人力资源规划 培训开发 薪酬 打造高绩效管理培训

绩效管理

附：KPI-BSC实战训练培训

主讲：three_stone2021@163

引导案例某保健品公司大区经理赵经理手下有三个区域主管甲、乙、丙。甲负责的区域由于经济兴旺，人们的健康、保健意识较强，所以几乎不费吹灰之力就使销售回款直线上升；而乙负责的区域经济欠兴旺，人们的观念意识较落后，尽管乙非常卖力的工作，但是销售回款还是一直不理想；丙的拓展能力最强，其负责的北京市场一直在加大投入，也做了所有该做的工作，可一年半以来收效甚微。年底考核时，王经理为了给员工发奖金而头痛起来。如果您是王经理，应该怎么办？学习要点掌握绩效、绩效管理的含义绩效管理与其它HRM职能的关系绩效管理的流程绩效考核的方法第一节绩效管理概述绩效的含义绩效组织绩效个人绩效绩效的含义绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效=工作结果〔业绩〕+工作行为〔能力和态度〕绩效的含义与工作相关与组织目标相关表现出来、能够被评价绩效的特点多因性多维性动态性

绩效的多因性鼓励M技能S时机O环境E绩效P〔客观性〕外因〔主观性〕内因

P=F〔SOME〕绩效的多维性工作业绩：工作效率及效果工作能力：知识、体能、智能、技能工作态度：对工作的投入感绩效会随着时间发生变化----绩效考核周期绩效的动态性绩效管理的含义制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反响，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

绩效管理系统

计划绩效考核绩效监控绩效反馈绩效绩效管理的意义战略落地的载体提升企业的绩效提高员工的满意度绩效管理位于HRM的核心位置企业战略目标职位评估人力资源规划绩效指标形成职位分析绩效管理招聘与录用薪酬管理培训与开发目标管理从绩效考核到绩效管理比较维度绩效管理绩效考核内容结果与过程结果着眼点激励、发展监督、控制上司角色教练警察、裁判流程持续评估和沟通一次性考核沟通模式上下级都主动双向/多向上级主动单向第二节绩效管理的实施过程绩效管理的流程

计划绩效考核绩效监控绩效反馈绩效绩效沟通一、方案绩效—流程准备阶段信息收集：组织、部门、个人沟通阶段确认阶段〔形成绩效合同〕一、方案绩效—绩效目标

绩效目标绩效内容绩效标准绩效工程绩效指标一、方案绩效--绩效指标

实际工作内容绩效指标有效的绩效指标一、方案绩效--绩效指标的形成企业整体目标绩效指标的形成职位分析目标管理定量定性绩效指标的特点“软〞：定性的指标“硬〞：定量的指标“公〞：企业的战略“私〞：个人的开展软硬兼施公私兼顾SSpecific：明确、具体MMeasurable：可衡量ARelevant：与工作相关的RAttainable：可实现的TTime-based：时限性绩效目标的SMART原那么绩效目标的类型指标类型举例数据来源

