企业战略规划概述教材讲义

企业战略规划概述（一）

【本讲重点】

中国企业的问题

几个关于战略的问题

在前一部分我们介绍了企业管理系统的有关知识，重点指出现代企业想要追求可持续

发展，必须高度重视管理，而一个企业要想构建系统化、科学化的管理体系，必要的一个前

提条件是建立健全企业发展的战略规划系统。这一部分我们将重点讲解企业发展战略规划的

相关知识。

中国企业的问题

1.中国企业存在的问题

我们已经详细探讨过中国企业存在的问题，主要问题有：

♦约80%的企业管理者信奉''事无巨细，亲力亲为“，结果，企业业绩不佳，管理者却

累得头发花白、神经衰弱，这就是我们前面讲的''一抓就死另外20%的企业管理者则信

奉''抓大放小，充分放权”，结果，大事没抓住，小事没做好，小事变成大事，这就是'、-■放

就乱”。

♦约80%的企业至今没有清晰的发展规划，还在''摸着石头过河〃，这些企业没有方向

和目标，结果除了''忙乱”什么也得不到。另外20%的企业制定了战略规划，但是缺乏执行

的力度，结果战略规划变成了''镜中月，水中花”，这些企业同样无法持续发展。

♦中国企业的问题似乎总是''按下葫芦升起瓢“，20多年来无数企业前赴后继，不断掉

进几乎相同的陷阱。纵使能够产生一些''明星企业"，也往往是昙花一现，难以长久持续的经

营，更加无法达到国际级企业卓越的境界。

2.案例分析

下面我们通过分析三个案例来说明企业战略规划的重要性。

【案例】

案例一：某企业面对强大的市场竞争对手的挑战，无论在资本实

力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等方面均

处于明显的劣势，这时候企业应该怎么办？

分析：在企业明显处于劣势，在所有的技术、关系层面上都没有竞

争优势的时候，企业要想突围，只有考虑在战略层面上找到出路。

案例二：某大型国有企业在改革开放后由于不能适应市场变化，一

度经历了6年的严重亏损。后经坚定和痛苦的变革，初步摆脱困境，

并极有可能成为国内同行业的领跑者，并占有一定的国际市场。但该

企业目前依然面对国内、外强大竞争对手的挑战，尽管该企业的主要

产品目前已在国内同行业名列前茅，甚至在国际市场也数一数二，但

企业综合实力的国际地位仍然很低，面对当前的处境，该企业下一步

应该怎么办？

分析：我们不能阻挡中国加入WTO,也不能阻挡国际企业进军中

国市场，企业能做的就是顺应形势，制定合理的发展战略规划。

案例三：一企业代理了多种国际知名品牌的印刷器材，在中国市场

份额达到了30%,排名第一，目前企业遇到了“成长天花板”，面临着

三个发展方向：第一，密集型增长，加强营销网络。据估算，企业花

50万元人民币就可以在中国的一个地县设立一个办事处，这笔投资第

一年就能收回成本，第二年就能开始赚钱；第二，一体化战略。既然

企业已经代理多种国际名牌印刷器材，近水楼台先得月，可以建立一

个印刷厂，需要费用3000万元；第三，多样化战略。除了代理印刷器

材外同时代理油墨、丝网等相关产品。企业应当作出何种选择？

分析：很多企业在发展过程中都会遇到如何做决策的困惑，到底应

该如何确定企业下一步的发展方向呢？这时必须结合企业的整体发展

战略规划来做出正确的决定。

0

提醒您：_

如果企业仅仅是追求生存，可以不考

虐成略规划，如果要考虑可持续发展，就vf-z

必须重视战略规划.

