转型期电能表企业的经营策略

唯一提供系统解决方案电力是朴伟励敦潜心研究的两个行业之一，通过持久而专业的经营思考，我们提供电力仪表企业经营管理的系统解决方案。转型期电能表企业的经营策略结合行业企业具体情况，重在明确经营方向，落实经营举措。目标是协助企业迅速提升经营绩效，获得显著成功。在电力仪表行业，我们的解决方案只能向一家未来的成功企业提供，该企业必须：希望在激烈的竞争中胜出，有志成为行业领头羊；行业领先者或目前经营状况具备了在3－5年内冲击行业领头羊基础的企业。我们将以“项目合作＋管理顾问”的方式，协助您的企业持久改善行业地位，实现从优秀到卓越的根本转变。2024/1/211转型期电能表企业的经营策略第一部分转型期电能表企业的策略思考第二部分转型期电能表企业的市场营销第三部分转型期电能表企业的研究创新2024/1/212第一部分转型期电能表企业的策略思考1.2认识竞争规律1.1历清行业环境1.3战略思考2024/1/213电能表市场波特五力分析行业内部竞争卖方议价能力新进厂家的威胁替代品的威胁买方议价能力1.21.11.3决定产业内部竞争激烈程度的因素产业增长率、产业集中度、产品差异、品牌知名度、转产成本决定买方地位的因素客户的购买量、价格弹性、供求关系替代威胁技术进步、性能价格比、转换成本进入障碍规模经济、商标知名度、销售渠道、专利保护、政府政策决定供应商地位的因素供应商的集中度或专有性、采购量的大小、供求关系2024/1/214电能表市场需求来源资料来源：中国电工仪器仪表行业前景分析报告2024/1/215资料来源：中国电工仪器仪表行业前景分析报告电能表市场需求产品结构2024/1/216资料来源：国家电网公司统计信息在区域市场的发展上，华东、华中和华北地区依然是电能表市场发展相对成熟、需求较为旺盛的地区。这三个区域的完成投资和资金到位分别控制了中国市场的77%和79%；南方电网统计数据不全。2003年各区域市场资金情况2024/1/217电能表市场需求趋势区域政治环境供过于求大规模市场不再存在客户动机行为改变持续性经济增长电能表市场需求销地产策略联盟竞争同质利润下降优胜劣汰产业竞争升级换代成本上升收支失衡利好障碍不利2024/1/218客户是行业竞争的裁判和规则电力设备购买决策过程购买请求项目申请项目可行性研究项目计划书合同签订技术方案介绍招标商务谈判技术洽谈2024/1/219电力设备正在经历行业的结构性调整,市场集中度将越来越高,“三四规则”的规律首先在各区域市场发挥作用,然后是整个行业的漫延。各企业未来五年在市场营销方面面临严峻的挑战51015202530354045市场份额HLN3-LYN2-WSN1-SX企业实力三个生存者三个赢利者HLZT挣扎者，局部细分市场填补者第一名的市场份额=4*第三名的市场份额2024/1/2110市场领先者拥有优势121823253810%20%30%40%50%市场份额％税前利润率％1213152030第54321市场地位税前利润率％努力与结果之不对称性每个市场都有少数几个供应商比其它企业更好地为客户服务；20%企业得到最好的价格，拥有最大市场占有率。在每个市场有少数几个企业使其成本最低，能比其它企业有更高赢余。2024/1/2111行业内部竞争加快了电能表市场由成长期进入成熟期的进程市场需求导入期成长期成熟期

生产能力资料来源：powerland分析时间成熟期市场的总体印象“僧多粥少”行业企业数量多总的生产能力大相对生产能力的成长速度和总量，市场需求成长缓慢，总体需求不足“僧多粥少”的直接后果是“抢着吃”成熟期的特征产量增长较慢产品单价持续下降产品技术日益成熟市场竞争以价格为主市场的集成度开始上升，少数厂家控制绝大部分市场份额2024/1/2112成熟期的中国电能表市场竞争出现了许多新的特点

产品竞争集中在产品便利性、个性化、价格及灵活性上促销产品价格渠道产品更新换代快突出高性价比注重个性化、时尚化追求专业化功能多样化价格日益透明降价速度快降价是厂家主动降价促销手段逐渐丰富促销历时具有系统规划促销地域日益拓展以厂家直销为主，渠道模式单一渠道的广度和深度成为竞争的主要关注点电能表市场竞争2024/1/2113附：成熟期行业企业痛苦指数表表层危机一般危机明显危机高度危机严重危机酝酿期第一级酝酿期第二级酝酿期第三级爆发期第一级爆发期第二级爆发期第三级爆发期第四级爆发期第五级爆发期第六级A1B1C105年行业前三强指数1A1B1A1C1B1C1指数2A1B1C1指数3A2WS、03年底HL指数4A2B1LY、HLD指数5A2B1C1KL指数6A2C2SX

