管理学课件-组织原理与组织设计

第六章

组织原理与组织设计本章学习要点1、本章根本内容理解组织的一般概念和理论定义组织结构并掌握组织设计的关键要素理解组织设计的权变方法并掌握决定组织结构设计的主要权变因素比照机械式与有机式组织的特征2、本章知识点

组织组织结构组织设计幅度层次权力与责任机械式有机式权变集权与分权授权本章预习准备预习教材：邢以群《管理学》〔浙江大学出版社〕第8章斯蒂芬·P·罗宾斯著《管理学》〔中国人民大学出版社〕第10章案例阅读:矩阵，一种IT企业的时尚图形案例阅读：杜邦的组织结构创新案例预备：明鑫集团调整组织结构第一节组织、组织设计的定义1.1组织的定义：按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体。组织的现实型态：经济组织：百货零售店、工业企业、足球俱乐部非经济组织：政府、学校、社区组织、群众团体1.2组织的特征有确定的目标精心设计的权责结构和协调的活动系统组织有各种成员组成与外部环境相联系明确的目的人员精细的结构1.3组织工作将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将工作职责分派给各个职位协调组织的多项任务将假设干职位组合为部门设定个人、群体及部门之间的关系建立正式的职权线分配及调度组织的资源组织工作：一个组织结构的创设和维护过程组织工作的主要目的管理者：组织工作的重要性整合所有的资源，以到达组织期望的目标有效地为社会提供产品和效劳为创新提供条件，适应并影响变化的环境为所有者、顾客和雇员创造价值适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的鼓励与协调等进一步的挑战表现组织各局部排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构是组织设计的结果，是执行战略管理和业务活动的运作系统。1.4组织结构的概念补充资料：企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研发部门生产部门销售部门效劳部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系补充资料：企业组织的根本要求功能要求效率要求最终要求适应性要求稳定性要求时间特性要求鼓励性要求协调性要求根底性要求现代组织学研究的内容动态的组织行为学静态的组织结构学研究组织原那么、组织形式、组织结构的型态演变、组织效应等研究组织对员工心理及人际关系的影响，追求个人与群体、组织的和谐第二节、管理活动中的组织职能2.1什么是组织职能?围绕方案所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、方案的实施。方案是由人制定的，方案的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...2.2组织设计关注的特征要素组织的框架体系(特征要素)复杂性组织分化的程度(分工、分布、层次...)正规化依靠规则/程序/标准引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)集权化决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态补充：有关组织设计的观点没有一种绝对美好的结构〔Architecture〕——〔权变特征〕组织结构的动态性——柔性组织、灵捷组织〔“变色龙〞组织〕战略决定结构——系统：目标导向一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。2.3组织设计的维度目标与战略环境。组织设计的关键要素。技术1、标准化2、专业化3、标准化4、权力层级5、复杂性文化6、集权化。规模

2.4组织设计的关键要素专门化指挥链统一指挥责任与权力管理幅度部门化执行与监督分开工作专门化〔分工〕：一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为假设干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。亚当斯密：“一个人如果独立生产，每天只能制作200枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可到达四万八千枚……〞2.4.1工作专门化劳动分工程度劳动生产率专门化总能产生更高的生产率。过度分工产生的非经济性：厌倦、疲劳、压力、低生产率、高离职、流动率等人员非经济性如果表现出来，会超过专业化的经济优势。观点讨论:专门化分工程度越高越好吗？分工的优缺点分工的优点熟练程度提高减少时间损失创造新机器节约劳动本钱提高质量人尽其材分工的缺点工作单调能力畸形官僚机构人浮于事某公司人力资源部在公司的快速开展时期，为公司人力资源的开发利用做出了重要奉献。有人说，这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工，从而使有关人员可以快速熟悉专业，提高业务水平。但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡，许多成员不满于单调乏味的工作。对此，你认为最好采取以下哪一措施?A严格内部规章制度，以改善工作作风和工作态度。B调整该部门领导班子，促其改变当前的工作面貌。C以工作丰富化为原那么，进行工作和职务再设计。D调整该部门的工作目标，将部门职能分解出去。14【课堂小练习】欧美企业克服分工缺点的尝试扩大工作范围丰富工作内容轮换制高薪制丰富工作外内容企业重构2.4.2指挥链组织高层延伸到基层的一条持续的职权线——主管：谁是我的直接下属，谁向我负责——下属：我向谁汇报、请示，对谁负责三个相关概念：职权职责统一指挥……关于职权与职责职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。〔1〕、直线职权:管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属工作而无须征得他人意见。〔上下级直线职权关系形成指挥链〕〔2〕、参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻直线人员负担。(助理,辅助部门管理人员)关于职权与职责的观点传统的观点职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；主管可下授执行职责,但最终责任不能下授要对直线职权与参谋职权进行区分。现代观点职权：只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，与职务相伴随权力〔Power)：指一个人影响决策的能力职权只是更广泛权力概念的一局部、一个要素。职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权管理者的责任职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造时机，没有人应当对他不拥有权力的事负责。执行责任与终级责任应承担的后果奖励惩罚坐牢赔偿没有前途监督2.4.3统一指挥原那么传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点在大多数情况下，统一指挥原那么是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，阻碍组织的绩效。“统一指挥〞的理解与讨论：一个下级只接受一个上级的指挥一个独立的单位应由一个人最终负责一个工程只有一个方案〔指令〕讨论:越级指挥怎么办?现场会反映了什么问题?书记和厂长到底谁大?2.4.4关于管理幅度