几个关于战略的问题

企业发展战略规划的认知

战略规划的定义

战略规划是指相对较长时间段内的具体目标和策略，这个时间段的长短要根据每个企

业的情况而定，一般来说企业应当做三五规划，即三年和五年规划，20、50年的长远规划太

虚无缥渺，对绝大多数的企业来讲，并没有太多的实际用处。在战略规划的定义中有一个关

键问题，那就是：当明天真正来临的时候，你和你的企业是否已经做好了准备？

【案例】

某大企业的高层管理者得意地说：“我们企业最重视战略规划，花

了几百万请专家专门做规划。'‘别人问道，“那你们战略规划的核心内

容是什么？''他回答："我们的目标远大，要走出国门、走向国际，成

为世界知名企业！”“完了？”专家问。“完了！”这时专家摇头说：“你

的企业规划不是战略规划，至少不是一个完整的战略规划，最多只能

算是战略的前奏。“

一个企业战略规划的前奏就是编制一个美丽的梦，但是仅仅有梦还不够，还要有实现梦

的具体行动计划，通过规划，我们编造美梦，然后用行动圆梦，再规划，再圆梦，循环反复，

不断前进。

图3-1战略规划制定与实施循环图

两种工作方法和两种企业家

1.两种工作方法

不同的工作方法会带来不同的结果，这里介绍两种典型的工作方法。

♦正三角形工作方法

企业制定目标之后，立即付诸行动，仿佛看到目标就在前方，但是在冲向目标的过程中

困难重重，不断出现的各种问题可能会导致最终无法实现目标。

♦倒三角形工作方法

企业在制定了战略目标之后，紧跟着进行核心的业务流程及组织结构设计、市场调查及

经营计划等相关工作，把各项准备工作都做好了，顺理成章的就完成了目标。这种方法虽然

进度慢一点，但是能够保证工作越做越顺畅。

目标

正三角形：急于求成，阻力重重倒三用彩：规划完善，水到渠成

图3-2不同工作方法的差异图

2.两种企业家

企业家也可以分为两种类型：

♦''报时型"的企业家

“报时型”形容一些企业家工作没有计划，遇到一个问题就解决一个问题，缺乏整体的

规划，因为这类企业家总是后知后觉，所以最终会在竞争中被淘汰。

♦''做钟型"的企业家

“做钟型”的企业家工作有明确的目标，能够按照预定的目标做出切实的规划，整个企

业有明确的方向和坚定的目标，与之无关的事情概不考虑，一心按照目标和规划坚定的前进。

企业战略目标的构成

1.增强应变能力

变是世界上惟一的“常数”，世界在不断变化，消费者也在不断变化，消费者不会对某

一个产品永远忠诚，所以企业战略规划的意义不是“不变”，而是“应变”，要增强企业应

变的能力。

2.企业战略目标的构成及其关系

任何一个企业的战略目标都应该由两个部分组成，第一部分是规划出来的目标体系，也

叫做预谋性的部分；第二部分是针对变化的反应，也叫做应变部分，这两部分结合起来就是

企业实际实施的整体战略。战略目标的两部分之间相互联系、相互制约，预谋的越充分，应

变的量越少；预谋的质量越高，应变能力越大。

规划出来的目标

（预谋性）

图3-3企业战略目标组成关系图

企业战略规划概述（二）

【本讲重点】

战略导向对国家或地区的影响

战略导向对城市的影响

战略导向对企业的影响

企业发展导向的结果

1.以产业为导向的产品经营

在中国改革开放20多年的时间里，几乎所有的企业都在走同一条路，那就是以产业为

导向。企业以产品为导向是天经地义的，可是以产业为导向进行产品经营的行业最终都会走

向价格战，所不同的是行业的集约度越高、行业发展越快，价格战爆发的就越快，而行业相

对落后一点，价格战来的就慢一点。目前中国很多行业的利润空间在一点点的缩小，大家都

抱怨竞争越来越激烈，一些企业表面很风光，市场份额每年在扩大，可是实际上所赚取的利

润却越来越少。

【案例】

中国的家电行业是最典型的以产业为导向最终引发价格大战的例

子。我们可以看到，这几年来，人们的收入在不断提高，而电视机的

价格却在一路下跌，目前市场上一台普通的29英寸电视机只能卖1000

元，纯利润少得可怜！而十年前一台29英寸电视机的价格远远高于现

在的价格！据统计，去年中国所有生产电视机的厂家的总利润之和仅仅

相当于日本索尼公司在中国分公司利润的60%o

2.以战略为导向的品牌经营

以战略为导向的品牌经营能够保证企业的可持续发展，可以说，企业要想在越来越拥挤

的市场中站住脚、冒出头，就必须完成战略转型。

【案例】