指数7A2B2C1SN、ZT指数8A2B2C2

HL改革前指数9A—市场需求；B—企业竞争力；C—市场表现；1—表层危机；2—高度危机。2024/1/2114替代品威胁电度表｜技术功能时间—资源投资原有产品（机械表）技术替代产品（电子表）技术b5BAb4B’b2a3a2a1b3电能计量系统解决方案就单个表计产品而言，新兴电子表再怎么升级换代，其技术功能都无法实现有效突破（a3—b5），也不可能完全替代机械表；只有上溯到以集抄和用电管理为基础的电能计量系统，新兴电子表才能在技术功能上突破瓶颈，达到（a3—b3）阶段，从而实现技术与市场的全面突破。2024/1/2115方案1：部分外包方案2：加电测试共同完成方案3：全额外包施工布线等待换装分时表信号线连接采集器设备安装工程验收加电调试施工布线等待换装分时表信号线连接采集器设备安装工程验收加电调试施工布线等待换装分时表信号线连接采集器设备安装工程验收加电调试施工方电力公司发包方2024/1/2116产品同质化与买方议价能力日益增强，厂家之间的竞争日趋激烈电能表市场波特五力分析技术政府厂商更换供货商的成本低大部分供应商产能供大于求产品同质化部分厂商已完成供应链的反向整合机械表与电能表互为替代品，电子表替代机械表的总体趋势进展较缓市场增长缓慢产品同质化明显同一档次产品主要是价格竞争买方议价能力较强用户转换成本较低用户可选者品牌较多客户要求的售后服务增加兼具计划经济与市场经济特色，地方保护色彩浓厚行业内部竞争激烈弱卖方议价能力新进厂家的威胁替代品的威胁买方议价能力弱强弱核心零部件技术相对比较集中于国外厂商产品大众化，技术含量不高制造过程相对简单由于市场原因，进入门槛较高1.21.11.32024/1/2117成熟期的中国电能表市场的转型标志整个市场的竞争格局正发生了深刻的变化。客户的需求由非正常增长走向平稳和理性；竞争者和企业自身的变化；产业竞争的规则从游击战到阵地战、从局部优势到整体竞争。竞争的基本基准从产品为中心转向了以客户为中心。以客户满意度为基础的客户承诺应成为企业参与市场争夺的唯一目标。电能表企业不应以打败竞争对手，而以实现有效的客户承诺为工作目标；企业拥有的客户承诺越多，我们取得竞争领先的区域和机会也就越多。客户承诺要求企业进一步明确以市场为导向的经营模式，各个部门都应围绕提高市场响应能力与速度展开工作。企业必须和客户取得平衡，不能让客户予取予求。如果客户的议价能力太强，相对会压低整个产业的获利。1.21.11.32024/1/2118竞争是决定转型期电能表企业成败的关键技术政府行业内部竞争激烈弱卖方议价能力新进厂家的威胁替代品的威胁买方议价能力弱强弱围绕客户展开竞争是行业市场环境的主要特点现实市场竞争的本质存在于企业、竞争者和客户互为因果的关系中，存在于三者关系的互动过程中客户竟争者企业1.21.11.32024/1/2119掌握趋势是竞争立于不败的根本初加工→产量竞争→价格竞争→服务竞争→综合品质

质量→品质→品牌T竞争手段随着市场竞争的日趋激烈，电能表的竞争也将进入产品细分和市场细分阶段，最终进入品牌竞争时代。掌握行业发展的趋势，可以取得行业的领先地位，比如长寿命机械表和电子表的发展——历史证明，绝大多数企业都只能是阶段性，而不是持续地掌握行业发展的趋势。1.21.11.32024/1/2120不管是高潮期，还是低潮期，行业总有一部分企业通过令客户满意而迅速成长；城农网改造时期，三星通过生产能力和销售能力的逐步提升，以快速的市场响应能力脱颖而出；今天，行业竞争已趋白热化，客户越来越强劲的全面品质要求，将令许多拥有单一技能、使用单一手段的公司无法继续生存。城农网改造增加生产动力产量上升销售上升行业洗牌

提升全面品质销售上升全面品质领先客户满意1.21.11.32024/1/2121产业演变的价值链在产业成长的过程中，利润区也随着时间移动。电能表企业若要生存，则必须适时调整公司的营利模式。如果无法抓住并掌握调整的时机和机遇，则新利润区就变成其它企业成长的机会。行业企业普遍认识到了“价值链管理”的重要性，但是从“要做”到“会做”，从“会做”到“做好”，还有很长一段路要走。驱动因素变化趋势服务以客户为导向的流程制造创新以厂商为导向的流程2000年前2000年后物流营销生产研发行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2122物流营销生产研发物流营销生产研发电能表企业的价值链现状与趋势绝大部分的行业企业，包括行业三甲，研发是其最薄弱环节。也有少部分企业保持了在产品研发领域的领先优势，但这种优势并没有得到充分发挥。物流营销生产研发很少量的企业，在保持研发与营销动态平衡的基础上，取得了良好的业绩增长，并成为行业发展新的标杆。行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/212324681012客户关系（决策层）品牌行业标准售后服务产品性能快速解决方案供货能力价格＊＊现状业界最佳以单相电子表为例分析＊＊和业界最佳的差距行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2124逐年销售额增幅图总体增幅排序：林洋、威胜、正泰行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2125主要竞争对手销售额增幅折线图03年主要竞争对手增幅将好于02年，与01年持平；02年华立探底，03年触底（反弹）；从直线斜率看，华立回升的势头与威胜增长的势头相当，保持这种势头，第一集团将对行业新秀形成有效挤压。行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2126相对市场占有率同期增幅折线图除开林洋的特别原因，相对市场占有率同期增幅由高位震荡逐渐进入箱形盘整阶段，上升下降幅度逐年趋缓；新兴电子表的出现改变了行业的游戏规则，从行业把握和整合角度看，竞争逐渐进入相持阶段，目前没有真正的老大，明后年将是主要竞争对手排定座次的关键时期；箱形盘整最能考验企业的战略眼光和持续改善绩效的经营能力，如何在短期内迅速提高竞争力是决定未来市场地位的关键。行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2127主要竞争对手人力效率对比图行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2128在管理层面，行业企业存在的主要流程问题集中表现在八个方面没有形成完整的流程体系-现有的业务流程更多的是从职能／业务部门角度出发的审批流，而不是真正意义上业务流没有标准的流程－各个部门之间的业务流程缺乏统一标准，基本上一个部门一套做法缺少流程－有些部门缺少必要的核心流程流程中的部门职责划分不明确－有些流程多头管理，很多部门都声称对流程负责，但没人能真正了解流程执行不严格，随意性比较－

