质量的基本工具

质量的基本工具培训(FundamentalToolsforQualityTraining)

质量管理部

陈小平08Oct,20032024/1/201Training

Agenda(培训议程)一、头脑风暴(Brainingstorming)

二、因果图和因果矩阵(Causeandeffectanalysis)

三、力场分析模型(Moldofpoweranalysis)

四、排列图(Pareto)

五、过程决定计划表(PDCA)

六、战略行动计划(StrategicactionPlanning)2024/1/202一、头脑风暴(Brainingstorming)

1928年,迪斯尼公司推行该方法-----“故事会(Storyboarding)“

用处:

1、常用于问题或情况不能用常规方法、政策法规解决或表达时;

2、个人或非常小的群体不能完成或成功完其工作时.

需要工具:

1、一张表

2、训练有素的辅导员

3、卡片

4、庶蔽胶带

5、适当的空间和小组.

2024/1/203头脑风暴与普通会议区别

关联事项脑力法普通会议参与人员尽可能多的对所讨论的问题感兴趣的人员特定人员座位安排随意安排,无尊卑之分根据职位安排位置发言人所有与会人员少数人员会议导向以所有人员的想法为导向以领导或个别人提案为导向对待提议的态度鼓励所有人员自由提议,在提议阶段不评价提议只允许少数提议存在,常对提议加以评估提议记录记录所有提议只记录会议决议会议结果集思广益,结果一般为最优或较优方案不一定得出最优方案2024/1/204循环提议法:参与人员依次提出自已的想法,由专门人员记录在白板上.-----较有次序自由旋转法:不分次序,所有人员自由提出自已的想法,由专门人员记录在白板上.

-----易营造热列的气氛卡片法:每个提议者将议案写在卡片上,然后收集汇总.-----较为高效头脑风暴类型2024/1/205原则记录所有人员的想法,即使再荒诞离奇.-------"天才从来都是怪物“;不要批评任何想法,批评只会打击提案人员的热情与积极性.-----赞美别人是一种高尚的美德.提案阶段不要对任何人的想法评价和讨论,此时讨论可能会偏离主题或压抑后续的提案人员的自信.人人发言,全民皆兵.不允许听评书的人员存在.鼓励大胆联想,不怕出错.失败是成功之母也.头脑风暴原则2024/1/2061、陈述问题----确定需要解决的问题,并记于一张表格中,然后张贴在小组成员均能看到的地方.--------圣典,让每个人从自身解度理解和表述问题,将诱发你的想像.2、目的--------你和你的小组期望从想像中得到什么?3、领导-------你必须得有经验喔!4、记录员-----你须保证我们的果实不被你吃掉.5、开始讨论-----扬起你智慧的风帆.6、保持快节奏------随观点的不断增加,需要进行协同工作头脑风暴步骤2024/1/2077、不允许任何人以任何的方式评论建议或观点8、第一轮完后,重新开始这个过程以产生更多的观点9、如果小组已明显不能再产生观点和建议,停止这一过程.10、让小组成员解释清楚观点和建议11、将他们分类于不同的大标题下,那些类似的合并为一条12、评价不同的观点,小组选出最好的解决方法,如果在决定最佳方法有困难时,借助后面的帮助.(名义组技巧)头脑风暴步骤2024/1/208提案评价矩阵评价法------所有参与人员对所有议案进行评价,以得分最高者为最佳议案2024/1/209头脑风暴实践1、确定需要解决的问题

需解决的问题描述_______________________________________________________________________2、确定参与人员(有经验和有兴趣是你小组成功的保障)3、会议准备(空间、书写工具)4、陈述会议问题

问题:为什么要执行TQM管理(优点和缺点)

________________________________________________________?2024/1/20105、头脑风暴议案结果头脑风暴实践2024/1/20116、评价7、最优方案:__________________________________________________________接下来请进入因果图和因果矩阵法头脑风暴实践2024/1/2012减少所列内容的技巧---名义组技巧头脑风暴评价如何公正快速地减少观点数量?1、审视列出所有的观点确保相似的观点已被合并用完善.

2、尽力把观点的数目控制在26个以下,理想的是不多于15个.