案例一：日本在电视机行业一直占据着领先地位。日本首先生产出

了黑白电视，等到中国的企业生产黑白电视的时候，日本又推出了彩

电，受到消费者的热烈欢迎，中国的企业紧跟其后也制造了彩电，可

是日本又有了新的战略目标，那就是等离子、背投、液晶，当年电视

机再贵也只是几千元，现在一台液晶电视要卖几万元，甚至十几万。

日本企业的成功之处就在于其在战略上的领先。

案例二：好利来公司原来是一家很小的企业，所经营的产品很普

通一蛋糕，公司经过逐步的发展，后来又推出了月饼、汤圆、甜点等

一系列产品，同时公司经过认真的思考和讨论，确定了好利来的战略

口号是“关爱”，即好利来的产品不仅是蛋糕、月饼、元宵，更代表了

一种生活，一种关爱，所以当人们有喜庆的事情时，首先会想到好利

来的产品，这时公司的品牌就树立起来了。事实证明，好利来公司在

短短几年时间内打败了众多竞争对手脱颖而出，成为全国闻名的企

业。

案例三：山西的一个焦炭厂面临行业竞争，因而独辟新招，其他的

焦炭厂都非常脏乱，而这家厂却花力气种树、种草，粉刷所有的墙

壁，把那些碍眼的黑灰都擦掉，有人不理解说“你做炭，居然把黑灰去

掉，还花这么多钱种树，瞎干！”可是在全国许多煤炭厂纷纷倒闭的时

候，这家焦炭厂却成了环保的好典范，并因此大大获益。

下面我们对一些地区和一些国内外大企业的战略导向进行评价，仅供参考。

表3-1一些地区和国家的战略导向评价表

前景预

国家、地区战略定位战略特色战略跨度

测

日本经济扩张仿制、利润短、中危机

台湾生产、政治工业、台独短危机

韩国工业生产生产基地短危机

德国精细生产机械、汽车中稳定

印度开放服务、软件中佳

美国全球扩张哑铃式长极佳

中国改革开放生产基地短、中彳旦愿

香港低税金融中心短危机

上海开放金融、贸易长佳

北京政治中心统筹长稳定

深圳科技、物流扬长避短长仰；

表3-2一些企业的战略导向评价表

企业战略定位战略特色战略跨度前景预测

诺基亚全球本土化长极佳

沃尔玛全球反传统长极佳

IBM全球服务、咨询长极佳

海尔国际差异化长佳

秦池全国广告短危机

中集全球规模、品种中佳

招商全「同网络长佳

某焦炭厂突出重围环保中佳

好利来全国关爱中佳

【本讲小结】

本讲的主要内容是企业发展战略规划的概述。首先，通过对中国企

业存在的问题进行总结，说明为什么要强调企业的发展战略规划，并

通过分析三个案例进一步说明了企业战略规划的重要性。然后，讲解

了战略规划的定义、前奏和实施，介绍了两种不同的工作方法及其带

来的后果，并介绍了两种不同类型的企业家及其对企业的作用力，此

外，还分析了企业战略目标的构成，指出了中国企业在理解战略概念

时存在的四个误区。最后，对比讨论了两种不同的企业导向及各自给

企业带来的结果，强调企业要以战略为向导，完成战略转型。

企业战略规划概述（三）

【本讲重点】

战略概念的误区

企业战略分析系统简图

战略概念的理解误区

我国企业对战略规划的理解存在着非常普遍的误区，主要有四个方面：

♦第一个误区

企业的战略规划并不是预测，任何要掌控未来的企图都是不现实的，试图预测未来的结

果就是怀疑当前。我们所强调的战略规划需要具备的是“前瞻性”，而不是“先知性”，即

对于今后可能发生的事情要进行前瞻性的判断，而不是先知先觉。

♦第二个误区

战略规划并不涉及未来的决策，我们今天所作的决策不是去决定“明天要做什么”，而

是决定“今天必须为不确定的明天做些什么”。换句话说，也就是不去管明天会发生什么，

而是关注目前的思想和行动必须包含怎样的未来性。所以企业应当做三年、五年规划，而不

是高唱20年、50年的宏伟目标。

♦第三个误区

战略规划的作用并不是用来消除风险，按照巴威克定律，风险越大可能带来的回报越大,

把资源投于未来本身就有风险，这是经济活动的规律，所以一个成功的战略规划不是去消除

风险，而是要提高一个企业承担更大风险的能力。中国有太多的企业没有面对危机、抵抗风

险的能力，关键的原因之一就是战略规划不健全。

♦第四个误区

不能把战略规划简单的看成是一项技术，大部分技术都需要量化，但是战略通常是不能

量化的，战略规划更多的是代表思想、分析、判断和责任。所以，企业的决策者要负担起整

个企业的战略规划，肩上的担子和责任非常大。

中国企业一个常见的误区

就是应该量化的地方下量化，如

策略和计划，而不能量化的却总

想着去生化，如战略规划.