在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展业务缺少严格的输入输出－一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档；并且，各个部门缺乏统一标准的文档模板没有针对业务流程的衡量指标－缺乏对业务流程本身的衡量指标流程合理性－流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的审批等行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2129企业资源计划系统ERP行业企业信息化工作已经起步，但缺乏正确的信息技术认识和完善规划是企业信息化道路上的潜在障碍虽然缺乏公司级的信息系统应用，但在各个业务部门和各地平台中，有多种自发的系统和应用存在。系统之间缺乏集成，很难进行管理已经实施了财务系统,但从其基本能力和实施应用情况来看,离基本满足业务及其发展的要求还有一定的距离在人力资源、分销以及采购等方面的能力还有待加强比较薄弱有一定能力建设较为完善数据仓库DW数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM/OLAP/DSS供应链管理系统SCM供应链计划装运配置管理运输计划与调度客户关系管理系统CRM客户界面(呼叫中心等)客户销售渠道管理客户市场销售分析办公自动化知识管理系统OA/KM文件流转发布协同工作知识管理人力资源财务物流分销企业信息门户企业应用集成系统管理采购／制造目前，外部供应链管理还处于一个比较原始的阶段，除了一部分的出入库工作外，大多数的工作都通过手工进行完成，并且处理方式和表单都没有实现企业内部的标准化已经建立了比较完善的（总部范围的）电子邮件系统，基本实现了办公自动化在电子化协同工作和工作流运作，特别是知识管理和共享体系建设上存在比较大的不足信息系统的不健全和对管理基础数据的不重视导致决策过程中缺乏客观依据和标准虽然已经拥有自己的网站，但缺乏与后台系统及业务合作伙伴的整合，实际意义上的企业信息门户尚未建立项目管理PM缺乏有效的项目管理手段和系统行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2130在主要的应用系统上，绝大多数企业已经落后于行业领袖和业务发展的需要企业资源计划供应链管理客户关系管理企业门户HLSXZTLYWSHLSD部分应用大部分功能功能缺乏少量应用完全应用说明目前的行业三甲，或正在实施，或即将实施国际水平的ERP系统，但对供应链和客户关系等领域，行业企业涉及明显不够比较而言，大部分的行业企业无论是在信息系统的规划还是实施力度上都已经远远落在行业领先者后面并且，不能及时准确的获取业务和财务信息已经对企业的业务运作带来了不利影响。数据的不标准和难获得性，使得管理人员需要花费大量的时间（50％）用于获取和较验信息行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2131主要经营资源投入比例图人工费用在产品投入中的比例平均达到50.22%，等于另两项费用投入之和；产品投入的风险主要在人工费用，对产品投入的控制主要在人力资源。行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2132主要经营资源收益比例折线图10个典型电能表单品的人力资本收益率平均值为59.94%；固定资产投入越高的产品，其人力资本收益率越低。电能表行业现有企业资源中，人力资本在产品投入和产品收益方面所占比例，都分别超过了另外两项静态资产所占比例之和，处于绝对的第一地位。行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2133行业主要企业的综合比较需改进平均领先营销研发品牌管理战略联盟产品政府关系人才资料来源：外部访谈数据分析13注：HL

SXZTLY13422441332143214324132413413224312行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2134行业主要企业价值链综合比较注：颜色的由浅到深表示能力的由弱到强技术研发制造市场销售服务HLSXZTLYWSHLSD决定增长的关键之一基础非决定因素决定市场份额的关键行业价值链公司价值链运营价值链2024/1/2135快速地理扩张型企业跨国公司在华企业

多外部合作伙伴型企业采购成本比例大的产业

流程型企业

创业期企业

少而单发展期企业大而单企业

技术快企业

电信（力）设备生产商无关多元化企业个人用户服务企业

集团用户销售企业

个人用户销售企业

远程服务企业集团用户服务企业

决战在基层决战在中层决战在高层营销与研发是转型期电能表企业的价值链管理重点对于“集团用户销售企业”，小公司很难和大公司竞争，因为电力局会为采购而设置很多前提条件和必要的流程，因而可靠性、售后服务能力就会起重要作用。电能表集团用户的获取，不仅依靠基层员工的个体销售能力，同时还依靠企业本身的支持管理体系。电能表企业竞争力关键是双管齐下，不但培养好的销售人员，而且要建立好的以研发为枢纽的公司支持管理体系。1.21.11.32024/1/21361.3战略思考战略的必要性战略的内涵行业企业的战略表现战略方法论行业企业的竞争战略1.21.11.32024/1/2137行业企业焦点的转换创业期发展期成熟期市场格局成型期管理能力创新能力销售能力战略能力2024/1/2138战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向财务我们应向股东们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户向客户展示什么?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上以满足业务需要为要求客户的合同成为追求的最终目标目标和计划不明确2024/1/2139大部分企业在业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多销售收入投资回报率现金流品牌实力战略性指标财务性指标产品开发客户服务财务性指标保证公司的短期盈利能力，企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利润来源。部分电能表企业对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易产生业绩波动风险。2024/1/2140新4P理论竞争目标步骤竞争优势（月）一般性特点特殊性特点速度战略联盟产品（Product）问题解决方案（Problemsolution）流程优化（Process）合作伙伴（Partner）＜66-1212-24＞242024/1/2141竞争战略的基本类型①以成功关键因素为基础的战略细分市场，辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性。理清整个经营模式，将资源集中到一个具有战略影响的领域中。②以相对优势为基础的战略基本的竞争优势先入为主的优势成本领先的优势差别化的优势专一化的优势强化公司的市场定位售后服务保证供货品牌形象品质稳定价格水平功能实用长寿命外观美感③以开拓战略自由度为基础的电能表产品竞争力战略④以改变竞争规则为基础的战略（④①∪②∪③）2024/1/2142行业企业存量与增量变化趋势图2024/1/2143竞争策略就是创造别人无可取代的地位