产出（增长）

质量（提高）

成本（削减）时限（缩短）产量销售额利润破损率独特性准确性单位产品的成本投资回报率及时性到市场时间供货周期统计报告财务数据生产记录上级评估客户评估财务数据上级评估客户评估绩效目标分解体系总经理甲:生产部A车间主任1班组长降低费用6%〔节省3万元〕降低制造成本5%〔节省2.5万元〕降低销售费用1%〔节省0.5万元〕维持管理费用1.5万元降低制造费用1万元降低原料费用0.5万元降低制造费用0.8万元,节省直接人工费用0.2万元节省电力费用0.5万元，采用自动化机器节省加工费用0.1万元改善锅炉节省燃料费用0.4万元乙:业务部丙:行政部B车间主任2班组长3班组长二、监控绩效与员工持续沟通正式沟通非正式沟通辅导与咨询收集绩效信息三、考核绩效考核主体〔360°绩效考核体系〕绩效考核方法本人下级客户同事上级各种考评主体进行考评的比较考评者优点缺点应用环境上司1.清楚员工工作的行为和付出的努力和勤奋程度2.因有责任而比较认真1.有绝对权力，容易造成专断并渗入个人喜好。2.要花费大量时间精力记录员工的表现1.员工工作简单，与外界接触较少2.上司有较多时间与员工接触下级1.加强对基层管理者的民主监督2.利于听取员工意见1.易使考评流于形式2.易使管理者为博得好评而放弃原则基层管理者客户1.能监督外勤人员的行动2.加强与顾客、供应商的联系1.操作困难2.有不可控的外部因素，结果可能失真销售、采购等外勤人员自我1.利于反省2.有发表个人意见的机会高估自己1.阶段的总结性考评2.推荐性考评同事1.辨别力高2.对某些特殊岗位有效,如办公室人员易出虚假结论内部协调服务人员

绩效考核中的误区

趋中

太软太硬个人偏见像我压力从众心理比照光环近期行为绩效面谈◆对被评估者的表现达成双方一致的看法◆使员工认识到自己的成就和优点◆指出员工有待改进的方面◆制定绩效改进方案◆协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准四、反响绩效积极的反响—表扬的艺术真心的〔描述事〕及时适度四、反响绩效建设性反响——批评技巧1“汉堡〞原那么先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定〞的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息四、反响绩效建设性反响——批评技巧2BEST反响〔描述行为〕〔表达后果〕〔征求意见〕STOP！〔肯定和支持、着眼未来〕小张，这是第二次应收帐出错，这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。你觉得应该怎么改进呢？STOP！这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑，改进对我们来说很重要四、反响绩效

考核结果运用绩效评估结果优秀良好基本合格低于要求绩效工资1.1—1.30.9—1.00.6—0.80—0.5优秀者表扬、升职、加薪、谨慎晋升〔管理潜力确认〕满意者适当回报、关注式晋升缺乏者降职、降薪、轮换……走人？第三节绩效考核的方法绩效考核的常见方法比较法排序法Ranking简单排序法交替排序法配比照较法Pair-Comparison强制分布法量表法评级量表行为锚定评价法〔BARS〕行为观察量表法描述法〔关键事件法〕简单排序法〔Ranking〕谁整体表现最好？NO1除了NO1外，谁的整体表现最好？NO2……NO49NO50交替排序法〔AlternativeRanking〕谁整体表现最好？NO1NO50谁整体表现最差？NO2除了NO1外，谁的整体表现最好？NO49除了NO50外，谁的整体表现最差？配比照较法〔PairedComparison〕ABCABCTOTAL1001011025%5%20%20%50%强制比例法〔ForceDistribution〕这种方法基于这样一个假设：即企业的所有部门都同样具有优秀、一般、较差的员工。比较法的优缺点比较法的优点简单、容易操作可防止宽大化、严格化和中心化倾向适于作为奖惩的依据比较法的缺乏不能提供有效的反响信息不能进行不同部门之间的比较被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价A.打字速写权重：30%评价等级12345评价等级12345评价等级12345评价等级12345评价等级12345B.接待权重：25%D.文件与资料管理权重：15%C.方案安排权重：20%E.办公室一般管理权重：10%

评级量表法

综合了关键事件法和行为评等法的长处每个职务的每个考评维度都有一个评分量表典型的行为描述确定分数等级使被考核者看到明确的改进目标行为锚定评分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)

优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意

3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2

教师讲课知识有错误大学教授授课考核--知识传授维度行为锚定评分法的优缺点

优点使考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改进目标缺点考核方法的设计本钱非常高可参照行为的有限性