3、在每一个观点前用一个字母按字母顺序标出.

4、给每个小组成员一张纸,让成员沿纸的左边写下确定的条目的字母.

5、计算条目数量.

6、让每个成员单独把最大的数写于最优先考虑的条目旁边.

如:如果15条,把数字15写于小组成员认为最重要的条目旁边,在第二重要条目旁写下14,

直到写完所有条目.

7、然后应该把每个成员的纸收集起来并记录于一张表.有最终高分数的条目被首先优先考

虑.其余条目根据它们的分数排队列优先次.2024/1/2013二、因果图和因果矩阵(Causeandeffectanalysis)因果图研究结果和原因及条件或产生结果的关系图形的、有组织的系统方法.特征:每一个图的主架都是以“头脑风暴法”产生的观点总结出来的大类.

------对于过程的分析主要从人、机、料、法、测量方法、环入手.------对于流程分析则需广开思路(如关于人员流动率为什么高的分析)关键:

选择适当的分类以便把收集的信息和思考的内容集中于每一个分类.2024/1/20141、在白板上划一个因果图-------随意划,但空间需足.2、确定需解决的问题,将它写在箭头的主线的顶端方框内3、就使用的分类达成一致4、用头脑风暴的方法引出每一类原因和条件(一,轮流讨论每一个分类;二,更开放的方法,把每一个在适当分类下的观点都写出来)5、通过澄清和分析观点,续继头脑风暴.6、决定是否有某个特殊分类引了大多数的困难.80/20法则7、如果是现存问题,得到的解决方法可以采取纠正行动加以确定;如果是潜在问题,只有确定采取即定的变化和计.因果图步骤2024/1/20155Measure测量系统分析清洁度条件化温度尺寸重量状态导电性密度次序

时间位置地点设置样品制备清洁温度设计精密度校准维修稳定性防腐性清洁度防震性压力照明温度湿度按程序作业疲劳失误速度协调性观察力仪器知识灵活性操作人员测量环境方法样品仪器测量误差2024/1/2016因果图实践一、确定问题:

本公司为了推行6σ管理,为了了解员工对推行新方案的意愿,公司MBB确

定以最近几年推行几个改善系统时员工参与人数作为评价项目.近3年来我公司推行的改善系统为SPC、5S和TQM管理,MBB统计3年来

参与改善项目人员如下图:从图可知参与人员有减少的趋势.2024/1/2017因果图实践结果:改善系统项目参与人数减少原因:什么原因导致改善系统项目参与人数减少?改善项目参与人员减少法机料环测量二、充分运用头脑风暴分析原因2024/1/2018因果图实践2024/1/2019因果图实践机(设备)、料(物料)、法(方法)、环(环境)如法炮制三、确定最重要的原因影响最重要的原因改善项目参与人数减少1、花很多时间重复解决同类问题2、如果做错事,当事人或能被责备3、管理人员一直将注意力集中在使业务正常进行上4、解决问题的优先级别永远比推行新程序高5、由谁来做远比如何做更重要.四、验证原因的真实性

忠告:用数据来说话远比一张嘴强得多!2024/1/2020三、力场分析模型(Moldofpoweranalysis)原理:背景:在每一个正在改变或需要改变的组织中,总有两个重要因素起作用.

推动力(正面的,有时可能为维持的努力)和抵制力(负面的).

但不是所有的力都相等,也并非对预期变化的成功起关键作用,如果作用力被明确了,需要做的就是决定哪些力起关键作用.

目的:用图的形式表示作用力,一边是积极的,另一边是消极的,如果两个作用力的要素被确定了,目的就成为减少阻力,加强推动力.