营运效益策略竞争2024/1/2144

用诚信链优化价值链诚信是价值链持续之本。企业的价值链首先是一条诚信链一个企业、一个部门和一个员工的行为，不能只看对自身价值变化的影响，还必须看它对整个产业价值链的影响，对企业价值链各个环节的影响。任何企业、部门和个人都不能为了自己的短期利益而违背对合作方的既有承诺；遵守承诺的关键是，在你自己要付出代价时还能不能做到。信誉不是一个手段，而是一切的根本。诚信永远比业务成果重要。惟有建立以诚信为本的价值链，企业才能实现诚信供应，诚信生产，诚信营销，诚信服务。借助流程化组织结构的建设与绩效考核管理、一体化供应链计划与管理模式设计，企业可以逐步实现用诚信链改造价值链。“没有任何东西比信任更具有重大的实用价值。”——诺贝尔经济学奖得主阿罗2024/1/2145并且全面提升价值链关键环节上的能力问题改进的途径服务销售品牌管理生产采购产品设计设计决策非系统性产品实现缺乏规范的项目管理紧俏的零配件采购不到部分采购产品存在质量隐患与供应商缺乏长期合作供货及时率不能令客户满意品牌定位不够具体明确，且沟通不充分对市场信息没有进行系统化的收集和分析没有对营销活动进行系统的规划和考评对本企业的非战略市场缺乏有效的突破手段对销售回款缺乏系统管理维修服务响应速度慢零配件供应无保证维修人员水平有待提高加强产品设计决策的系统性着手研发激励机制设计，推行基于IT的项目管理加强与供应商的全面合作，与部分供应商建立战略联盟与供应商签订质保协议从战略角度建立与供应商的长期合作关系，邀请供应商参与产品规划建立有效的组织绩效考核体系和一体化的计划管理体系，加强生产供货的计划、跟踪和考核明确市场定位加强市场信息搜集考察营销活动的收益建立协同突破的市场规划方案，并力争在一定时间内予以持续的行动财务和销售联系，加强对销售回款的系统管理加强维修网络建设提高响应速度与供应商建立长期合作关系以保证零备件供应提高维修人员专业技术水平将来电能表市场竞争的关键2024/1/2146保持成本优势发现和投资新的增长机会继续扩张威慑新的竞争者投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍撤出发现新的成长机会选择与市场领先的关键因素结盟提高质量和服务寻找合作伙伴发现并服务市场特殊需求低低高高市场增长市场份额 业务拓展策略各项（地区）业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位现有资源的差距与获得的手段相对应的组织和运营管理模式的建立1 在哪里竞争？要达到什么样的目标？3以什么样的组织和营运模式进行竞争？2我们缺乏什么资源？如何获取？策略竞争策略竞争就是大家都朝不同的方向上竞争，就是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而别人选择他们自己的目标。2024/1/2147策略竞争一般而言，对于已经处于领导地位的企业，其策略应该考虑把资源投入定位于始终比行业第二的竞争者领先20%。在任何情况下争取比竞争者快一点的速度要比在任何情况下争取最快的速度智慧得多，其原因便在于，资源是有限的。如果领先幅度太大，便是资源的浪费，对于取胜是完全不必要的。成功企业在“成功市场”上（对外），即集中在市场/客户细分后最能盈利的地方，用最小的成本得到最大的利益。每个企业都能提高赢余，如果把成本/收益的不对称减小（员工、工厂、销售部门、管理单位、区域…）：给成功者更多资源，给不成功者更多压力。2024/1/2148基于价值链的策略竞争积累部分零配件经营管理经验，在适当时机零配件自给规模，为公司主营产品提供稳定及高品质的重要零配件来源积累生产管理成功经验，在适当时机采用收购兼并、合资控股、参股等方式建立与各地区客户的销地产联盟利用自身销售渠道、客户和销售管理经验，与部分研发型电力设备制造公司着手营销结盟，对本企业欠缺而市场前景良好的相关产品以“贸工技”式的渐进引入零配件和技术采购研发电力设备生产电力设备销售营销横向一体化前向一体化后向一体化后向一体化横向一体化前向一体化在经营好电能表业务的同时，选择恰当时机通过收购兼并、合资控股、独资方式进军其他电力设备行业，在相关产业领域内进行低成本扩张，进入多元化发展阶段利用自身多元化的产品优势，与各地区客户着手营销结盟，保证新市场迅速而有效的市场渗透在企业现金流稳定后，选择适当时机采用收购兼并、合资控股方式进入关键技术研发领域，满足企业产品核心技术需要在境外设立独立经营实体，以国际视野实施策略竞争的总体思路，以有效规避国内市场和法律风险。2024/1/2149领导转变，主导竞争，取得成功问题改进的途径服务销售品牌管理生产采购产品设计设计决策非系统性产品实现缺乏规范的项目管理紧俏的零配件采购不到部分采购产品存在质量隐患与供应商缺乏长期合作供货及时率不能令客户满意品牌定位不够具体明确，且沟通不充分对市场信息没有进行系统化的收集和分析没有对营销活动进行系统的规划和考评对本企业的非战略市场缺乏有效的突破手段对销售回款缺乏系统管理维修服务响应速度慢零配件供应无保证维修人员水平有待提高加强产品设计决策的系统性着手研发激励机制设计，推行基于IT的项目管理加强与供应商的全面合作，与部分供应商建立战略联盟与供应商签订质保协议从战略角度建立与供应商的长期合作关系，邀请供应商参与产品规划建立有效的组织绩效考核体系和一体化的计划管理体系，加强生产供货的计划、跟踪和考核明确市场定位加强市场信息搜集考察营销活动的收益建立协同突破的市场规划方案，并力争在一定时间内予以持续的行动财务和销售联系，加强对销售回款的系统管理加强维修网络建设提高响应速度与供应商建立长期合作关系以保证零备件供应提高维修人员专业技术水平将来电能表市场竞争的关键营运效益策略竞争2024/1/2150电能表企业的总体经营策略在注重营运效益与策略竞争的基础上，以营销和研发为突破口，建立和维护企业可持续发展的超强动力。营运效益策略竞争研发营销竞争优势2024/1/2151第二部分转型期电能表企业的营销策略2.2创新观点2.1常见问题2.3解决方案2024/1/2152按需生产的误区如今世界上的物质，足以满足人们的需求，唯一不能满足的是人们的欲望。－－圣雄甘地语录问题一：电能表企业已从生产观念、产品观念转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念

