【S手机销售企业财务管理模式分析与评价的案例分析（定量论文）8600字】

S手机销售企业财务管理模式分析与评价的案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u1前言 2财务管理模式的相关理论概述 2.1财务管理的含义及其内容 2.1.1财务管理的含义 2.1.2财务管理内容 2.2财务管理模式的含义及其内容 2.2.1财务管理模式的含义 2.2.2财务管理模式的内容 2.3财务管理模式对于企业经营的重要性 3S企业集团财务管理模式现状 3.1S企业集团简介 3.2S企业集团财务管理模式分析 3.2.1S企业集团的财务现状 3.2.2S企业集团的财务管理模式 4S企业集团财务管理模式现存问题 4.1筹资环节缺乏规划 4.2投资环节与资金管理不匹配 4.3利润分配随意性高 5S企业集团现行财务管理模式处理对策 5.1制定科学筹资规划 5.2根据资金储备综合选择投资项目 5.3建立利润分配制度 6结论 参考文献 前言随着市场竞争激烈程度的逐渐加深，绝大多数企业集团在经营管理过程中逐渐意识到了财务管理的重要作用，结合企业集团经营发展条件，目前其财务管理的内容主要包括筹资、投资以及利润分配等。投资是企业集团为获得相应收益而做出的经营决策，也是企业集团资金增值的重要手段和方法。因此，投资决策是十分重要的。而财务管理即要帮助企业更为准确、科学的进行投资决策，从客观的经济规律出发，帮助企业做出有利的投资决策。融资是企业集团需要面临的重要课题，由于企业集团的资金实力普遍不强，受到资本限制，就必须要开辟另外的资金通道。利润分配是将集团公司的剩余利润资本对各大股东进行利润分配，如何让分配与留存的资金保持一个合理的比例关系是非常关键的，而财务管理模式即帮助企业集团打开资金通道，解决融资渠道狭窄、融资手段单一以及融资方式滞后等问题。本文结合S企业集团的实际，分析其财务管理存在的问题并提出解决这些问题的对策建议。2财务管理模式的相关理论概述2.1财务管理的含义及其内容2.1.1财务管理的含义所谓财务管理，在本文中主要指的是在一个企业集团当中，不管是盈利还是负债，都要通过财务管理这一重要环节来实现。财务管理是将集团公司内所有的财务信息资源进行整合，然后合理分配资源，不管是筹资、融资还是对资源进行分配都需要完善的财务管理计划，另外财务管理和集团公司的人力资源、市场营销等密切相关，因为不管是生产、制造和加工都会需要用到成本，而成本管理也是财务管理的重要组成部分，所有在集团公司当中，财务管理的有效关系到一个集团公司的整体竞争力。2.1.2财务管理内容对于一个集团公司来讲，财务管理内容包含方面很多，然而最主要的却是围绕三个方面来进行的，一是筹资，二是投资，三是对集团内所有资源实现利益分配。不管是哪个方面都是为了让企业集团创造更大的利润价值和社会价值，如筹资是为了让集团公司内的一切现金流量活动能够顺畅，营运资金能力变强；投资是为了让了让集团公司将富裕的资金投入到更高价值的项目当中去盈利，使公司获得更多利润，提高综合实力；利益分配是将公司内的剩余资金、价值等分配给股东们，不管股权大小、股利多少，都要按照资源配置合理进行利益分配，以让投资者享受到集团公司盈利创造的利润（见图1所示）。让投资者享受集团公司盈利创造的利润使公司获得更多利润，提高综合实力公司现金流量活动顺畅，营运资金能力变强利益分配投资筹资财务管理让投资者享受集团公司盈利创造的利润使公司获得更多利润，提高综合实力公司现金流量活动顺畅，营运资金能力变强利益分配投资筹资财务管理图1财务管理结构2.2财务管理模式的含义及其内容2.2.1财务管理模式的含义财务管理模式，顾名思义，指的是集团公司内所有的财务经营活动都必须要按照一个规范或者是标准来进行，这个模式可以是理论性的、大众化的，也可以是针对性的，按照集团公司实际运营来制定的。总而言之，集团公司内的资金要想创造价值和利润，就必须要对其按照一定的模式进行管理，如为了实现某个财务目标或者是按照某项体系实施管理，是为了在一定的时间内将公司内的财务资源按照一定的财务理念、管理模式实现整体战略的方式。