各部门、各环节的任务与战略规划的要求相符或相背叛程度，这种判别和评价的正确程度还取决于衡量任务效果的规范能否客观和恰当。为此，企业还必需定期检查过去规定的规范和计算规范，使之符合现时的要求。另外，由于管理任务带有许多客观成分，因此，判别下属人员的任务能否符合方案要求，不应不真实践地进展主观评定，会影响对业绩的判别。没有客观的规范、态度和准确的检测手段，人们对企业实践任务就不容易有一个正确的认识，从而难以制定出正确的措施，进展客观的控制。11(四)弹性控制原那么弹性控制原那么是指企业的战略控制应能根据实施过程中的变化做出相应的调整，也就是说，控制应该具有灵敏性或弹性。企业在消费运营过程中经常能够遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业战略规划与现实条件严重背叛。有效的控制系统在这样的情况下应仍能发扬作用，维持企业的运营。弹性控制要求制定合理的控制标准。例如，预算控制通常规定企业各运营单位的主管人员在既定规模下可以用来购买原资料或消费设备的运营额度。这个额度假设规定得绝对化，那么一旦实践产量或销售量与预测数值发生差别，预算控制就能够失去意义。有效的预算控制应能反映运营规模的变化，应该考虑到未来的企业运营能够呈现出不同的程度，从而为代表运营规模的不同参数值相应规定不同的运营额度，使预算在一定范围内是可以变化的。弹性控制有时也与控制系统的设计有关。通常组织的目的并不是单一的，而是多重目的的组合。由于控制系统的存在，人们会采取一些措施使本人防止遭到指摘或使业绩看起来不错，从而直接影响一个特定控制阶段内信息系统所采集到的数据。例如，假设控制系统仅仅以产量作为衡量根据，那么员工就会忽略质量；假设衡量的是财务指标，那么员工就不会在消费目的上破费更多时间。因此采取多重规范可以防止任务中出现做外表文章的景象，同时也可以更加准确地衡量实践任务和反映组织目的。12战略控制的目的在于使企业战略的实践实施效果尽量符合预期目的。为了到达这一目的，战略控制过程可以分为四个步骤，即确定评价规范、审视战略根底、衡量企业绩效及战略调整或变革第二节战略控制过程一、确定评价规范二、审视战略根底三、衡量企业绩效四、战略调整或变革13战略控制的首要步骤就是根据预期目的和战略方案制定出战略评价规范。在制定战略评价规范之前，企业需求评价已定的战略方案，找出需求努力的方向，明确实现目的所需求完成的任务义务。评价的重点应放在那些可以确保战略实施胜利的领域里，如组织构造、企业文化和控制系统等。一、确定评价规范经过上述一系列的评价、审查，企业可以找出胜利的关键要素，并据此作为企业实践效益的衡量规范。企业常用的衡量规范有销售额、销售增长率、净利润、资产、销售本钱、市场占有率、价值增值、产质量量和劳动消费率等。可选取这些衡量规范中的部分目的作为战略评价的规范。二、审视战略根底审视战略根底就是审视企业的内外条件能否发生变卦。企业战略是在研讨了外部环境和内部条件的根底上制定出来的，对于构成现有战略根底的外部时机与要挟、内部优势与优势，企业应实时时监测其变化，以下是这一过程中需求留意的一些关键问题。14在众多影响企业战略制定的外部环境要素中，有一些是起关键作用的战略要素。制定战略应对关键战略要素进展推测，假设做出的推测不可靠，那么制定的战略就需求修正。迅速地抓住关键战略要素，有利于及时把握战略转变时机。因此，公司在制定战略时都应推测出外部环境关键战略要素，并对其进展系统监视。例如，一家公司制定了市场营销领域中的行业领先位置战略，并拟定一个包括技术、价钱、推销等活动在内的战略方案，同时在这个战略方案中还拟定了一年后股票上市的战略工程。遗憾的是，由于该战略方案没有监视金融市场这个外部环境关键战略要素的变化，因此一年后当金融市场发生变化时，其股票发行也就成了泡影。当然，我们事先也无法知道进展监视金融市场的变化能否有利于公司筹集到资金，但是至少可以控制好企业内部的资金投向问题。(一)检验关键战略要素的可靠性15(二)监视关键战略要素的变化企业的关键战略要素普通可归纳为两大类，即不可控要素和直接要素。不可控要素是指非企业所能控制的，并且与企业竞争活动间接相关的环境要素，如科学技术、通货膨胀程度、政府的进口保护、消费倾向、银行存款及利率等。每个企业都必需判别并监测这些要素，从而清楚哪些要素的变化直接涉及本人的竞争优势。通常关注的那些要素能否发生的变化，判别变化对本企业产生的影响有多大。