市场营销观念

推销观念产品观念生产观念2.22.12.3观点客户会喜欢那些随时可以提供的价格低廉的产品客户欢迎那些质量最优、性能最好、特色点最多的产品只有采取大规模的推销和促销活动，客户才会购买组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能以比竞争者更有效的方式去满足客户的要求企业特征生产导向型产品导向型销售导向型市场导向型注意力集中在改进生产和销售效率企业致力于对产品不断地进行改进推销企业生产的产品，或根据市场要求而设计的产品生产市场需要的产品风险过分狭隘地注重自己的生产经营营销近视症，忽视了替代品竞争者注重的是做成买卖，而不是与客户建立长期的可获利关系将风险降低到最小2024/1/2153问题二：以市场推力为典型特征的营销模式日渐势微随着市场竞争和不断的市场渗透，行业企业越来越重视争夺区域市场，在区域市场的精耕细作，比以往任何时候都激烈。以市场推力为典型特征的行业营销模式的优势逐步丧失，而部分企业的产品与技术优势，则开始显露出来。行业营销模式已经进入了一个需要系统创新和系统变革的一个阶段。如何从单一的市场推力实现终端推力和高端拉力系统协同，是营销提升整体的系统效率和系统竞争力所面临的一个关键问题。2.22.12.32024/1/2154问题三：研产销脱节表现——行业企业一直没有解决研产销脱节的问题。部门间缺乏相互协同与信息共享，不能按客户的需求来有效的组织研产销，市场信息在市场与企业之间以及企业内部传递时经常出现扭曲和失真。研发部门的技术情结，为技术而技术，处在一种自娱自乐的状态。生产部门以自我为中心安排生产，不能根据市场的节奏，有效的实现供货。营销一线没有真正学会如何和总部进行有效的沟通，不懂得如何管理上级，还没有真正懂得如何有效的去获取资源，没有真正上升到管理者，尤其是职业管理者；一线有什么样的需求，也不能及时传递到总部，双方之间关系紧张，沟通不畅。大多数营销人员认为产品创新是研发部门的事情，而不是营销部门的事情。企业的经营计划，不是以市场为核心，完全以自我为核心。结果由于研产销脱节，使各个业务环节难以协调一致；虽然局部都是有效率的，但由于相互之间效率的差异分化，最后形成瓶颈，影响整个业务流程运转，局部运行速度快，而整体运行速度慢。结论——企业如何真正面向市场，提高研产销的系统集成与系统整合能力，是营销面临的一个核心问题，而不是研发或制造面临的一个核心问题。2.22.12.32024/1/2155问题四：营销执行力的困惑目前企业还没有把营销真正放到企业战略这个层面上去思考，更多的是仅仅停留在一般性的技巧上，对营销整体的系统思考不够，尤其是营销还没有真正成为企业家思维一个重要的组成部分。在企业内部普遍感受到营销经理与高层的沟通现在出现障碍，很多营销经理的思路与企业家的思路产生差异，这种差异，使得企业内部的交易成本非常高，营销经理所提出的很多营销变革与创新的思路，往往得不到高层的认可与支持。大部分企业没有真正建立一个面向市场的整体运作的信息系统。目前很多企业也搞了营销的信息系统，但是现在所面临的问题是：营销系统和其他系统的不对接；如何走出信息孤岛，打通企业与市场、营销系统与企业其他业务部门双向交流的通道，实现信息的增值？队伍的理解力与执行力不够，营销理念与营销战略在天上飘，营销行为在地上爬。往往一种营销策略一种营销理念，到了高层是十分，到了中层只剩下五六分，到了基层只剩下两分。