财务管理模式的中心点就是平衡集团公司内各方之间的联系，如投资者、经营者等，便于其在固定模式下实现最高效率运营的目标。2.2.2财务管理模式的内容财务管理模式涵盖方方面面的内容，这与其含义密切相关，在前文含义中我们已经提到了目标、制度、战略等内容，而在财务管理模式的内容当然最主要的几个方面就包括这几项。所谓管理目标，就是某个集团公司为了将财务、资金等实现利益、价值最大化的目标，往往会通过“理财”来实现，但是并非所有的集团公司目标都是利润最大化，因为绝大多数的集团公司还是将实现社会价值作为自己公司文化主旨的；管理制度，是为了平衡集团总公司和子公司之间的关系，总公司的管理制度对子公司起到引导作用，但是子公司也要视实际而定制度，在集权和分权问题上，不管是什么集团公司都会有所争议，而为了让权责之间关系更为清晰明了，往往会按照集中程度来划分体制，如分权、集权和相融，这三种体制管理模式不同，决策方向不同，分配方向更不同，总公司是否对子公司的财务存在统一管理权，要看其管理体制；战略是为了让集团公司的财务经营活动都要围绕可持续发展、稳定发展这一目标来进行。财务战略是为了迎合愈发激烈的竞争环境，而企业集团为表现出“长期收益”，往往在开展扩张、紧缩还是稳健型的财务战略方面有争议，当集团处于利益上升时期时，往往会选择扩张，而当公司处于利益均衡时，会选择稳健发展，当集团处于负债较多且资金运营不良时，则会选择紧缩财务。财务管理模式的内容不能一概而论，因为各个集团公司的经营项目、技术水平等存在差异，所以在财务管理模式上就千差万别。2.3财务管理模式对于企业经营的重要性一个企业集团如果没有固定的财务管理模式，那么总公司及其下属公司的财务制度将无序可循，也无准可依。财务管理模式对于集团公司的经营有很重要的理论意义和现实意义。首先，财务目标方面。集团公司每年在年终或者是年初时都会按照上一年度的工作总结来规划下一年的财务目标，而对公司的财务管理模式就会进行调整，财务目标变化，然而如果模式不变，则集团公司的年度经营则会陷入无章可循状态，因为财务管理模式是跟随财务目标的变化而不断发生改变的。其次，财务制度方面。集团公司的财务指标是靠财务制度或者体系来运行的，财务指标包括集团公司年度收入或者是原材料发生成本以及营运资金等等，这些都是主要财务指标。财务制度与集团公司的各个生产、经营环节都密切相关，比如说公司的人力资源管理制度当中包括绩效考核制度，财务每个月度、季度和年度都会对集团公司的员工工作情况实施考评，而员工福利、薪资和奖金发放都和财务息息相关，如果最基本的绩效考核制度都不能完善的话，那么财务制度更无从依靠，不能很好地为公司的组织主要组成——员工服务。最后，财务战略方面。财务战略即集团公司领导根据年度目标、计划而所做出的经济决策，如投资、筹资或者是利益分配等决策计划。集团公司的财务战略是根据生产经营活动来实施的，在实施战略前要对市场进行严密监控，对公司生产经营活动的前景进行评估和预测，要摒弃价值最小化的经营项目，保留价值最大化的项目，投资决策的科学、有效将直接影响财务战略是否顺利实现。现行的集团公司财务战略一般都是利润最大化，经济效益为先。不管是财务目标、财务制度还是财务战略，这些都是财务管理模式的重要组成，这些都直接影响集团公司的顺利运营，影响其在愈发激烈竞争环境中是否能够占据一席之地甚至领先于其他集团公司成为行业巨头。3S企业集团财务管理模式现状3.1S企业集团简介S企业公司于1993年在上海成立，主营业务是手机售卖，在全国形成了一个大型的手机连锁集团，现在不管是东部发达城市还西部经济欠发达城市中都有S集团公司的影子，在全国拥有1000多个网点，且2016年全年手机销量突破1000万部，收入几近40个亿。公司的主营业务除了售卖手机之外，还有营销和手机有关的零件，如数据线、手提电脑、平板、维修手机、手机贴膜、手机壳以及除了售卖手机项目之外的数码产品，如数码相机、影音设备等等，这些都是S集团公司已经试营业成功的拓展项目。公司现在以法人治理为组织结构（见图2所示），包括董事会、股东、经营管理层和监事等组成，并且旗下的子公司多达十多家，每个子公司的经营范围不大一样，有的只以售卖手机为主，有的已经拓展了其他数码项目。