对个人的帮助:有助于个人决定怎样推销他的观点,怎样能最好地克服负面的作用

忠告:学会容易,计划策略需要很长时间2024/1/2021三、力场分析模型(Moldofpoweranalysis)建立步骤1、确定问题或难点

---------你要想干什么?你遇到了什么困难或难题?2、支持讨论为什么确定力和抵制力是有用的.----------这个问题的价值在何?给个人或组织能带来什么?3、在表中,画一个“T”,在“T”的顶端上写出问题或难题.4、用头脑风暴法支持力和阻力.5、在支持力确定后,在竖线的左侧画一系列的水平平行线,将支持力写在线上,

将阻力写于“T”形竖线的右侧横线上.6、在所有的确定后,审查所列的力决定哪些是企业内部的,哪些是外部的.7、确定哪些对成功实行有关键作用的负面的和正面的影响力.8、用思维定位法确定产生负面和正面影响力的细节因素,这将有助于明确特定力意识着什么?如:“恐惧”为负面力,哪些因素会引起恐惧9、为增加积极力和减少消极力制定策略计划2024/1/2022三、力场分析模型(Moldofpoweranalysis)建立步骤2024/1/2023四、排列图(Pareto)

排列图:80/20法则“少数的关键、多数的次要”规律.由意大利社会学家”柏拉图”所发明.用途:用于表示问题或条件的相对重要性,并提出供决定哪个问题需首先解决选择解决问题时的出发点

监督成功实行确定可能的原因

忠告:工具和技巧不能相互孤立地单独使用.当排列图确定一个问题时,要用因果图分析可能的原因,这又可能产生新的排列图.2024/1/2024四、排列图(Pareto)

建立步骤2024/1/2025过程决定计划表(PDCA)计划:(要做什么?)实施(做吧!)

·目标·

实施·

过程描述·

需要的资源·

委派责任·

时间表·

收益或期望检查(发生了什么?)再行动(学到了什么?)·监督·调整·衡量·重复过程·评价·分析2024/1/20261战略计划.确定顾客.确定顾客要求.制定成功的标准.组建小组.确定目标和方向2沟通.分享信息.分享观点.会议、研究会.信息会议.出版物3项目衡量.现存的过程.现存的项目.现存的培训4矛盾管理.用非强制力取得更大的满意度..更大的满意度.认识问题理解原因.合作解决问题5项目选择.项目中心的小组选择.制定衡量程序.制定反馈程序6项目实施.小组参与.培训和指导.计划追踪.问题解决.交流7项目的有效性.衡量结果.项目修改.文件程序和标准.成本心益分析8标准.增加信任.扩大开放度.表现.委托.持续改进伽利略PDCA过程2024/1/2027战略行动计划(StrategicactionPlanning)问题解决的模式1、确定和选择问题:a、决定什么引起了问题或差距在哪里?b、完善问题陈述c、用可测量的标准决定理想的状态d、决定哪些方面需要改变

有用的工具、模式和技巧相关图头脑风暴法

流程图直方图相互关系图排列图建议工具:相关图和相互关系图是小组确定和选择问题的很好工具.相关图用于产生问题陈述有关的观点;相互关系图得到的问题陈述并色勒出客观存在与事之间的联系.2024/1/20282、研究问题:a、决定哪些因素阻碍了理想状态的实现b、确定关键原因c、记录并为关键原因分级d、确定根本原因

有用的工具、模式和技巧因果图头脑风暴法减少所列问题技巧树形图

建议工具:树形图极细致描绘出所有的任务和它们间的关系.战略行动计划(StrategicactionPlanning)问题解决的模式2024/1/2029战略行动计划(StrategicactionPlanning)3、产生潜在的解决方法a、发展和澄清潜在的解决方法b、为解决方法排序分级c、决定变化是怎样发生的

有用的工具、模式和技巧力场分析成本--收益分析

名议组技巧优先矩阵建议工具:优先矩阵用来确定优先的排序.问题解决的模式2024/1/2030战略行动计划(StrategicactionPlanning)4、选择和计划解决方法a、集中用一种解决方法达到理想状态b、决定变化的最佳方法c、完善用于评估的标准d、完善行动计划

e、确定计划被一致通过.