2.22.12.32024/1/2156结构设置不合理过程控制不佳团队培训不到位问题五：营销队伍激情衰减—营销队伍建设问题2.22.12.32024/1/2157转型期电能表行业的营销模式发生了系统的变革与创新不管是推销型企业，还是研发型企业，目前都开始了相互的融合与渗透；营销体系内部也发生了三大转变；未来行业营销体系的创新，不再是点的创新而是系统创新，包括营销理念、营销策略和营销行为的系统创新。2.22.12.3做业务简单交易关系（短期行为）做市场维持、深化、发展关系（未来的长期行为）粗放式扩张的市场运作提高“单产”为目标精心培育与发展市场的精耕细作单枪匹马的猎手业余选手种田的行家里手职业化团队深化关系做市场职业化2024/1/21582.3解决方案导向2.3.1客户价值最大化2.3.2价值链竞争2.3.3策略性营销权重信息招标信息（销售收入）市场信息：客户档案、产品（使用、维修）信息、竞争信息、行业信息工作信息：销售计划、专题报告、工作日志、周小结40%服务售前：学习（市场技能、产品知识）与准备、产品推广、技术洽谈、招投标、合同签定售中：跟踪生产、研发完成合同制造售后：协助完成工程安装、客户走访20%回款销售回笼额应收款管理销售费用管理40%2.22.12.3.12024/1/21592.3.1客户价值最大化客户价值最大化的必要性客户价值最大化的内涵客户价值最大化的方法论行业客户价值最大化问题整体实施客户价值最大化市场营销的客户价值最大化2024/1/2160至诚至信**飞轮积蓄力量……实现跨越！员工承诺速度创新SBU每天进步1%品质领先工作品质产品品质服务品质客户承诺市场份额利润稳定、可持续发展客户价值最大化的路径只有员工承诺，才可能有**全面品质领先的市场表现，也才能真正实现客户承诺的市场策略。即员工承诺→品质领先→客户承诺。2024/1/2161员工承诺的路径——每天进步1%A处理C检查D执行P计划原有水平新水平更高水平进步必要性进步的方法进步的目标2024/1/2162单位效率与组织效率对比图团队并不总是有效的团队成员效率越高，越有可能产生正的协同效应：1+1>2。斯蒂芬.罗宾斯的研究结果：低效率团队产生的协同效应常常是负的。个人在共同工作时比单独工作时付出更少的努力，即社会惰性化效应（socialloafing），解决方法是必须确认衡量个体努力程度的方法，保证其个体贡献得以识别与回馈。否则，团队效率会急剧下降。2024/1/2163每天进步1%——改变行业企业存量与增量变化趋势2024/1/2164业务员工程服务营销科长计量所长较表班长局长用电主任用电专职省局总经理用电处长为客户着想，帮助客户成功，同时成功自己帮助客户利益关系人成功，同时成功自己为客户着想，做好市场资讯服务为客户着想，及时排忧解难

超越电能计量

满足不同层级客户的需求2024/1/2165了解客户对客户承诺

创造客户价值

获取客户反馈

衡量并提高价值

五步传递客户价值发现客户的需要和价值期望了解客户是怎样看待业务关系的预测市场需求并超越客户价值期望的企业，才是市场的创造者。你不能只是调查或聆听，而是要更主动地做出承诺。所有员工都需要了解自己负责哪部分客户关系，哪怕只是极小部分。确保将客户价值承诺写入每个人的工作描述中。

改进方法，预估客户不断变动的需要和期望。向客户做出认真承诺，满足或超越那些期望。客户价值承诺不能仅停留在口头上，而必须变成整个企业的行为关键在于为每个客户价值区隔安排正确的承诺，这样就不至于浪费资源。

客户拥有值得挖掘的丰富数据。核心是测评，即以多种形式，从多个来源获取客户反馈。确证（1）交付给客户的价值超越他们的期望；（2）你在积极识别客户期望的变动。2024/1/2166各经营系统从不同角度承担经营目标经营目标抓住客户客户满意客户承诺员工满意测评维度速度品质收入与成本组织建设整个公司订单及时交付率、投诉处理及时率客户满意率、合同履行率、投诉处理正确率销售收入、毛利率、净资产收益率、库存、应收帐款员工满意度营销系统市场信息反馈的准确、规范和及时性服务质量的客户满意度、生产需求预测的准确性销售收入完成率、销售回款完成率、销售费用率周边绩效、下属行为管理研发系统研发任务及时完成率产品投入市场的技术稳定性和先进性、研发项目的产品化率、技术信息收集的有效性、技术文档整理的规范性新产品立项数量、研发预算及产品成本控制情况、国际贸易任务完成率供应系统采购及时率投诉处理、采购合格品率、采购工作记录的规范性、质量体系换证工作供应成本预算控制情况生产系统产品供货与工程完工的及时率投诉处理、常规产品线通率、工程验收合格率生产成本预算控制情况财务系统现金流的安全完整、各类财务报告完成及时性会计核算工作准确性、财务制度健全情况财务预算控制情况、成本核算工作成效、财务监督情况2024/1/21672024/1/21682024/1/2169跟踪、检核、分析、调整日度→月度→季度→半年度→年度2024/1/21702.3.2价值链竞争回款管理原则回款凭证管理本期应收款的回款规定前期应收款的回款规定2024/1/21712.3.3策略性营销营销时间管理营销人员收入管理营销费用管理服务管理2024/1/2172策略效率效能科学招聘系统培训/指导规范日常管理支持奖励销售人员效能框架2024/1/2173办事处销售费用

总额控制

定额明确

集权管理

票据管理

特别说明

2024/1/2174服务利润链

领导是服务利润链成功运作的基础服务利润链体现了一种特殊的领导方式，即强调每一位客户和员工的重要性，领导深入现场与员工和客户直接交流。

成功的服务企业的领导者花费大时间同员工和客户在一起，亲身体验他们公司的服务过程，倾听员工对改进公司服务的建议，直接过问员工的甄选、考察和晋升。那些真正理解了服务利润链的领导者，花大力气发展和培育一种以客户和员工伙伴关系为中心的公司文化。工作场所设计职务设计员工甄选员工奖赏和承认客户服务手段内部服务质量员工满意员工忠诚员工生产率客户满意客户忠诚外部服务价值收入增长利润增长服务概念一切为了客户满足目标客户需要的服务设计和提供保持重复购买依赖性2024/1/2175第三部分转型期电能表企业的研发策略3.2创新观点3.1常见问题3.3解决方案2024/1/2176问题一、观念陈旧是制约企业技术创新重要的内在因素

