企业财务预算失败

企业财务预算失败“六个坑”，不知道要吃亏！中国有句古话：?“凡事预则立，不预则废。”?可见做成一件事，事前的规划是多么重要。如果您做过预算，那么预算会带给您喜悦或您曾为预算所伤。很多企业所做的预算是不成功的。为什么不成功？导致预算实施失败的主要原因又是什么呢？怎样才能提高预算实施的成功率？有没有一套行之有效的方法或体系能确保预算的有效实施？我试着去把这些导致预算实施失败的原因进行归纳总结。经过反复推敲，我总结出了导致预算实施失败的“六个坑”。0?1管理缺位管理缺位是在实施预算的企业中普遍存在的一种现象。?很多人把预算工作看成财务部门的事情，管理层没有给予足够的重视。?企业的预算实施由财务总监或预算经理负责，但并没有得到相应的授权。全面预算是个“一把手”工程，企业的CEO才是全面预算的第一责任人。?管理的错位必然带来管理的缺位，而管理缺位带来的恶果是显而易见的，即所谓的“屁股决定脑袋”。管理缺位是很多企业在推行全面预算时常犯的一个错误，究其原因，大概有以下几种：（1）职责不清预算是战略的承接，企业通过战略规划确定了年度目标，承接这个目标的是以CEO为首的经营管理团队。?因此，通过战略规划制定的目标首先由CEO来承接。总经理承接这个目标后，再通过一套系统的方法分配给各部门，由于这个分配的工作一般是由财务部门来完成的，?所以很多人会以为预算就是财务部门的工作。（2）老板就是CEO在很多民营企业中，所有者和管理者的角色存在严重的重合和混淆，老板就是CEO。?在这种情况下，老板既是任务的制订者，又是任务的承接者。任务完成了，是老板自己的功劳；任务完不成，所谓的职业经理替老板“挨板子”。这是一种管理错位造成的管理缺位。（3）认知上的误区把预算看成财务部门的职责，持有这种观点的人还真不在少数。这是一个非常普遍的认知误区。而要改变这种认知错误，其实是一件很难的事情。我以前有个同事，在公司中负责一个品牌的营销，他认为公司做预算就是来控制他们的，因此，在公司任职期间，他经常和财务部门的同事吵架，财务部门组织的预算培训他也很少参加。后来，他自己出来创业，当了老板，才深知预算的重要性。我在一个平台上讲预算时，他竟然把我讲的三期课程都很认真地听完了。?他之所以能从以前的排斥到现在的主动，主要是在认知上发生了变化。?所以，要让老板走出认知上的误区，你可以尝试买一本书送给他。0?2预算和考核“两张皮”预算和考核脱节，是在预算实施中遇到的第二个常见的“坑”。战略、预算和绩效，常常称作企业管理的“三驾马车”，而这“三驾马车”中，战略排在首位，另“两驾马车”都是围绕着战略来展开的。全面预算和绩效考核的工作一般是由两个平行的部门来承接的，这两个部门分别是财务部门和人力资源部门。?由于它们是两个平行的部门，权力相当，地位对等，因此很容易造成各自为政，谁也不服谁的局面。对于一个大的集团型企业而言，董事会一般会下设三个专业委员会：战略委员会、预算委员会和薪酬绩效委员会。（1）?战略委员会?负责企业战略的制定，一般由总裁办或企管中心承接；（2）?预算委员会?负责企业预算的实施，一般由财务中心来承接；（3）?薪酬绩效委员会?负责企业薪酬绩效体系的设计，一般由人力资源中心来承接。三个机构分工明确，职责清晰，但这也带来一个问题，就是横向沟通的成本和效率问题。?战略没有预算做分解，只能高高在上，落不了地；预算没有绩效考核做支撑，只能是一堆美丽的数字，徒有其表。0?3“一口吃个胖子”我国自改革开放以来，经济取得了飞速发展，造就了一批又一批亿万富翁。