管理幅度的概念－－管理幅度也叫管理跨度或者管理宽度。指一个人直接指挥管理的下级人数.效率人数

一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:管理跨度在具体的数目上无法形成一致古典学者都主张窄小的跨度以便对下属的控制。

现代的观点:

越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。

宝塔型

扁平式管理幅度过宽过窄的缺点控制幅度过宽监督不严下级等上级,浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度控制幅度过窄管理层次增加,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满可做的事太少,无聊管理幅度与管理层次：管理幅度与管理层次直接相关管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。管理层次〔AdministrativeLevels〕产生原因：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。管理幅度与管理层次幅度：4；操作人员4096管理者：13651416642561024409618845124096幅度：8；操作人员4096管理者：585哪些因素决定管理幅度的大小？1)训练良好的、有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性3)任务的复杂性4)下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力8)管理者的风格管理幅度的定量方法协调关系式人数 1 2 3 4 5 6关系数1 6 18 44 100 222一般原那么中上层 4-8人中下层 8-15人2.4.5部门化

组织的活动，应当经过专业化分工组合到部门中部门的划分应有利于实现组织目标和各单位目标。

1)职能部门化(Functionaldepartmentalization)按履行的职能组合工作活动。2)产品部门化(Productdepartmentalization)按不同的产品(效劳)领域划分部门，把每一项主要产品(效劳)领域的所有活动归一个部门管理。3)顾客部门化(Customerdepartmentalization)按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所效劳的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。4)地区部门化(Geographicdepartmentalization)按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。5)过程部门化(Processdepartmentalization)每个部门负责制造(或效劳)过程的特定阶段。在许多大型组织中，部门化方法可以多样化。讨论：福州大学的部门化有哪些方式？新的趋势是——1)顾客部门化愈来愈受到高度重视；2)采用跨越传统部门界限的团队和任务(或工程)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。2.4.6.执行与监督别离没有监督的系统是正反响系统,是失衡的系统世界有好人,但不能保证每个人都是好人制度不严,好人也会被影响坏无数事实证明,自己监督自己是不够的组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.执行与监督别离案例分析公司的内部审计与财务处的关系企业内的监督机构自己给自己发奖金党员会计不需要出纳吗第三节组织结构设计3.1.组织结构设计的任务、依据和原那么任务提供组织结构系统图和编制职务说明书步骤职务设计与分析；部门划分；结构的形成3.2.组织结构设计的任务与成果：1。依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，由下而上地逐级确定纵向等级层次。2。根据组织活动的特点和环境差异划分横向管理部门。划分部门的形式多种多样，如产品部门化、生产工艺部门化、职能部门化、地区部门化等等，不同的组织应权衡利弊慎重选择。3。确定上下左右各管理职位间的权责界限和相互关系，定好规那么。4。按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求。5。组织结构设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。组织结构图显示了组织的职位设置、等级层次和部门分工、指挥关系状况。职务说明书是选聘管理人员、配备工作人员、确定岗位责任的主要依据。3.3.组织结构设计的一般原那么：1。因事设职、因职用人、人员与职位相匹配：以“职务说明书〞为依据，从工作的要求出发设置管理职位，充分考虑人员的能力特点与专长安排工作岗位。“因人设职〞只能用于特殊人才的安排，不宜作为一般原那么，在实践中往往造成人浮于事、冗员过多的弊端。2。职权清晰、权责对等：各职位所拥有的调配资源、业务决策、考核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位责任的条件。权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏责任约束是“瞎指挥〞的根源。权力小于责任必然造成消极和低效率，人们不可能对自己无权支配的事物负责。职位的权责范围应明文规定并列出细那么以便于操作，防止理解和执行上的偏差。3。精简高效、统一指挥：压缩管理层次、合并管理部门、简化机构设置有利于从组织上防止“政出多门、多头指挥〞造成的混乱。统一指挥原那么在实践中遇到的挑战及解决方法。3.4.不同组织结构的比较直线制职能制直线职能制事业部制工程小组矩阵结构委员会3.4.1.直线制