问题二、缺少创新战略规划和创新目标

问题三、忽视管理创新，使技术创新缺乏后劲

问题四、创新能力不足

问题五、对技术创新的激励措施不力，创新动力不足

问题六、行业企业产品开发的具体问题3.23.13.3常见问题2024/1/2177观点一：技术创新需要系统化的思维方式营销研究开发设计制造运行企业内部新老技术的整合企业内各子系统之间的整合企业原有技术与引进技术的整合企业内不同创新路径之间的整合不同知识结构及不同能力人力资源之间的整合技术创新得以实现的关键在于系统的整合技术创新是贯穿于企业运作过程每一个环节的开放系统。每一个环节、子系统都有技术问题，都有技术创新问题。各环节、各子系统之间是相互影响的，一个子系统创新的最终实现离不开其它环节、子系统的耦合。技术创新是一个复杂的多回路的链式反馈过程。3.23.13.32024/1/2178我国研究开发效率低下。按每万fte产出专利（包括国际专利与国内专利）件数,中国为10.8，美国为1714.4，日本为1737.0，德国为1534.0，法国为1504.9，都超过中国的100倍。英国为984.8，韩国为554.7，是中国的50倍以上。印度为446，是中国的40多倍。难道我国科技人员使用了发达国家百分之一或印度的四十分之一的力气？不是！是我国高新科技研发领域错误的理念和没有科学化、规范化的研发管理体系造成的。软件危机大约70％的软件开发项目超出了估算的时间，大型项目平均超出计划交付时间20％到50％，90％以上的软件项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高美国政府审计局：只有不到2％的合同定购软件在发布时具有可用性——98％以上的项目都失败了软件项目超出费用和进度表目标普遍存在的原因是：目标本身完全是错误的软件项目管理的发展（1）软件项目管理最早源于70年代中期。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是由于管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。（2）到了90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。（3）目前，软件项目管理许多技术还很不成熟。但一些大型软件公司多采用一定的标准规范如CMM和ISO9000，以及一些软件项目管理辅助工具进行软件项目管理，并取得了较好的效果。观点二：研发的表面是技术问题，实质是管理问题3.23.13.32024/1/2179任何新产品的开发都是建立在研发规律的基础上，这种新产品的研发规律就是“法治”。许多企业不重视新产品的研发规律，不重视企业的技术储备，忽视企业的长期发展战略，而把新产品的研发寄托于个人身上，希望依靠个人创造“奇迹”，完成新产品的研发。“没有受过训练的队伍如何打仗？没有打过仗的队伍如何打胜仗？”－－技术创新必须建立在研发技术和管理积累的基础上。如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是行业企业研发方面迫切需要解决的核心问题。作为产品创新的主体，设计人员必须完成向产品开发人员的转变：产品开发人员不仅只是完成设计任务，还要对产品成功负责。观点三：建立科学规范化的研发管理体系要比“寻找人才”、“以人为本”更重要3.23.13.32024/1/2180Rosnberg（1982）

技术中小的改进对生产效率的提高具有累计效应，从而使得这种微小改进总的作用可能超过相对大的创新。J.Z.Yin(1993)

渐进性创新在经济收益上要大于根本性创新。创新技术的保护和持续开发是取得竞争优势的重要条件。资料来源：许庆瑞编著，《研究与发展管理》，高等教育出版社，1985年观点四：渐进性创新对于企业绩效起重要作用3.23.13.32024/1/2181一项重大的创新出现后，往往会有一系列后续的创新跟随其后，形成创新群，从而引起新产品的成长和老产品的改变。不稳定阶段电能计量和用电管理系统重点在探索产品的功能完善，这一阶段研发费用较高，经济效益不明显。稳定阶段单相表系列产品、工艺都已成熟，市场需求稳定，创新的重点是降低成本、提高质量。过渡阶段三相多功能系列产品技术趋于成熟，建立起主导设计和产品标准，市场逐渐明朗，产品创新频率下降，工艺创新频率上升。重大创新率工艺创新产品创新观点五：技术创新过程应考虑产品创新和工艺创新的交互发展3.23.13.32024/1/2182技术创新战略研发组织的创新和激励机制有效的产品开发项目管理技术创新的系统解决方案3.23.13.32024/1/2183资料来源：《中国企业技术创新分析》，清华大学出版社技术创新的成功因素和障碍因素位次成功因素内部因素1高层领导的支持2研发部门与营销、生产部门合作3技术带头人4高水平人才5体制合理外部因素1客户和供应者的合作和支持2政府支持3与研究机构合作4与大学合作5获得咨询服务位次障碍因素1缺乏创新资金2缺乏人才3研究开发支出少4缺乏技术信息5创新风险大6缺乏市场信息7产权不明确、奖励不到位8创新实际难以把握9创新网络不合适10创新的回收期太长2024/1/2184根据产品-市场矩阵、技术-用途矩阵、产品-用途矩阵、技术-市场矩阵等方面来细分市场需求，并将以上多种因素综合考虑来确定产品竞争域，使产品定位更加明确，产品开发方向更加清晰，产品投放市场更有更有针对性技术从材料技术、应用技术、质量控制技术、包装技术、市场营销技术等方面开发新产品类型市场根据客户群体进行细分用途根据产品的最终用途来细分开发类别产品根据产品大类、产品种类、产品等级（销售量大、利润率高与销售量小、利润率低）来定义战略竞争域战略定位要素战略竞争域战略模式选择战略目标驱动模式创新程度时机选择竞争优势和市场定位资源配置2024/1/2185以市场需求为起点的新产品开发通过对竞争对手新产品分析、改进、开发出有竞争力的新产品通过技术创新来推动新产品开发2002-2005年，**新产品开发驱动发展模式，主要采取需求驱动和竞争驱动型，即以需求驱动型为主，在适当的时候，兼顾竞争驱动，选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进行快速的新产品开发。战略定位要素战略竞争域战略模式选择战略目标驱动模式创新程度时机选择竞争优势和市场定位资源配置需求驱动竞争驱动技术驱动设想形成概念发展和客户筛选商业分析产品开发客户实验室测试市场测试商业化市场分析概念形成和筛选新产品开发商业化技术需要和应用设想技术和工程可行性商业分析原型开发生产测试进一步开发商业化2024/1/2186新产品开发组合20%新产品线34%产品改进10%首次面世的新产品9%成本削减4%重新定位23%现有产品线扩展相对于市场的新颖性相对于公司的新颖性低高高战略定位要素战略竞争域战略模式选择战略目标驱动模式创新程度时机选择竞争优势和市场定位资源配置2024/1/2187原则结构图主要职能角色业绩矩阵主要流程项目分级研发组织设计2024/1/2188研发组织设计原则—薪酬激励与项目管理并重