华番投资公司华联投资公司管理中心各子公司新怡股份公司新丰股份公司新城股份公司新乐股份公司营销部生产部人力资源财务部监事会副总经理总经理董事会股东会华番投资公司华联投资公司管理中心各子公司新怡股份公司新丰股份公司新城股份公司新乐股份公司营销部生产部人力资源财务部监事会副总经理总经理董事会股东会控股公司 参股公司 参图2S企业集团内部组织结构3.2S企业集团财务管理模式分析3.2.1S企业集团的财务现状从S企业的财务状况来看，该集团公司的总收入和利润等很高，且将每个子公司的资产进行合并之后总资产的数量也很可观。2016年，总营业收入达到40.293亿元，利润达到0.135亿元，总资产数额是8.299亿元，净资产数额是2.638亿元，负债金额达到5.661亿元。2016年底的期末速动比率和流动比率分别是0.29%和0.89%，从这点来看，S企业集团的财务现状不容乐观。从以上数据中可以看出：1）公司在2014年-2016年经营期间，偿债能力越来越弱，因为速动比率和流动比率这两个比值都在急速下降，从这点来看，公司的短期偿债能力比较弱，而公司虽然实现了营业收入快速增长，但是实际上存货积压的现象也非常严重，存货积压导致该集团公司的可使用流动资金减少，变现能力降低，资产负债率相对比较高，而公司或多或少得可能会承担偿债风险。S公司在2014-2016年经营期间的偿债风险见表1所示。表1S公司在2014-2016年经营期间存在偿债风险项目201420152016速动比率48%32%29%流动比率125%103%89%资产负债率62.54%74.33%68.21%数据来源：按照S公司2014-2016年财务数据整理所得2）从以上对S公司的财务数据进行分析得知，公司自2014-2016年的经营活动期间，货币资金的数额不断降低，货币资金在总金额中的比例也不断下降。货币资金现状如下表2所示。表2S公司自2014-2016年经营货币资金现状表单位：亿元财务指标201420152016货币资金5.8993.6541.023总资产10.6679.8978.299货币资金所占比例55.30%36.92%12.33%数据来源：按照S公司2014-2016年财务数据整理所得3）从以上对S公司的财务数据进行分析得知，公司自2014-2016年的经营活动期间，净资产的收益率也呈现出下降的趋势，通过考察得知，净利润持续不断地降低的因素是因为会计成本、管理成本与销售成本不断上升，S公司2014-2016年收益现状见表3所示。表3S公司2014-2016年收益现状表单位：亿元财务指标201420152016净资产总金额2.9362.7832.638净利润0.6290.5650.135净资产收益率21.42%20.30%5.12%数据来源：按照S公司2014-2016年财务数据整理所得3.2.2S企业集团的财务管理模式S企业集团的财务管理模式主要经历了三个主要时期。第一个阶段：在1993年-1998年期间，因为公司初建，且公司还处在生命的最初期，公司不管是扩展业务还是维持经营现状都需要资金投入，而公司在市场中还未站稳脚跟，公司文化也未形成，公司资源配置也未进行统一，而公司的内控制度尚未建立，财务管理也未得到重视，财务目标、制度和战略更无从谈起，此时公司所实施的财务管理模式是高度集权式。第二个阶段：1999-2004年，因为S公司刚开始设立分公司，且分公司在全国各地的排布还不是很规范，主要集中在一线、二线城市，每个分公司到各地之后还处在创业初始期，业务范围也不集中，可以用一句话来概括“什么挣钱卖什么”，总公司的企业文化未波及到分公司，而地域间的差异令业务差别也很大，从该阶段，S公司的财务管理模式是适度放权，让各地分公司的经理人能够根据本区域的实际情况和经济业务情况等制定财务管理制度和体系。第三个阶段：2005-2017年，因为S公司经历了总公司与分公司分别发展至逐渐成熟的阶段之后，公司的企业文化已经在全国普及开来，然而因为公司在不断拓展业务期间，虽然实现了利润不断增长，业务不断扩散，但是偿债能力现状却不容乐观。公司在该阶段的财务管理模式是分权，即授予分公司一定的投资决策权力，并且分公司所做的财务目标、制度和战略等都可以不用向总公司授权，总公司的权威形同虚设，这种分权“各自为政”的财务管理现象直接威胁到S公司的整体利益、整体竞争力和综合实力，所有的投融资活动都是由分公司的主要负责人说了算，局部搞“特殊化”的现象屡见不鲜。