【自检】

请您判断下面的说法是否正确。为什么？

1.企业在制定战略规划时，主要是确定发展目标，也就是企业的发展

蓝图和美好远景。（X）

2.不管采用什么方法，只要能把工作做好就行了。（X）

3.倒三角形的工作方法虽然开始慢一点、繁琐一点，但是有助于后续

工作的顺利开展，能够推动目标的顺利实现。（J）

4.企业的战略目标包括两个部分：预谋部分和应变部分，两者相互联

系、相互制约。（J）

5.企业的战略规划就是对未来的决策，决定了“明天做什么”。

（X）

6.战略规划不是一项简单的技术，大部分时候不能被量化。（J）

7.越大的风险才可能带来越大的回报，一个成功的战略规划能够提高

企业承担更大风险的能力。（J）

企业战略分析系统

战略规划一般有三种，分别是短期规划、中期规划和远期规划，不管哪一种在我们的观

念中都应该是向前规划。事实上，一个真正务实的发展战略规划应当从回顾开始。

【案例】

一家企业的老总来向专家请教问题。

专家问他：“你的企业是什么时候成立的？”

老板回答：“10年前。”

专家说：“你能不能总结一下当时你的情况，为什么你能当老板，

而其他人却不能?

老板说：“当时我特别辛苦，每天风餐露宿，非常努力，吃了别人

吃不了的苦。”

专家说：“这么说来，十年前你的成功要素是勤奋。五年前你的企

业在行业已经小有名气，当时你最大的成功要素是什么呢？三年前

呢？“

老板回答：“五年前是因为有一些伙伴相信我，和我一起打江山，

我有了一个团队，不再是一个人单干了。三年前，企业的业绩达到了

顶峰，因为当时我结交了主管这个行业的副市长和三个主管部门的处

长。“

专家总结：“五年前你的成功要素是团队，三年前是人际关系，请

继续。”

老板接着说：“可惜一年前，企业的业务一落千丈，因为副市长和

处长被免职了，直接影响了企业的业务。”

专家：“你已经找到了成功因素和阻碍因素，现在你可以根据自己

的结论为企业制定战略规划了。”

案例给我们的启示：

＞企业在不同时期的成功要素不一样

＞过去的成功要素不一定会永远有用

,＞企业的历史对制定战略有重要的参考

价值

任何一个企业要想做出真实有效的发展规划，首先应当回顾企业的发展历程，总结出企

业在不同历史阶段的成功要素和失败教训，以此作为基础材料与现状进行对比分析，这样才

能充分地了解企业目前的优势和劣势，进行准确的定位，做出合理的决策。

企业战略规划概述（四）

【本讲重点】

企业的业绩理念指纹

使命愿景战略定义

企业战略规划的立体结构

企业的“业绩理念指纹”