宣贯和落实研发人员绩效薪酬激励机制目标、责、权、利建立并有效实施研发项目管理体系制度、模板、流程、表格对于研发人员的创新和激励，要双管齐下，一手抓绩效薪酬体系建设，一手抓研发项目管理体系建设。原则结构图主要职能角色业绩矩阵主要流程项目分级研发组织设计2024/1/2189以任职资格系统和薪点制为基础，依据员工能力和业绩支付工资和项目奖金，鼓励和支持每个研发人员能力的发展和提升。任职资格体系薪酬体系绩效考核体系相互影响总工程师所长行管人员设计师助理资深设计师高级设计师首席设计师研发组织设计原则--基于能力的绩效薪酬激励机制原则结构图主要职能角色业绩矩阵主要流程项目分级研发组织设计2024/1/2190研发组织设计－－主要职能项目工程师配合市场人员，落实项目需求参与项目计划分解，负责本专业工作分解承担专业设计、技术支持和项目管理工作按照设计技术接口，及时反映工作进展和存在问题参与、配合提供完整项目工作成果，配合评估项目经理配合市场人员，落实项目需求负责项目计划分解组织项目设计和管理工作协调项目内外组织和技术接口，及时了解、解决并反映项目进展和存在问题申请组织完整项目工作成果，申请项目评估服务监督人员提供服务和支持提供服务和支持提供服务和支持负责收集并及时反映项目进展和存在问题提供服务和支持将评估结果反馈人力部研究所所长组织立项审批对多项目计划管理承担直接领导责任组织、协调、沟通和指导及时了解项目进展，解决问题，提出对策，反映情况参与、配合提出项目评估报告总工程师审核项目立项对多项目计划制订承担主要审批责任监督、协调、沟通和指导定期了解项目进展，解决问题，提出对策组织根据项目级别，审核或审定项目评估报告项目委员会审核项目立项决策支持和审核决策支持监督和审核参与参与审核总经理批准甲类项目的审批甲类项目协调、沟通、指导和决策监督、质询组织或委托组织甲类项目审定项目立项项目评估项目验收项目控制项目执行项目计划原则结构图主要职能角色业绩矩阵主要流程项目分级研发组织设计2024/1/2191研发组织设计－－主要流程涉及部门客户部部长项目经理研究所所长总工程师项目委员会总经理研发项目管理主要流程收集客户信息发现项目机会提出研发项目立项建议书产品研发项目任务清单提出研发项目立项建议书提出研发项目立项建议书审核乙类项目任务清单审核甲类项目任务清单提交项目立项表审批项目立项表填写项目任务书签发项目任务书接受项目任务书制定项目执行方案项目执行方案备案服务、指导、监督、跟踪、调整、控制项目实施情况提交项目验收报告审核乙类项目验收报告审定乙类项目验收报告审核甲类项目验收报告审定甲类项目验收报告组织项目奖金参与项目验收信息沟通跟踪反馈原则结构图主要职能角色业绩矩阵主要流程项目分级研发组织设计2024/1/2192NO.主要项目名称项目类型评价内容权重评价等级得分543211项目难易度12项目角色8贡献度52项目难易度12项目角色8贡献度53项目难易度12项目角色8贡献度54项目难易度12项目角色8贡献度55合计100－－－－－※表中项目类型包括甲类项目和乙类项目，由评价小组填写；2004年研发人员业绩考评每名研发人员只选择本人组织或参与的四个主要研发项目，根据四个主要研发项目的项目表现和个人表现作为2004年研发人员业绩评价的依据，研发人员个人参与项目总数可作为得分调整的参考；今后研发人员业绩年度评价还将参考研发人员在一个年度内所参与的总的研发项目数量。业绩评价表被评价者姓名：评价者签名/日期：年月日研发人员激励知识激励薪酬激励成长激励2024/1/2193研发人员职位等级评定结果表序号姓名综合得分职位类别小计职位等级人数比例1高级设计师17%拓展级2321%应用级3应用级4入门级5设计师643%拓展级6应用级7应用级8入门级9入门级10入门级11助理设计师429%－121314※表中姓名按得分高低顺序进行排列；除突出贡献外，对高级以上职位类别，原则上其评价等级从入门级开始，逐年、逐级向上评聘；表中“人数”及“比例”仅供参考，可根据实际得分调整。统计（研究所所长）签名/日期：总工程师签名/日期：评价小组签名/日期：总经理签名/日期：研发人员激励知识激励薪酬激励成长激励2024/1/2194评价及反馈项目名称项目成员填表时间年月日NO项目管理目标达成目标标准实际完成达标率权重得分1项目经理简评得分2研究所所长简评Ⅰ进度进度基线中里程牌按时完成的里程牌基线数目10签名/日期：签名/日期：最初进度计划和最终进度的消耗时间之间的差别15Ⅱ范围需求基线的数目项目完成时交付内外需求的数目15在进度计划完成后，变更的次数15Ⅲ质量缺陷数量提交后经确认的问题15成功措施数量项目结束时经确认已获得令人满意的成功措施10Ⅳ成本产品设计成本最终产品设计成本和计划成本之间的百分比区别1