Linestructure优点：机构简单，统一指挥，责权明确缺点：成败取决一人,管理很粗糙适用于：创业型企业、小企业、某些军事部门,工程小组3.4.2.简单职能式

Staffstructure

最大特点：职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原那么,下级比较反感.总经理器材部销售部研发部客户1组客户2组客户3组简单职能式Staffstructure

总裁研究开发生产制造方案财务人事销售职能式结构的优缺点优点：1.专业化和效率;2.易于部门内部的沟通;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:1.追求职能目标而忽略全局利益;2.没有一项职能对最终结果负全责;3.部门间沟通困难;4.不能为未来的高层经理提供培训时机总经理供销经营 生产 总工程师 人事 财务供应

运输动力科生产调节科设计工具工艺工资科教育科会计科审计科3.4.3.直线职能制

Line--Staffstructure直线职能制实现统一领导，加强了专业业务的指导。但是各职能部门、参谋部门存在横向沟通问题。优点主管人员抓大事可以保证命令的统一可以发挥专业职能人员的作用.缺点职能部门横向联系差，沟通协调困难机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高职能部门与下级主管容易产生矛盾3.4.4.事业部制

Divisionalstructure

事业部迅速开展的原因通用汽车公司：斯隆的“联邦分权制〞事业部的分部方法事业部的利弊如何有效地实行事业部制事业部制：按产品或地区划分为许多事业部〔或分公司〕，各事业部相对独立核算、履行盈亏职责；集中决策，经营分权。

适用范围：规模较大、产品多元化、产品间工艺差异大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………事业部的分部方法按产品分部按区域分部按职能分部事业部的优点事业部制的缺点公司从日常经营中解放出来，保证总公司的稳定开展有利事业部的积极性，灵活地应付市场培养高级管理人才总部对分部的监督问题事业部之间的协调困难与资源争夺假设公司规模太小不经济上不合算〔职能部门重复设置〕讨论：控股公司制与事业部有什么不同？案例新星电器厂有五个事业部，分别生产和销售洗衣机、冰箱、冷柜、空调、微波炉，各事业部积极性很高，却出现了一些新的问题：第一，五个事业部各作各的广告，各搞各的公关，浪费了资源，造成内耗；第二，信息不能共享；第三，售后效劳不能统一调配力量；第四，各自封闭操作，总经理很难获得五个事业部的信息，有被架空的危险。对此，有关部门提出了四个解决方案，请你选择一个最好的方案：A、成立销售公司，统一组织销售，各事业部把产品卖给销售公司，不再负责销售。B、按原方案进行，每月召开一次事业部经理的协调会，解决矛盾。C、在市场部下组建全国八个地区的销售中心，负责本地区各事业部产品销售、公关、广告、效劳活动的协调和监督，而销售的权利和责任仍在事业部。D按原方案进行，由市场部派出巡视员，到各地解决矛盾，进行协调。3.4.5、矩阵制组织结构Matrixstructure纵向是职能系统，横向是产品或区域的工程系统，工程系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。某设计院的矩阵式结构院长建筑设计室结构设计室岩土设计室财务人事工程A工程B工程C设备设计室矩阵结构的优缺点优点:目的性好,责任相对明晰：有人为最终产品负责，便于部门间的协调;保持专业划分,,发挥专业人员、职能人员的作用较好缺点:双重领导问题：工程经理和职能经理的权力之争；适用范围:工程型公司或者组织〔军工、大工程、科研攻关等〕组织结构设计的开展趋势集权－分权平衡的组织扁平化团队网络结构无边界组织学习型组织组织设计选择归纳

并不存在一种唯一的“理想〞的组织结构适合所有的情况。3.5.组织设计的权变方法3.5.1组织设计的一般模式〔1〕机械式组织〔mechanisticorganization〕也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原那么的自然产物。特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规那么、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量防止模糊性，强调标准化和稳定性。〔2〕有机式组织〔Organicorganization〕也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规那么、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。机械式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作〔纵向的和横向的〕不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织3.5.2、组织结构设计的各种权变因素〔1〕战略与结构组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标表达在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的开展历史资料，得出结论——公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化Chandler建议：随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样——

追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。

采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。组织战略与组织特点组织战略组织特点低本钱领先战略较强的中心权力，严格的本钱控制标准操作程序容易掌握的制造技术高效的获取和分销系统密切监督，有限的雇员授权经常的、详细的控制报告差异化战略有机、宽松的行动，较强的部门协调创造性强，思维开阔加强根底研究能力加强市场能力奖励雇员创新公司名誉依靠质量和技术领先集中化战略高层指导性政策与特定战略目标上的结合