评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，而不是在特定行为上表现的好坏。行为观察量表法〔BehaviorObservationScale,BOS)行为观察评定法举例一个药物方案参谋的行为观察量表的一局部指导语通过指出雇员表现以下每个行为的频率来评价绩效，用以下评定量表在指定区间给出你的评分：5=总是4=经常3=有时2=偶尔1=极少或从不工作知识——对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。——系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反响。——显示关于可供治疗和／或治疗安排的社区资源的知识。临床技能——很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。人际技能——与所有的医院职员保持开放的沟通。——利用恰当的沟通渠道。对员工工作表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保存。关键事件法负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法举例

关键事件法的优点为解释绩效结果提供了一些确切的事实证明依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现关键事件法的缺点对于什么是关键事件会有不同的定义费时间使员工产生恐惧绩效评价方法比较评价方法员工绩效改进人事决策合法性排序法差好差配对比较法差好差强制分布法差好--量表评价法中等好好关键事件法好差好行为锚定法好好好企业绩效管理的开展趋势普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容20世纪70年代20世纪80年代衡量产品质量的绩效指标20世纪90年代将客户满意度作为战略性的绩效指标近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡

平衡计分卡简介创立人指标构成核心设想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得非凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习

平衡记分卡

财务目标收入的增长与收入结构的改善。

客户目标取得客户对公司和产品的认可。

内部运营目标完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才关键绩效指标〔KPI〕企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制KPI-BSC实战训练培训靳磊您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无到达；KPI法——关键业绩指标考核；述职报告考核法；指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁〞；怎么操作才好——管理根底问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；目标的定义：想要到达的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？目标与指标什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——递进程度——形容和限定——指标具有极性；——指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度练习如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个公司战略开展部的业绩?如何评估一个公司的客户满意度？如何评估一个研发工程小组的产品设计本钱的上下？一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售预测准确性？指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量化指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作方案类指标；指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、本钱：可以低本钱的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。存在两种类型的目标宏观目标；具体目标；绩效指标体系设计的原那么与公司的战略与年度经营方案相一致原那么；设定绩效方案的最终目的，是为了保证公司总体开展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值确实定上，一定要紧紧围绕公司的开展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。重点突出原那么；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原那么；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否那么就难以实现绩效方案所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具鼓励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效方案制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。

绩效指标体系设计的原那么充分沟通原那么；在绩效方案的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效方案制订得更加科学合理。鼓励原那么与公正原那么；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度根本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原那么；与薪酬系统不同，绩效方案针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效方案内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。综合平衡原那么；绩效方案需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；责任会计考核与价值树某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；价值树法

投资报酬率=

=

净利润股东权益×净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益×对应要素[资产周转率][销售利润率][财务杠杆倍数]杜帮财务模型投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端根本架构投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例价值树操作的步骤第一步：开发业务“价值树〞“价值〞树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标〞第三步：将“关键业绩指标〞分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标〞影响巨大的“关键业绩指标〞对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标〞总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00

01

02鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。头脑风暴法运用的规那么良好的气氛；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。治病的行动策略烟酒减肥吃药

生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作治病的鱼骨图烟酒减肥吃药

生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二XN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力〞A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新工程交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？关键结果领域法——KRA要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个局部，这几个局部完成了，就说明目标到达了找到KPI的几种思路电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购、人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要表达在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反响到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的根底上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训方案达成率关键职位空缺率信息化系统实施方案达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞〔畅〕销款占总销售额的比例新开店的盈利状况策略怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。工作板块法我现在的工作分哪几局部？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。SP化工练习SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额到达了4亿人民币。公司目标：公司持续开展，继续成为行业龙头公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行效劳。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购置。SP化工练习公司以往是总公司—分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经开展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保存几个关键的职能。总部只保存了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保存的几个部门当中，保存2个事业部门，作为孵化器，对公司未来开展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。请根据以上特点，为公司建立KPI体系！鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长本钱降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？BSC的本质，绩效开展循环系4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接开展产生支撑、推动关系板块内开展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面绩效开展循环推动成长开展与成长发展成长过程学习开展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的开展，形成一个上升的绩效开展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客绩效考核指标设定〔样稿〕——总裁办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内〔外〕部客户满意度调查表应表达各自部门的效劳职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的方案与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度BSC与战略什么是战略地图战略－－目标、开展路径、方式；地图－－路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度某连锁机构的战略地图提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张质量案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的开展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩到达过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有到达预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后效劳，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司方案在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强鼓励。平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式〞BSC是按照什么方案来建立BSC基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期方案来建立？战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强鼓励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低本钱优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(4)引进人才提高收入提高销售效能加强鼓励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/工程/市场政府公关