“业绩理念指纹”是目前国际上比较流行的一种分析工具，主要运用五个基本要素和两

个杠杆来对企业的现状进行分析。

♦五个基本要素

五个基本要素分别是指：企业的使命和抱负是否清晰，对全体员工的渗透力有多大？企

业是否有明确的目标体系，是否还在“摸着石头过河”？企业的组织结构是否合理，能否支

持企业的发展？企业是否已经建立了有效的业绩反馈和绩效考核制度，是否能够激励员工努

力工作？企业是否还建立了合理的薪酬激励机制，做到奖罚分明？这五个要素环环相扣，形

成一个整体。

图4-1五个基本要素示意图

我们可以分别根据每个要素对企业进行分析，评价企业目前在每个方面所达到的程度,

还需要进行哪些改进。

♦两个杠杆

两个杠杆分别是指控制协调的杠杆和激励的杠杆，每个杠杆都有三个组成部分。

控制协调杠杆：激励杠杆：

＞人力掰源管理＞对员工的奖励

＞财务管理控制＞晋升机会

＞营运管理＞企业价值观

【案例】

一家企业的老总抱怨本企业人才失去平衡，中层以上的管理人员过

剩，而车间里的基层管理人员不够。老总感到很头疼，因为车间里的

管理人员要求有丰富的工作经验，在社会上不容易招到，而行政管理

人员虽然过剩，但是也不能轻易开除，所以处于两难的境地。

专家说：为什么行政人员越来越多，他们是从哪里来的？不就是从

车间出来的吗？他们就有丰富的经验，可是不愿意回到车间，为什

么？因为你们企业的激励机制是偏向于管理人员，管理人员的待遇好

于车间技术人员，要想解决你的难题，就要调节激励杠杆，提高对车

间技术人员的奖励，让车间技术经理的待遇不比其他经理差，甚至更

高。三个月以后，这家企业的老总高兴地告诉专家，企业的人才开始

回流到车间，难题解决了。

两个杠杆作为分析工具使用可以分为三个级别：普通、良好和卓越，我们可根据企业的

实际情况做出评价。一个优秀的企业至少要有一项卓越，其他两项达到良好，根据企业的需

求具体分配，如企业甲在人力资源方面达到卓越，但是在财务管控和营运管控上达到良好就

可以了，企业乙的财务控制达到了卓越，其他两项则是良好。激励杠杆的运用也是一样。如

果两个杠杆的三个内容都在普通以下，那么企业就处于危险地步了。

【自检】

请您根据企业的“业绩理念指纹”理论，回答以下问题。

企业的使命和抱负、企业的目标体系、企业的组

五个基本要素分别是织结构、企业的业绩反馈和绩效考核制度、企业

的薪酬激励机制。

请运用五个基本要素对

你所在的企业进行评价

控制协调的杠杆和激励的杠杆，其中控制协调杠

杆包括人力资源管理、财务管理控制和营运管

两个杠杆分别是

理；激励杠杆包括对员工的奖励、晋升机会和企

业价值观。

请运用两个杠杆对你所

在的企业进行评价

企业战略规划的立体结构

1.企业的使命、远景和战略

企业的使命、远景和战略属于概念的范畴，理解和掌握这些概念，有助于我们更好的制

定战略规划。

♦企业的使命

所谓使命，简单的说就是企业为什么要存在于社会，它的存在有什么意义。企业的使命

能够为组织内所有的决策提供前提，企业所有的决策必须符合企业的使命。此外，企业的使

命描述了一个持久的事实，在很长的时间里，我们都是基于这个事实来工作。企业的使命既

没有具体的时间限制，也没有具体的量化指标，可以同时为企业外部和内部人员提供战略性

的指导。

♦企业的远景

企业的远景是指希望企业发展成什么样。企业的远景指导战略和组织的发展，描述了一

个鼓舞人心的事实，可以在一个特定的时期内实现，为内部人员提供指导。

♦企业的战略

企业的战略更加具体，就是击败现有和潜在竞争者的计•划。企业的战略是一系列的决策

和举措，决定了企业所提供的产品和服务是否能创造高于成本的价值，企业的战略会随着市

场和消费者的变化而不断变化和完善，主要供内部使用。

企业战略规划概述（五）

【本讲重点】

企业的三级战略

两种决策思维模式构

企业的三级战略

任何一个企业的发展战略规划都是立体结构，可以分为三个层级，分别是：

♦生存战略

生存战略是最基本的战略，其核心是利润，在这一层级企业要解决的问题是：企业有哪

些业务，有哪些产品和服务，能够分别为企业带来多少利润，其中的核心业务是什么。

♦发展战略

在生存战略基础上的第二层战略是发展战略，发展战略的核心是寻找新的经济增长点，

在这一层级企业要解决的问题是：有没有新的业务，有哪些新的经济增长点能够支持企业的

发展。

♦机会战略

在第二层战略的平台上再构建第三层战略，即机会战略。机会战略的核心是机会，企业

要通过宏观的经济系统分析找到企业在未来的核心业务并做出"准.备.，.才.能够把握各种机会。

机会—（无睨分析）

皮修W——（何旧农直）

垄存*==（的前）

偿2业务？

图4-2企业的三级战略分析图

【案例】

案例一：诺基亚的战略转型在国际上被公认为是非常成功的。诺基

亚最开始从事木头生意，当生存的要求得到满足之后，又找到了新的

