第6章 人力资源的绩效评估与考核

第七章

HumanResourceManagement人力资源的绩评估与考核

1编辑ppt本章重点绩效评估、素质测评、考核的概念及关系绩效评估存在的问题及对策人力资源绩效评估的根本方法企业经营管理者的业绩评估关联矩阵法指标体系与权重体系的设计HumanResourceManagement2编辑ppt第一节绩效评估的根本问题应对的对策绩效评估中存在的问题绩效评估、素质测评与考核绩效评估及其定义HumanResourceManagement3编辑ppt一、什么是绩效评估？评价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement4编辑ppt对评估内容和影响量的识别对绩效作出判断和评价对评估活动的管理绩效评估什么是绩效评估？HumanResourceManagement5编辑ppt为什么要绩效评估？绩效评估的目的人力资源管理人力资源开发晋升解雇薪酬决策……改善员工绩效加强工作技能HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用6编辑ppt绩效评估的意义绩效评估的意义管理者为合理的薪酬建立根底为建立奖金制度提供根底有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员工需要并期望得到业绩反响有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养HumanResourceManagement7编辑ppt二、绩效评估、素质测评素质测评绩效评估招聘甄选录用定岗职业道路职业发展人才流动转岗培训培训方法职业高度晋升薪酬奖惩纪律辞退降职素质测评与绩效评估的运用HumanResourceManagement8编辑ppt考核考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考核HumanResourceManagement9编辑ppt绩效评估、素质测评与考核素质测评与绩效评估的运用素质测评绩效评估能级适岗程度潜力大小适应力职业发展方向职业发展高度考核HumanResourceManagement10编辑ppt绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点考评的目的不同考评的内容不同考评结果的效度和信度特征不同方法不同结果显现时间不同与现时的相关性优异结果需要的条件时效性不同对考评者的要求不同HumanResourceManagement11编辑ppt三、绩效评估中存在的问题绩效评估的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素评估体系集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应歪曲性行为平均性行为HumanResourceManagement12编辑ppt四、应对评估中问题的对策面谈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对策HumanResourceManagement