直接要素是指那些与企业竞争活动直接相关的环境要素，如企业的竞争对手、供应商、行业权利集团等，它们的行动变化将会对本企业的战略实施产生艰苦影响。监视外部环境中关键战略要素的变化，这些要素主要包括搜集关于不可控要素或直接要素全面、最新的情报；预测未来的行为；分析预测到的行为在企业战略实施中哪一方面能够产生的重要影响。系统搜集、分析、研讨这些变量的相互作用关系，并理清关键战略要素变化与战略实施的联络，对值得引起关注的要挟或时机构成监视报告。(三)识别关键要素变化与战略实施的联络16衡量企业绩效就是调查企业是不是在令人称心地朝着既定目的前进。这一活动包括将预期目的与实践结果进展比较，确定两者之间的差距。有了偏向之后，首先要分析偏向的性质，即偏向能否可以接受，假设偏向不大，或偏向无关大局，或纠正它要耗费太大的本钱，这时可以思索不对偏向进展纠正。偏向的性质确定以后，应仔细分析偏向出现的缘由。实践情况与预期规范之间存在的差别及其呵斥差别的缘由，是拟定纠偏措施并将其付诸行动的根据。假设在缘由不明的情况下，拟定和实施纠正措施，经常事倍功半，或者即使纠正了还会再次重现此类偏向。三、衡量企业绩效偏向的出现既能够是由战略目的设置不当呵斥的，也能够是战略本身的问题，通常有以下几种情况，战略目的、战略或战略控制规范定的缺乏科学性，在执行中发现了问题；由于客观环境发生了预料之外的变化，原来被以为正确的目的、战略或实施方案不再顺应新情势的需求。偏向出现也能够是战略实施过程存在问题，这时就要将负关键责任的部门找出来。总之，必需把战略本身的问题与战略实施中的问题区分清楚。属于战略或实施方案本身缘由呵斥的偏向，需求经过调整战略和修正规范加以纠正。17假设战略实施中出现的偏向较大，企业应思索采取纠正措施或实施权变方案。在战略实施过程中，一旦推断出公司外部环境带来的机会或要挟能够呵斥的后果，那么必需采取相应的纠正或补救措施，即实施战略调整或变革。四、战略调整或变革企业在实施战略调整或变革时可采取三种方式：一是常规方式，企业按照常规的方式去处理所出现的偏向，这种方式破费的时间较多；二是专题处理方式，企业就目前所出现的问题进展专题重点解决，这种措施反响较快，节约时间；三是预先方案方式，企业事先对能够出现的问题制定权变方案，从而减少反响的时间，加强处置战略不测事件的才干。18第三节战略控制类型一、根据控制时机分类二、根据控制对象和目的分类一、根据控制时机分类根据控制时机的不同，战略控制可分成前馈控制、同期控制和反响控制三类。19前馈控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。为了保证战略过程的顺利进展，管理人员必需在战略开场以前，检查企业能否曾经或可以筹措到在质和量上符合战略方案要求的各类运营资源。假设预先检查的结果阐明资源的数量和(或)质量无法得到保证，那么就必需修正企业的战略方案和目的。事先预测的另一部分内容是检查曾经或将能筹措到的运营资源经过加工转换后能否符合市场需求。假设预测的结果符合企业需求，那么企业战略就可以按原定的程序进展；假设不符合，那么需求改动企业战略的运转过程及其投入。(一)前馈控制前馈控制是在企业战略实施之前进展的控制，其目的在于防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。根本原理是在企业战略实施前，对战略行动的结果能够出现的偏向进展预测，并将预测值与战略的输入控制规范进展比较，提早采取纠正措施，使战略不偏离原定方案，保证企业战略目的的实现。前馈控制对战略实施的结果进展预测，对后续行动起到调理作用，能防患于未然。普通情况下，在战略实施过程中可采用将前馈控制与反响控制相结合的复合型控制网络，以提高和改善控制的效果，因此是一种比较有效的战略控制方法。20同期控制，亦称过程控制，是指企业战略实施过程开场以后，即开场对涉及到的人和事进展指点和监视。根本原理即在企业战略实施过程中，按照控制规范验证战略行动执行的情况，判别能否出现偏向。主管人员越早感知偏向，就可以越快地采取纠偏措施，在发生艰苦问题之前及时纠正。同期控制方法普通适用于实施过程规范化战略的控制，或部分过程规范化战略工程的控制。(二)同期控制同期控制的详细操作有以下三种方式，一是直接指挥，企业管理者根据控制规范，对战略行动进展直接指点，发现偏向及时纠正，确保有关行动符合控制规范；二是自我调理，执行者在详细任务过程中，经过正式的或非正式的沟通，按照规定的控制规范自动调理本人的行为，坚持与协作者的默契配合；三是共同愿景，各职能部门及职能人员，对企业战略目的应在认识上坚持一致，并在各自的岗位上表现出使命感，从而到达殊途同归，调和一致，齐心协力实现目的。