有用的工具、模式和技巧

PDPC(过程决定计划图)

建议工具:PDPC工具是找出执行讲时可能出现的可想象的或偶然发生的事情.它制定了应付这些事情的措施.问题解决的模式2024/1/2031战略行动计划(StrategicactionPlanning)问题解决的模式5、执行解决方法a、执行计划b、监督执行过程c、追踪衡量部件d、完善应付偶然事件计划

有用的工具、模式和技巧检查表直方图排列图行动网络图

建议工具:行动网络图用来计划执行任何复杂的和所有相关的附属任务量最合适的时间表.2024/1/2032战略行动计划(StrategicactionPlanning)问题解决的模式6、评价解决方法的实施情况a、检查主要的成功因素b、检查评价方法c、评价解决方法的有效性d、保证问题被解决了

有用的工具、模式和技巧流程图决策图2024/1/2033战略行动计划(StrategicactionPlanning)管理和计划工具第1步:表达问题

陈述问题的过程a、每个成员拿两张卡片,每张写出上从自已观点出发的一条陈述

在解决问题过程中什么是基本的问题、任务和要素?b、卡片被置于一张大表上,从右边起自上而下排列c、在所有的观点被考虑后,小组从小组的观点出发为何为成功地解决问题定义d、每个成员写下他个人在解决问题过程中的任务.e、小组的问题陈述写于表中.f、将所有观点按类别写入相关图工作单中2024/1/2034战略行动计划(StrategicactionPlanning)问题陈述观点观点观点观点观点观点观点观点观点管理和计划工具相关图2024/1/2035战略行动计划(StrategicactionPlanning)管理和计划工具第2步:问题领域选择

a、在空白表中画出如图所示的五个框,在每个框中写入相关图中的大类的名称

b、在每个框中写入"入”和"出”.c、看下一类A和B决定它们之间是否有关系.d、如果有就划线连接它们;如沿线有就不划线.e、根据定义,任何关系必须要有方向,一类比另一类关系的影响力更强,即使一仅点,选择有影响力的类别,在线的顶端画一个箭头,指向两类中有最小影响力的一方.在图如示的A,B有关系,B的影响力比A大,箭头由B指向A.f、在所有相关图中确定的类别间重复同样的分析过程.g、然后数一下由框向外指的箭头的数量,把总数写在你标的”出”的旁边.h、再数一下指向框的箭头数量,把总数写在你标的”入”的旁边.i、有最多的向外的箭头的种类对你的建议观点体系有最大的影响.选出最的影响的三个类别,开始实行.相互关系图2024/1/2036战略行动计划(StrategicactionPlanning)管理和计划工具相互关系图相互关系图AIn:3Out:1EIn:1Out:2DIn:1Out:2CIn:3Out:1BIn:1Out:3最有影响的类别是什么?B、E、D2024/1/2037战略行动计划(StrategicactionPlanning)管理和计划工具第3步:确定问题的根源

树形图为传统的分解图,将从相互关系图中收集到的信息分解成最基本的要素第1级----------目的/问题/目标第2级----------从相关图得到的三个最有影响力的类别/影响目标/问题的主要动力第3级----------在相关图中被分类的观点第4级----------至少需要2步执行第三级中的选择.用树形图

a、在树形图中写上目标/问题,第1级

b、写出第2级中3个最有影响力的类别.c、为第3级中的每一类写出最个最佳的执行方法.d、以小组为单位,决定至少两步来完成上级中的每个方法并写入第4级中.e、步骤必须是可量化的,可测量的,完整的行为.f、执行的步骤必须是具体的,思想和知道是不够的每个步骤都应向目标进展.树形图2024/1/2038战略行动计划(StrategicactionPlanning)管理和计划工具树形图第一级问题/目标第一级优先考虑第一级实施方法第一级实施步骤优先#1优先#2优先#3ABABAB2024/1/2039战略行动计划(StrategicactionPlanning)管理和计划工具第4步:确定潜在的解决方法

采取行动计划的方法是要对问题、目标、优先考虑的问题和执行方法、步骤采取批判性的观点,没有这种看法,很难把问题分类,也可能把重要的放一边,而去研究不很重要的问题.

优先权矩阵帮助你决定什么是最需要执行的步骤.

a、用树形图得出的执行步骤应用字母标出.b、每个小组成员都要为每一步评级,最重要的步骤为10级,下个为11级,最不重要的为1级.c、每个成员轮流说出他们的评级.d、在适当的栏目中标出他们的每一步评级总分e、根据总评分,步骤从高到低分类.优先权矩阵2024/1/2040战略行动计划(Strategic