同时，过快的经济增长也导致很多人追求短、平、快，希望快速成功。表现在企业的管理上，就是急功近利，今天种庄稼，恨不得明天就收果实，结果却往往欲速则不达。推行全面预算是一个系统工程，从导入到实施再到完善，一般需要3~5年的时间。?如果企业想“一口吃个胖子”，往往会适得其反：不做预算还能存活下去，一做预算，企业反而垮了。这不是预算本身的问题，而是在方法上出了问题。0?4预算僵化，缺乏灵活性“做预算就是为了控制费用”“有预算就给钱花，没有预算就不给钱花”，很多人对预算的认知还停留在这样一个层面。在这种认知下，负责预算组织的财务部门和预算使用部门始终处于一种“敌对”的关系。预算使用部门担心预算太少，钱不够花，所以拼命做大预算；而执行预算的财务部门则根据预算报表机械地执行。这两种情况都是预算僵化的表现，为了预算而预算，缺乏灵活性和必要的变通。预算僵化在很大程度上是因为对预算认知的错误，把预算的本质理解成控制：?你要控制我，所以我要做大预算；我要控制你，否则你会乱花钱。0?5预算与战略脱节战略高高在上，高层制定完战略就交给财务部门执行，预算只不过是战略的一个“留声机”。?预算与战略的脱节在很大程度上基于企业对预算的漠视。战略和预算不是从属关系，而是你中有我、我中有你。没有战略做前提，预算无从下手；同样，没有预算做支撑，战略只不过是一纸空文。0?7缺乏系统有效的预算体系对预算认知不深，缺乏系统、有效的预算管理体系也是预算实施不成功的重要原因之一。系统的预算管理体系的缺失也是目前国内管理会计学界面对的一种客观现实，造成这种尴尬有以下几个原因：（1）全面预算是舶来品全面预算起源于西方，跟西方企业几十、上百年的沉淀相比，中国企业的历史都比较短，在管理上相对比较粗放。此外，由于中西方的文化差异，适用于西方企业和西方人的管理体系到了中国，有时候也会存在水土不服的现象。比如，在西方企业中流行甚广的平衡计分卡，应用到中国企业中，就鲜有成功的。相对于平衡计分卡，全面预算在中国企业中推行的力度更大，范围更广，成功率也要高很多，但这些推行成功的企业并不是教育机构，这些成功的经验和经过企业自身实践改良后的体系并不能广泛地应用到其他企业。（2）管理学的发展严重滞后于科技的进步我们正处于一个伟大的变革时代，由于移动信息技术和IT技术的迅猛发展，中国乃至全球都在由工业化时代向移动互联网时代快速过渡。在这个过渡中，?相比科技的进步，国内管理学的发展却严重滞后。?清华大学的一位教授曾说过，他在对企业进行辅导的时候，发现西方的体系越来越不适用于中国的企业。这位教授的话透露出了两层意思：一层意思是中国本土的管理体系还处于跟跑状态，落后于西方；另一层意思是在新的变革时代，如果我们管理学人把握机会，就有可能像中国的科技企业一样实现“弯道超车”。这个“弯道超车”的契机，在于中国几千年传承下来的优秀的传统文化。（3）缺少针对管理会计和全面预算的系统培训和国外注重实战的培训不同，?国内职业经理人的培养更多还是来自于企业实战。?虽然经过这么多年的发展，中国的职业教育取得了长足的进步，但与国外成熟的商学院教育体系相比，还有很大的差距。仅就教材而言，我们很多商学院的教材来源于哈佛大学等发达国家的高校，国内真正自主研发编写的高质量教材少之又少。商学院尚且如此，再细化一点的职业会计教育，特别是管理会计教育，就更加不容乐观了。另外，?从财务人员的培训体系来看，国内比较偏重于考证教育，专注于会计实战的培训机构则相对较少。?