21反响控制，亦称事后控制，是指战略实施过程终了以后，对这段时期的资源利用情况及其结果进展总结。根本原理是在企业战略推进过程中对行动的实践结果与期望的控制规范进展对比，然后根据偏向大小及其发生的缘由，对战略的输入和执行过程采取纠正措施，以使最终的结果能符合控制规范的要求。(三)反响控制反响控制方法控制的对象是结果，纠正的是战略的输入部分及执行过程，根据实施构成的结果，总结阅历或教训来调整和指点未来的行动，确保企业战略的正确实施。由于反响控制具有一定的滞后性，有能够在某些环节上出现纠正措施不及时的景象，影响战略的顺利执行，因此，反响控制普通在运营环境比较稳定的条件下采用。同样道理，在战略实施过程中，可采用将反响控制、前馈控制和同期控制相结合构成的复合型控制网络，更能提高和改善控制效果。这样的复合型控制网络是一种相当有效的战略控制方法。22二、根据控制对象和目的分类(一)逃避控制根据控制对象和目的的不同，战略控制可分成逃避控制、详细活动的控制、绩效控制和人员控制四类。逃避控制，也称防止控制。是指管理人员经过采取适当的手段，防止不良情况发生，从而到达防止控制的目的，详细的手段有(1) 高效自动化。计算机等高效自动化手段通常可以按照企业预期的目的按部就班地任务，坚持任务的稳定性，使控制得以改善。企业可以采用计算机或者其他高效自动化手段来减少控制问题。(2) 管理集中化。管理集中化就是指把各个管理层次的权益集中在少数高层管理人员手中，从而防止分层控制引起的矛盾。当管理人员在进展一切决策时都采用集中化方式后，现实上就不存在管理意义上的控制问题了。(3) 风险共担。这里的风险共担是指企业可以将一些内部风险与企业外的一些组织共同分担，如与保险公司签署协议等。这样，企业可以不用担忧某些职工的个体行为严重地影响企业的利益从而构成对企业的控制要挟。23(4) 风险转移。当企业的管理人员对于企业的某些消费运营活动感到很难控制时，可以思索采取发包或完全放弃的方式来处置该项运营活动，从而将潜在的风险转移出去，当然与之相应的利益也就转移了出去，这样企业就消除了相关的控制问题。详细活动的控制是为了保证企业员工可以按照企业的预期目的进行活动的一种控制手段，其详细做法主要有以下三种方式(二)详细活动控制(1)行为限制。这种方式可以经过两种途径来实现，一是利用物质性的器械或设备来限制员工的行为；二是利用行政管理上的限制，约束员工必需按照各自的职能进展任务。(2) 任务责任制。这种方式主要经过检查与考核职工的任务，同时激励员工，从而充分发扬他们的积极性。实行任务责任制普通要求确定企业允许行为的界限，让职工按照一定的规章制度任务；经常地检查员工在实践任务中的行为；根据所制定的规范惩罚或者奖励员工的行为。(3) 事前审查。这种审查主要是指在职工任务完成前所做的审查，可以纠正潜在的有害行为，到达有效控制的目的。24绩效控制方式以企业的绩效为中心，经过明确绩效责任制来到达有效控制的目的，绩效控制系统普通要求确定预期的绩效范围；根据绩效范围衡量效益；根据效益实现绩效的人员给以奖励，对没有完成果效的人给以惩罚。绩效责任制与任务责任制在某种程度上有一定的类似性，即都是面向企业的未来，使职工的行为符合企业的预期目的。这样控制系统只需在员工充分认识到其益处时才干充分发扬作用。(三)绩效控制(四)人员控制人员控制系统是依托企业涉及的人员，让他们为企业做出最大的贡献。同时，人员控制系统还可以为某些人员提供一定的协助。当该控制系统出现问题时，普通可以采用以下的手段加以处理，包括实施员工训练方案，改善任务分配，提高关键岗位上人员的才干；改良上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道与了解本人的作用，将本人的任务与企业中其他群体的任务很好地进展协调；建立具有内在凝聚力的目的和高效协作的团队，促成同车间的相互控制。25第四节战略控制方法和战略控制系统一、战略控制方法二、战略控制系统一、战略控制方法为了有效地实施控制，人们在战略控制系统中运用了许多种控制方法，下面引见几种常用的控制方法。(一)预算控制预算能够是运用最广泛的控制方法或工具。所谓预算是一种以财务目的或数量目的表示的有关预期成果或要求的文件。预算一方面起着指点如何在企业内各单位之间分配资源的作用；另一方面，它也是企业战略控制的一种方法。