内引外联科技创新培训和开发增加利润降低本钱费用优化人才素质优化创新组织运作企业收获提高顾客满意度提高认知美誉度扩展知名度外部看法123如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？战略财务角度私立部门组织为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？顾客角度为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度123使命公共部门组织为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度假设我们成功，我们给纳税人〔捐赠者〕以什么样的答卷？受托人角度为实现我们的愿景我们必须怎样面对顾客？顾客角度资料来源：R.kaplan，&D.Norton，2004，“StrategyMaps〞，P8，Kaplan同意引用战略地图：价值创造的简化模型竹纸集团下属企业的战略地图财务角度竹原料供给内部过程学习与创新员工技能与创造性技能培训竹收购活动组织政府关系降低本钱基地建设技术能力内部流程质量控制案例中的几个循环降低本钱<—内部过程<—学习与创新降低本钱<—降低竹原料本钱<—内部过程<—学习与创新降低本钱<—降低竹原料本钱<—学习与创新BSC的分解与落实每个部门都有BSC吗？如果有，是什么角度？如果没有，如何落实BSC呢？战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。行政中心战略地图分解行政中心衡量指标关键成功因素公共关系负面新闻曝光的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系责任单位负面新闻曝光的次数正面软文再不同媒体发表的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系正面软文再不同媒体发表的次数企业管理科企业管理科科室级衡量指标与是否平到名牌国家技术等级获得政府资金的额度与是否平到名牌与行业协会的关系和政府相关主管机构搞好关系获得政府资金的额度企业管理科企业管理科企业管理科本钱意识显性业绩角度客户角度工程管理角度研习创新角度YN化研院科研工程战略地图工程显性业绩工程成果要求工程外成果要求工程滚动开展顾客服务满意绩效记录及考评工程管理难点新点异点管理预研准备信息收集延伸科研工作本钱控制图8-2部门平衡计分卡模型技能提高学习培训业务创新战略与目标职能角度必须做好哪些方面工作？上级角度

设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位的显性绩效目标测评工作标准流程协作难点重点弱点目标测评流程优化管理改善工作管理目标测评图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度必须做好哪些方面工作？上级角度

聘用你主要是做什么的？绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？在岗开展角度我要提高哪些才能得心应手?第一位的显性绩效目标测评技能提高学习方案完成利用资源成长目标测评素质态度技能应用工作管理目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评直接映射、传递、分解关系直接关联或为一局部相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解YN化研院整体绩效管理体系角色部门工程科技管理科研成果及本钱管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1操作路径找KPI的方式公司绩效部门绩效基层员工绩效行政事务类员工绩效效率路径一公司建立平衡计分卡部门建立平衡计分卡（不是按照传统的四个角度）个人建立平衡计分卡（不是按照传统的四个角度）职位说明书找指标低；路径二公司建立平衡计分卡部门分解公司战略主题部门补充从部门职能找指标；分解指标到员工；补充从职位说明找指标；职位说明书找指标较快；路径三公司建立鱼骨图部门建立鱼骨图个人建立鱼骨图；职位说明书找指标快；路径四公司建立鱼骨图；部门分解公司指标；同时补充部门职能指标；分解部门指标；职责补充；职位说明书找指标较快；鱼骨图所用的表格——因素寻找表四个角度分析解释因素成果达到目标的成果可分成几个部分？策略实现的目标策略是什么？短板影响达标的主要因素是什么？工作板块要做的工作可以分成哪些部分？鱼骨图所用的表格——指标寻找表主要因素指标鱼骨图所用的表格——指标选择表指标有效性成本区分度是否选择鱼骨图所用的表格——KPI词典编号指标名称定义目的计算公式极性信息提供者责任人检查频率统计单位说明平衡计分卡所用的表格——战略地图客户角度财务角度内部角度学习角度平衡计分卡所用的表格——战略主题定义表板块战略主题战略主题说明财务顾客内部学习与创新平衡计分卡所用的表格——战略地图分解矩阵