4S企业集团财务管理模式现存问题财务管理模式现存问题很多，如筹资环节缺少规划、投资环节与资金管理不匹配和利润分配随意性高等问题，这些财物管理模式问题的存在严重影响到公司的整体效益和综合实力，影响到S企业集团成熟、稳定、可持续发展战略目标的实现。4.1筹资环节缺乏规划对S公司的筹资环节进行考察不难发现，该公司的筹资活动依旧主要以银行贷款为主，向银行发起贷款，而因为分权型的财务管理模式，对于筹资环节，S集团的各个子公司筹资时都是各行其是，互不干预，总公司也缺乏统一规划。如山东济南S子公司2016年需筹资365万元作为拓展业务资金，但是2015年时净利润金额是65万元，需要再筹集300万元的活动资金。山东青岛S子公司2015年净利润金额是646.67万元，除了2016年开展业务所需314万元的资金之外，还剩余332.67万元作为再投资项目资金。S集团总公司未考虑实际，批准了山东济南S子公司的筹资要求，但是忽略掉可以通过向青岛“暂借填补”的方法，将青岛的剩余再投资项目资金先暂借给济南子公司，这样不仅不用支付银行高利息，还能够实现两地业务盈余的财务目标。但是因为S集团的财务管理模式是分权型，至今也没有建立一个良好的、统一的、科学的筹资平台，并且子公司与子公司之间的业务与财务之间未实现透明和分享，未实施集约型财务管理模式，所以导致济南S子公司的还款压力大，且青岛S子公司的流动现金未得到充分发挥利用价值。4.2投资环节与资金管理不匹配对S公司的投资环节进行考察不难发现，投资环节与资金管理不匹配的现象比比皆是，屡见不鲜。S公司虽然明确了子公司的投资项目可以不经由总公司决定，由各地掌管子公司的股东自行商议即可，然而却忽视了资金管理的重要性。现在，S公司在总公司内还未建立统一的投资决策部门，而各个子公司因为掌握投资实权，每次做投资决策之后才上报给S集团的大股东，而因为总公司缺少对投资决策统一考察这一环节，对各地的投资项目是否盈利、资金负债、偿债能力与盈利能力等都不熟悉，所以很难对其投资决策进行科学地预测和评价，而当子公司的投资决策与资金管理脱离导致子公司的财务状况存在严重的问题时，S总公司的股东才开始关注投资失利的整个过程，但是往往为时已晚，大错已经铸成，即使再精明的投资决议也回天乏术，子公司只有自食其果，自己承担赔本风险。4.3利润分配随意性高通过对S集团公司的利润分配进行考察发现，利润分配的随意性比较高，因为总公司对资金未实现统一控制和管理，所以公司资金利润分配也就不科学，无据可依。因为S公司的总公司大股东们缺乏对资金重新分配、规划的观念，比如说当子公司年度盈利比较多时只懂得享受红利，却忽视了对子公司的剩余利润进行再分配，所以子公司的资金往往随意性比较高，且流动性比较大，拓展业务时也未考虑潜在风险，只一味地追求高利润，与资金管理相脱节，这导致股东的资金权益得不到保障，严重威胁到股东们的资金安全。而且，如果利润分配和资金管理相脱节的现象比较严重的话，还可能会令资金管理彻底失控，甚至还可能会出现子公司的经理人擅自挪用公款和会计舞弊的现象。5S企业集团现行财务管理模式处理对策针对S企业集团现行的分权型的财务管理模式弊端，如在筹集资金、投资项目和利益分配方面存在的问题提出可行性的建议，笔者分别从制定科学筹资规划、根据资金储备综合选择投资项目和建立利润分配制度等方面提出处理建议和对策。5.1制定科学筹资规划对S企业集团的筹资环节进行科学、合理地规划，除了向银行借款、民间贷款以及社会募集资金之外，子公司之间还可以进行资金互动，总公司可以在每个年度将各个子公司的净利润和年度工作计划进行公开，建立专门的财务管理网站，由各个子公司的财务经理人负责，对数据信息进行公开，对一切财务活动实现透明化处理。在公司官网上上列入公司筹资规划的项目、所需金额和金额来源计划，是需要向总公司或者是子公司借款还是向银行、民间借贷，这些都要在官网中一一列明。