很多财务人员在负责企业预算的工作时，对预算知之甚少，也就制约了企业预算实施的质量和效果。END了解这“六个坑”，有助于我们树立正确的预算意识，建立正确的预算认知，从而在预算的实施过程中少走弯路，把预算的价值和思想真正发挥到极致。企业预算总是做不好的原因在哪里？管会视野关注2021-03-2910:03来自山东一直以来，只要一提起财务，大众的脑海里立刻会浮现出一副刻板呆板的模样，要么是戴着黑框眼镜，埋头在满桌子账本和纸堆之中忙碌。要么就是面对着财务软件从早坐到晚，不苟言笑，两眼无神。网上有很多调侃财务人员的段子，总结起来就是：沉闷、劳累、无趣，虽然细心却无分析能力，别说有什么远见和谋略了，更不用说能意识财务能力和财务知识的重要性了。其实这种刻板单薄的印象，不只是反映了大家对财务人员的偏见和不了解，也反映了很多人包括企业领导对财务工作的轻视，不知道财务能力的重要性和多样化。可能很多人不知道，那些很成功的企业和很成功的企业家、总经理、高管等，都具有强悍财务能力，尤其是在全面预算方面！财务，是一个公司的命脉。在日常的公司运营中，财务能力已经成为一项重要的职场能力，最常见的，最常用的，就是在全面预算方面。如果业务部门的负责人财务能力很强，那么项目的全面预算则会非常出色，预估到的风险越多，后期执行起来的麻烦也少。即使是非常轻视财务工作的人，也明白公司的任何一个方案任何一个计划在规划执行之前，都需要考虑到预算这个问题。而预算往往不是一个部门的事情，它需要多部门和财务部门相配合，共同拟定合理的预算方案。在这个多部门的合作中，拥有良好的财务能力，可以让财务业财相融合，也是我们业财融合大环境下，先要迈出的第一步。事前算赢，引领业务。事前的控制从预算开始，才能将很多风险，很多错误都在开始前全部解决掉。在企业的实际工作中，预算的难点主要集中在以下几个方面：财务部门总说预算管控难，制作难，协调难，落实难全面预算管理规划的不全面，执行的不到位，很多细节没有落实在实处。导致财务部门和其他部门的对接不顺畅，感觉业务部门的人不按规矩出牌，一会一个样。不停的打乱节奏，加重了他们的工作负担。业务部门不愿参与预算又抱怨财务只会卡费用很多时候，在做前期预算的时候，业务部门直接丢一堆资料给财务部门就袖手旁观等着批钱了。在财务对资料和预算内容提出异议的时候，又觉得财务不懂业务，不理解他们的难处，只会想着省钱。甚至抱怨经费不够怎么做项目？一来二去加重了部门之间的矛盾，却不知自己的预算资料里错漏百出，踩了很多坑。年年预算和实际差异大，老板不满意，员工不乐意在预算和实际执行中，一般都会存在一定的偏差和超出，如果在合理的范围之内，那么是可以理解的。谁还不会遇到几个突发事件呢？但是如果超出太多，和预期差异过大，这就需要检讨一下了，为什么会差距这么大？预算执行与实际差距到底是如何产生的，是预算编制的问题，还是实际执行有了偏差？到底如何调整？预算编制麻烦，只为成本管控没必要很多人对全面预算存在偏见，觉得搞全面预算就是为了压缩费用。全面预算做得那么详细很麻烦，非常浪费时间，与其搞那么详细不如直接压缩费用。随着企业竞争加剧，企业各个环节都要进行精细化管理。全面预算在公司里其实有着非常重要的地位，如果一直不重视，那么必然会对企业发展不利。业务财务之预算篇淼淼28人赞同了该文章之前在国企共事的一个同事后来去了私企，预算的方式从一板一眼变成随意发挥，再次吃饭约会的时候提到这个话题，说预算做的太当真真是没必要，在私企随便对付下就好了。