部门战略主题平衡计分卡所用的表格——战略主题指标寻找表维度目标指标指标值财务顾客内部学习与创新指标分解表上级指标主要影响因素衡量指标指标责任人职位说明书找指标的工具职能职责

指标质量成本时间数量公司信息化规划和推广实施工作信息化推广计划达成率公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率已实施信息系统的二次开发

电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率电子邮局维护

电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数公司内外部网站、网页设计、维护与更新公司内外部网站、网页设计、维护与更新被延迟的天数指标的分解与落实三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？指标如何分解？指标分解的原那么下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+〔*〕二级KPI+〔*〕；不太密切型：一级KPI二级KPI+〔*〕二级KPI+〔*〕；逻辑关系型。分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法

可视化

可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界

驱动因素

目标值上下级指标的函数关系指标的分解步骤：寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人指标分解的注意点——指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以表达为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；指标分解的注意点——策略所谓策略要与公司的行动方案相关；行动方案可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动方案是变化的，当行动方案变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者方案跨越了很多考核周期的时候，可以将方案分解成假设干段，设置目标；指标分解的注意点——责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量；2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理的考核指标WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标WJL市场部经理的考核指标练习谁对库存周转率负责？市场部、生产方案部、采购部、生产制造部；谁对按时交货负责？制造部、采购部、设备部、生产方案部、物流部；谁对制造本钱负责?制造部、人力资源部、采购部、设备部；指标的定义富商的儿子；行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？〔套、件〕我们要对指标进行定义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

目标如何制订？目标的制订SMART原那么；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；联合基数确定法情景剧；1〕“联合基数确定法〞定义所谓“联合基数法理论〞，即让下级自己定一个能完成的销售基数，在这个基数的根底上按这个基数的一定百分比〔80％〕确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额，(10%)归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较,如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比〔9％〕对下级进行罚款。“联合确定基数法〞对策论模型一共有3个参数：超额奖励系数P、〔100％〕少报受罚系数Q〔90％〕代理人自报数的权数W。〔80％〕三者之间必须满足以下关系:P>Q>WP100％>90％>80％*100％即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人自报数的权数×超额奖励系数

目标制定的方法：联合基数确定法代理人权数W超额奖励系数PWP少报惩罚系数Q(P>Q>WP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.41.281.340.70.51.351.420.80.21.161.180.80.31.241.270.80.41.321.360.80.50.41.450.80.61.481.540.80.71.561.630.80.81.641.720.80.91.721.812〕奖励和惩罚系数的选取规那么目标制定的方法：联合基数确定法3〕奖励和惩罚金额计算表格

自报数的五种情况（1）行业经理自报数S（2）大客户部要求数D（3）行业经理承担的收入指标数C

（自报数打八折）（4）年终行业经理预计完成的收入能力A（5）超指标奖励＝[（4）-（3）]*10%（6）年初与年终数的差额（7）少报罚款=（5）*9%(8)净奖励=超额奖励+少报罚款目标制定的方法：联合基数确定法4〕联合基数确定法到达的目的1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有时机参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数的过程能够提高低属积极性。

2、在这种机制中，如果创造的收入越多，那么当事人所得奖励越多-----这一条是鼓励机制的最根本原那么；

3.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。

任务指标自报指标目标制定的方法：联合基数确定法目标的设定讨论

小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长10％，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定