这也是集约型的财务管理模式的主要表现，即笔者建议，可以在S集团公司实施集约型的财务管理模式，将分权逐一集中到总公司，既要向子公司适度放权，也要维护总公司财务管理的权威，该模式能够将公司的剩余资金得到充分利用，并且将利润和社会价值得到最大化收益。集约型的财务管理模式是把S公司原先的松散式筹资转向由总公司统一进行规划，筹资决策关键就在于所要筹集的金融资本，如银行借款、贷款和民间借贷等都一切符合低风险和低成本的特点，要尽可能为S集团公司节约资金，充分发挥企业集团总公司的作用和功能，总公司的综合实力、实际效益即是分公司的，不要让分公司彻底独立，在对筹资进行规划时尽量体现出资源得到最大化配置的原则。对于S集团公司的筹资决策来讲，资本结构规划是其重点与核心，指的是S集团公司的资金构成必须要符合合理化、科学化的比例，如果银行借款、民间借贷之间的比例关系不协调的话，则资本结构未保持在最佳状态，也就能够实现筹资最佳规划的目标。5.2根据资金储备综合选择投资项目投资项目的选择必须要建立在资金储备基础上，不要盲目扩大生产和业务范围，S企业集团主营业务是售卖手机及其数码附属商品，如果脱离投资项目，就可能会让股东承担不可预估的资金风险。所以笔者建议，必须要根据资金的储备，子公司可以在每年度的年末或者是年初核算出年度利润、净利润、存货流动资金、坏账等等，要将公司的财务数据做一个整体的规划，计算清楚自身公司的盈利能力、偿债能力、负债率、盈利率等等，要选择一个恰当时机和恰当的投资项目进行投资，要将风险控制在最小化状态。另外，总公司也必须要建立一个统一的投资决策部门，将子公司发布的投资项目进行综合预估，看该投资项目是否盈利、盈利范围、风险承担大小等等。投资决策的服务评价与效益评价是为了更好的对S集团公司的整体资本进行有效节约，而投资决策的有效性能够让公司的其他经济价值和剩余资本等充分发挥优势，这样S集团公司的综合效益也能够实现最大化的目标。对于投资决策必须要考虑的是风险承担的大小，要考虑到当投资决策实施之后会给公司的市场经济和资本等造成怎样的影响，要考虑最优影响和最坏后果，要将种种发生可能性的概率进行综合考虑和评比。但是风险毕竟是风险，并非是不可接触的，无风险则无高收益，所以在控制风险的同时也不要忽略高收益的原则，要考虑风险的客观存在行。对于S集团公司来讲，财务风险一般是在投资决策方面比较集中，当筹集的资金出现剩余价值时，则可以利用剩余价值进行投资。分公司在对自身公司的投资决策报告给总公司之后，本身风险分散的原则，必须要将投资决策分配给不同的项目，因为一个项目赔本，那么另外一个项目则可能收益，这样就能有效实现收支平衡。5.3建立利润分配制度要在S集团公司的总公司内建立统一的利润分配制度，子公司将每年度的财务报告递交至总公司之后，由总公司统一分配利润，分配利润的对象除了各法人代表、股东和子公司经理人之外，还包括普通员工，要让员工切身感受到利润分配制度的作用和重要性，与自身利益挂钩才能够认清“权责”之间的利弊。此外，S集团公司的法人代表、股东等要树立利润分配的观念，摒弃随意性强的意识，要让其认识到利润随意分配的风险，如贪污腐败侵吞公财给公司带来的不良影响。而且利润分配制度的建立要和资金管理紧密联系在一起，要尽量防范与资金管理相脱节的现象，因为利润分配是建立在对资金进行科学管理的基础上的。利润分配制度的建立需要同时掌握股东短期与长期收益和利润，要掌握分配和留存之间的关系。对于剩余资本的利润分配方面，分配与留存必须要维持一个合理的比例，这样才能够做到有效和合理利润分配。6结论综上所述，S集团公司的财务管理模式是分权型的，其导致筹资活动、投资环节和利益分配等存在一些比较严重的问题，严重影响了集团公司的整体运营与综合实力的提高，所以鉴于此，笔者建议，S集团公司可以采用集约型财务管理模式，将公司内的财务资源不管是总公司还是分公司都做到合理配置，要将集团公司内的所有财物经营活动进行集中，并且给子公司适度放权，因为如果过度放权的话则可能会让总公司失去对子公司的总控制功能，而适度放权才能够对S公司的总公司与子公司之间保持一个相互尊重、相互依赖又相互制约的经济和谐关系，既要根据其实际情况开展财务管理，又要不脱离总公司的财务管控，总部财务管理者必须要实时掌握总公司与子公司的会计信息，要实现动态化管理，并且对财务进行科学、合理地安排，这是集约