个人观点，并不是特别认同这个说法，虽然在国企的时候预算就是决算，后续每月想尽办法的就是靠近预算，多了少了都不行，做的太重，有时候还会导致业务偏离目标和现实；预算流于形式，也会使得业务缺乏目标感，没有参照标准，无法分析业务偏离预期的原因。来现在这个公司的第一年头，发现业务线前期做的预算就是后者，充满形式感，没有太有逻辑的业务和财务数据支撑，于是年末很认真地要求每条业务线的同学好好思考来年业务方向，一起做一版可用的预算。12月初沟通预算要求，整理提供预算模板，汇总第一版预算，来回拉锯调整改善业务指标，多次汇报等老板拍板定稿，是我第一次在这里手把手带业务线做预算的主要节奏。学过财管的同学都知道，方式方法上，预算分为增量预算和零基预算，大部分可持续性的业务会采用增量预算的方式，新兴或者有重大调整的业务线会从头开始采用零基预算。无论哪种方法，起点都是基于对业务和市场的预期，确定整个业务线来年的战略目标，找出要达成该目标最关键的几个指标，然后根据关键指标确定业务量、收入、成本、人员等等。因为手头业务线多，不同的业务根据自身所处不同的产品生命周期，确立了不同的业务目标和KPI指标。产品导向的业务看用户规模(DAU)、APP打开频次(MAU/DAU)，市场导向的业务看用户规模和增量、收入和市场份额，变现导向的业务看收入规模和税前部门利润等等。有了用户规模，结合收入类型和历史漏斗率，就有了对业务线收入的最初预期规模，再看做到该规模需要的人员配置和市场投放，就有了最主要的收支数字。近几年的实际经验，互联网企业作为轻资产企业，成本费用中占比较大的基本是人工成本和市场费用。人工成本可以根据业务线目标拆解各个职能的人数需求，结合招聘节奏和当前平均薪资水平编制，相对稳定。而市场投放费用，尤其对于创新业务，弹性很大。为了吸引新用户，各个渠道的投放貌似必不可少，但如果自身行业和产品体验不好，获客成本下不来，用户留存上不去，相当于投进去的市场费用买了一堆用户一次性冒泡，部分有商转还好，相当一部分什么都不做就卸载了，就是一晃而过，连个涟漪都没激起。市场投放又大多根据CPC、CPM等方式计费，一不小心就感觉花钱如流水，甚至连流水都不如。趁着预算，正好让市场投放同学盘点盘点业务和渠道的匹配性，搜索、应用市场、信息流、积分墙、分发获客或是线下活动，不同渠道可以取得的最优获客成本和用户规模组合，再决定渠道间费用分配，明确最终市场预算。再者，运营费用，结合各类活动目的、节奏、规模，整体考虑其对投入产出状况。整理完用户、收入、人工、市场、运营，业务损益的一大半算是大功告成了。这时候要做的，就是汇总各个职能业务同学的数据看看合理性。比如，某项业务单价稳定在十几块钱，预期明年做到1000万收入规模，购买用户的规模是不是真能达到百万量级？市场和上游渠道信心受挫，漏斗率下降，产品定价是否还有可能坚挺？逻辑上能基本说服自己了，再考虑下敏感性，改善某些指标是否有可能大幅改善利润情况，如果是，业务上是否可以考虑通过扩大投入改善这些指标，如果产出增量大于投入，何乐而不为？流程上，这版预算出来算是走完第一圈了。剩下来的就是跟老板和业务线来回拉锯，增收降本划红线。预算的必要性，在于让各个业务线，各个职能老大都能好好想想自己来年要做些什么，怎么去做，有没有更好的思路和方法，这样，即便最终没能完全达成，也是一次浴火重生的思考，做得好的预算，作为后续业务线参考和基准，还是必不可少。王安我这也是国企，预算编制全程都是财务在做，业务部门几乎不参与，做完了束之高阁，没有追踪没有考核淼淼我所处的央企也可以用楼主所说的预算就是决算来总结，首先预算的分配不是基于对