经济增长点。当时宏观环境发生变化，世界提倡保护森林资源，于是

诺基亚及时进行战略转型，改为从事电缆、电机业务，企业得到进一

步的发展。后来，无线通信逐渐火爆，诺基亚又把握住机会进入了无

线通信领域，最终成为国际级的大企业。

案例二：一家企业主要生产拉链，企业决定向日本的YKK学习，

购买了一套专业的生产线，所生产出来的拉链与TDK的产品几乎一

样，在质量上也没有多少差别，企业找到YKK的客户，经过鉴定，产

品质量完全过关，于是企业打算以远远低于YKK产品价格的优惠价与

TDK竞争国内市场，可是没想到许多客户却拒绝了。原因不是质量问

题，而是品牌，客户认为YKK的拉链能够提升衣服的档次。所以说，

这家企业在寻找新的经济增长点时找错了方向，正确的选择应该是作

TDK的OEM,而不是与YKK抗衡。

企业发展规划的组成

1.三种战略

一个企业的战略规划至少应包含三个组成部分：企业战略、竞争战略和职能战略。这三

个组成部分缺一不可、互为影响。

♦企业战略

♦企业战略的定义

企业战略就是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源、

人财物等各方面进行深入剖析，最终确定企业的发展方向和行动战略。企业战略具有方向性、

原则性，一经确定，就不能轻易更改。

♦企业战略的原则

企业战略秉承“舍得”法则，首先要通过一系列的分析系统来决定企业哪些事情不能干,

哪些事情能干。先决定哪些事情不能干，才能够发现哪些事情能干，这个顺序非常重要，经

过分析如果一件事情企业没有条件去做，就排除它，通过排除、再排除，到最后就会找到最

合适的方向。所以，企业战略的误区就是不经调查、盲目进入。

♦企业战略的意义

企业战略的确定能够大幅度降低企业的高层沟通成本，因为企业战略确定之后，董事会

对项目的投资就有了明确的方向，这样就避免了高层之间因为意见不同而相互争吵，甚至相

互抵触。

♦竞争战略

♦竞争战略要解决的问题是：谁是企业的竞争对手？怎样应对竞争对手的挑战？

♦竞争战略秉承的是锁定法则，具体地说，就是确定谁是主要的竞争对手，要找到重点、

锁定目标，而不是草木皆兵，把同行业所有的企业都做为自己的对手来对待。

【案例】

国内一个生产电话的企业在和专家讨论的时候，专家问：“你们有

哪些竞争对手？”企业回答：“多了，全国从事生产无绳电话的有50多

家大企业，都是我们的竞争对手，大家产品雷同，生产产品的方式雷

同，连卖场都在一起。”专家指出：“你的理论不对，你必须缩小目

标，锁定真正的大竞争对手，才能集中精力。''经过分析，企业最终确

定了一个竞争对手，那就是最先推出方便型无绳电话的一家企业，针

对对方的市场定位，企业决定着力推广清晰型的电话。这样，竞争战

略的两大问题都得到了解决，首先是锁定了竞争对手，第二制定了竞

争的方略。

♦职能战略

♦职能战略解决了企业的人力资源安排、产品研发、广告宣传推广，财务、采购等一系

列具体的问题。

♦目前我国很多企业的战略规划存在一个问题，那就是缺少职能战略，结果制定的战略

规划往往不能够直接指导具体的工作。

【案例】

一位对汽车的安全性能精通的工程师如果到沃尔沃去应聘，肯定能

成为一线工程师，但是如果他去法拉利应聘，可能只能成为二线工程

师。如果这位工程师对如何提高汽车速度很精通，那么他就应该到法

拉利应聘，而不是沃尔沃。这与工程师的个人能力没有关系，而是与

企业的战略定位有关。

两种决策思维模式

♦传统的决策思维模式

我国企业传统的决策思维模型是谁的职位高，就由谁做决策。民间对中国企业及社会存

在的一些问题有形象的描述，那就是决策有三个阶段：一拍脑袋决定了，一拍胸脯保证了，

一拍屁股完蛋了。企业管理者一般做三件事情：找政策，找贷款，找关系。市场营销则是降

价、吃饭、桑拿、红包。

不可否认，这样的现象有其存在的客观原因，但是从长久来看，中国的企业要想成长为

国际知名的大企业，与其他国家的优秀企业抗衡，就必须改变传统的不良现象。

♦优秀的决策思维模式

优秀的决策思维模式与传统的决策思维模式相比，更加科学、有效，具有巨大的作用力

和优势。

优秀思维模式的内容：

＞锁定具体工作目标

＞设计核心业务流程

＞构建相应组织结构

确定部门岗位职责

＞明确岗位职能价值

＞建立薪酬激励机制

＞建立招聘培训系统

【案例］

一家企业决定改变传统的思维模式，经过努力，一年之后企业的老

总欣喜地说：“以前企业开会都是我发言，问大家明白了没有，什么事

情都由我决定，然后下属去干。我可真忙啊，经常都要问：老张，贷

款的事情怎么样了？老王，客户的问题解决了吗？现在不一样了，现

在开会首先说明今天的主题是什么，目标在哪里，程序和计划是什

么，然后大家一起讨论，群策群力。我觉得轻松多了。”

企业战略规划概述（六）

【本讲重点】

决策分析模型及工具

战略规划的步骤及目的

三种决策分析的模型和工具

我们在做决策的时候，可以