13编辑ppt1、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案让员工参与评估过程。采用更多的正鼓励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关HumanResourceManagement14编辑ppt2、对评估等级进行强制分布以躲避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％HumanResourceManagement15编辑ppt3、用“潜在合同〞补充评估中某些不确定的因素“潜在合同〞就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有开展的新员工。薪酬w年资tmtctk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同〞的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定开展，当员工的工龄大于tc时，给予高幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同HumanResourceManagement16编辑ppt第二节绩效评估的根本方法评估量表法行为锚定法关键事件法360°绩效评估法HumanResourceManagement17编辑ppt评估量表法强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表HumanResourceManagement18编辑ppt强迫选择量表强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我鼓励优点个人偏好受到控制操作简单缺点理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的HumanResourceManagement19编辑ppt行为尺度评定量表行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异优点提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据缺点理论假设大多数评估误差并非评估者的成心歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的答复不会被误解，为员工提供检查自己答复的根底HumanResourceManagement20编辑ppt行为观察量表行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为优点使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反响评估者偏见减少评估正确性提高缺点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为指标将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此根底上所包含的评估指标数目也最少。HumanResourceManagement21编辑ppt混合型标准量表主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强优点减少了某些评估误差评估者易操作缺点要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断HumanResourceManagement22编辑ppt行为锚定法优点工作承担者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反响缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤HumanResourceManagement23编辑ppt关键事件法优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定HumanResourceManagement24编辑ppt360°绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向HumanResourceManagement25编辑ppt第三节企业经营者的业绩评估企业经营者业绩评估的理论依据企业经营者业绩评估的主体企业经营者业绩评估指标的选取我国企业经营者业绩评估的现状与对策HumanResourceManagement26编辑ppt一、企业经营者业绩评估的理论依据1.1委托－代理理论委托代理理论利益关系契约关系委托人代理人鼓励机制信息不完全代理问题道德风险逆向选择对代理人的业绩评估HumanResourceManagement27编辑ppt1.2博弈理论委托人和代理人的不同点目标函数信息不对称本钱效益原那么委托者倾向选用不易被代理这操纵的方法代理者倾向选用可控性强方法博弈鼓励相容的业绩评估体系HumanResourceManagement28编辑ppt1.3公司治理理论对公司目标理解的差异制度安排外部治理机制内部治理机制治理企业交易的治理模式划分的依据股东利益至上的观点利益相关者的观点HumanResourceManagement29编辑ppt二、企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关者契约具有不完全性承担经营剩余风险享有剩余利益索取权观点主体问题是：评估的权力授予谁契约如何安排各利益相关者承担剩余风险的程度单一主体观多元主体观HumanResourceManagement30编辑ppt三、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计根底的单一指标基于市场根底的单一指标综合市场根底与会计根底的单一指标——EVA综合指标体系HumanResourceManagement31编辑ppt基于会计根底的单一指标关键指标利润投资报酬率取决于经营者的权力范围更有利于不同企业业绩的比较会计信息的有效程度经营者对业绩的可控程度内部约束机制的有效程度利益相关者的重要程度考虑的因素HumanResourceManagement3.132编辑ppt基于市场根底的单一指标股票价格每股收益直接反映公司在市场中的业绩表现客观性强一致性较好报酬方案的有效程度资本市场有效程度有效性取决于HumanResourceManagement3.233编辑pptEVA评估法以市场为根底以相应的“奖金银行〞为鼓励保障面向战略财务业绩评估法关键利益相关者必须突现为股东强式或半强式有效的资本市场有效的份权机制与合理的内部管理流程有效的内部激励机制HumanResourceManagement3.334编辑ppt四、企业经营者业绩评估的现状与对策〔一〕企业经营者业绩评估现状分析1、评估主体多种所有制并存，评估主体不一致上级主管部门与国有资产管理部门是国有企业绩效评估的决定性主体2、评估方法体系特征财务指标为主，非财务指标为辅以净资产收益率为核心实际取数会计根底定量分析为主，定性分析为辅以行业平均值为衡量标准指标体系权重固定化3、实际指标财务效益指标资本运营指标偿债能力指标开展能力指标HumanResourceManagement35编辑ppt企业经营者业绩评估指标的选取对企业经营者进行业绩考核的部门HumanResourceManagement36编辑ppt〔二〕我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析产品市场仍属受政府影响较大的半强竞争性市场公司资本机构二元性经理市场对国企经营者的弱约束1、外部治理机制的改变2、内部治理机制的改变公司治理目标治理的组织结构HumanResourceManagement37编辑ppt国有企业者的选拔方式统计HumanResourceManagement38编辑ppt评估目的股东利益为主利益相关者利益均衡评估主体以股东为主包含关键利益相关者价值最大化HumanResourceManagement〔三〕适用模式的探索39编辑ppt组织机构评估机构—薪酬委员会监督机构—监事会评估方法体系上市公司非上市公司股东利益导向以EVA指标为主市场化评估方法经营导向基于会计根底以财务指标为主综合评估方法HumanResourceManagement40编辑ppt第四节业绩评估的关联矩阵法关联矩阵法确定指标体系和权重单项评分加权综合评分加权平均法HumanResourceManagement41编辑ppt指标体系和权重确定确定指标体系得原那么可比性客观性系统性可测性相互独立性对人的尊重HumanResourceManagement42编辑ppt确定权重体系的原那么数量质量0﹤v1≦1∑Vi=1根据评估对象不同，应有所不同根据评估目的不同应有所不同HumanResourceManagement43编辑ppt确定权重体系和指标体系的方法沿用原来确定的方法请评定小组集体讨论确定请专家咨询HumanResourceManagement44编辑ppt单项评估值确实定专家评定法德尔菲法由专家打分去掉最高分和最低分取算术平均值利用专家的知识和长期积累的经验减轻权威的影响HumanResourceManagement45编辑ppt综合评估值Ai=∑aijVjHumanResourceManagement46编辑ppt第五节平衡计分卡法〔BSC〕一、企业绩效评估的开展史二、平衡计分卡卡简介三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别四、平衡计分卡的优缺点五、实例HumanResourceManagement47编辑ppt5.1企业绩效评估的开展趋势普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容20世纪70年代20世纪80年代衡量产品质量的绩效指标20世纪90年代将客户满意度作为战略性的绩效指标近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡HumanResourceManagement48编辑ppt5.2平衡计分卡的简介创立人指标构成核心设想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得非凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习HumanResourceManagement49编辑ppt5.3与传统绩效管理系统的主要区别战略执行的根底架构建立四个方面的战略目标根据需要调整考评建立跨部门团队合作为其他管理工具实施打下根底传统考评与战略脱节区别HumanResourceManagement50编辑ppt5.4平衡计分卡的优缺点以公司竞争战略为出发点全面动态地评估有效防止次优化行为提出具体的改进目标对信息系统的灵敏性要求高对企业管理根底的要求比较高优点缺点HumanResourceManagement51编辑ppt5.5平衡计分卡的实例罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下