如何制作业绩分析报告与经营分析会（质询会）

如何制作业绩分析报告?

质询会案例质询会议系统

领导者与被领导者：企业中永恒的矛盾！从上往下看高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木！从下往上看高层很无礼，中层很无助，基层很无辜！领导者有方向，没力量，被领导者有力量没方向！领导的执行力组织（企业）的执行力在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。在一个伟大领袖的统治下，你会发现一群唯唯诺诺的忠臣和顺民！苦难的根源——领导者执行力过分强大，导致组织执行力的停滞和萎缩导致整个企业的失衡乃至混乱！为什么王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然增长了40％？为什么反差如此强烈？为什么许多中国企业家和管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！人管人累死人！而那些跨国公司的老板们却有时间周游世界旅行度假？制度和人：结束苦难的两把金钥匙从制度的角度：多数跨国公司和优秀的国内公司建立了一套不依赖人的制度执行力体系！从人的角度：这些公司的领导人掌握了一套科学的关键点管理方法！人制度

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战略执行管控系统—

1张蓝图4个闭环业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result战略目标结果检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result客户价值组织个人3表3会1榜2书3做搭机制固团队建文化结果表（月/周计划日结果）节点管控表一对一责任（ycya）表质询会专题会分享会职责书作业指导书排名榜背后是1图关键点：方向关键点：计划关键点：结果关键点：责任关键点：承诺关键点：节点关键点：检查关键点：改进关键点：激励4R模式中管理者既要在流程中,又要超越于流程。既要在流程中----搭建推动检查又要超越于流程---搭建系统后，你就要放手让团队去做。

业绩跟踪，又称为质询，就是通过制度化，法制化的平台，发现销售中存在的问题，并以销售为导向，深入挖掘公司各个部门，各个环节所存在的，不适应市场要求和企业发展的现象，找出根本原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将其解决，同时形成制度化的解决方案。借助业绩跟踪，公司领导层可以建立起“以事件为中心”的流程管理模式，从而取代“以权力为中心”的不适应现代市场要求的旧的层级管理模式。什么是业绩跟踪REVIEW

事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进行动改进事实和数据公司业绩通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议业绩跟踪的三大组成部分组成部分详细说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因

发现问题、解决问题、事前处理

过程管理和控制目的3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划

确保目标实现、优化管理REVIEW业绩报表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~质询会议改进行动计划质询的三个关键点以事实和数据为基础对事不对人强调对业绩的指导和改进1.检讨上次会议改进行动情况4.提出改进行动方案

确定改进指标改进负责人2.达成情况汇报3.对业绩情况做出合理判断质询会的程序REVIEW业绩跟踪报表体系21

职责业务部市场部财务部财务部业务部财务部业务部

时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天）

目的供总经理和部门领导传阅，说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和部门领导传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和部门领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据报告每月业绩报告每季和业务单元报告半年业绩总结3不同业绩跟踪报表可分别起到不同的作用举例：销售部的季度业绩报告关键业绩指标报告销售部季度年度目标本季完成评估回款率成本与收入比销售额库存量薪客户开发……….

业绩总结

销售部季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％年度累计达成率____销售部___季度总体的业绩完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____销售部本季度的几个业绩指标表现良好(列举表扬指标：____销售部本季度需要注意的几个业绩指标为(列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告4.分析结论制作以数据为基础的报表体系分四个步骤数据1.确定主题2.确定比较类型3.选择图表类型确定对象确定指标类别确定具体的指标时间维度的对比与目标的对比复合指标对比……柱形图条形图饼形图线形图散点图……讨论分析会群策群力1.确定主题确定对象从整体到部分自上而下营销公司（总体）一片区分公司分公司分公司分公司分公司二片区1.确定主题确定指标类别考察结果（财务类指标）考察过程（运营类指标）关键性业绩指标财务类指标销售额净利润应收款市场类指标新客户开发量黄金客户比重确定具体的指标根据企业年度战略主题选择具体的指标2.确定比较类型时间维度的对比与目标的对比复合指标对比04年/03年/02年对比同期对比……与年度底线目标对比与年度奋斗目标对比目标达成率排名……销售费用与销售额对比销售库存与销售量对比……3.选择图表类型图表类型成分排序时间序列频率分布关联性饼形图条形图柱形图线形图散点图示例

目的类别汇报业绩

（主题）展示差距

（对比关系）工具

（选择图表）分析结论

（文字描述）一、销售公司财务类总销售额★04年/03年/02年同期销售对比

★04年/03年/02年同期销售目标达成率

★04年/03年/02年同期累计达成销售额

销售费用★04年/03年/02年同期销售费用与销售额对比

广告费用★04年/03年/02年同期广告费用与销售额对比

产品库存率★04年/03年/02年同期销售库存与销售量对比

净利润★04年/03年/02年同期净利润

运营类各类客户比重★04年/03年/02年同期各类客户比重对比

黄金客户比重★04年/03年/02年同期黄金客户比重对比

品牌销售★产品销售结构对比（03/04目标/04同期）；

★新品04当期销售目标达成率

二、一区总体情况财务类销售额★各分公司销售目标达成率排名

★各分公司销售额排名

销售费用★片区内分公司03年销售费用与销售额对比排名

产品库存率★片区内分公司03年销售库存与销售量对比排名

净利润★片区内分公司03年净利润排名

运营类品牌销售★各分公司新品销售达成率排名

★各分公司新品销售比排名

报表体系设计框架对差距和问题提出改进措施，优化管理案例：波司登股份公司月度经营会要求明确质询会的目的

了解质询的原则学会如何参加质询会掌握质询的方法强调质询会的原则

业绩汇报时不讲借口用事实和数据说话讨论时坚持对事不对人，所有与会人员一律平等强调总结，落实改进注意汇报的三个重点

上周工作总结及改进措施本周重点工作（3－5个）及要达到的目标需要哪些部门的配合预先准备好质询会的汇报顺序

营销总部、营销片区（1、2）、设计公司、外贸公司、品牌经营公司、内部管理科、人力资源部、财务部、审计部、办公室

反复重复质询要点

高层领导该部门本周工作是否完成并达到预定目标，改进措施是否有效？该部门下周计划及预定目标是否清晰，该部门的工作符合公司要求部门主管其他部门需要我配合的工作要求是否明确？我能否配合对方实现其要求？

会议主持人的关键职责

控制发言时间，出现小范围争论时及时叫停及时归纳共性问题并展开讨论重复会议总结并落实责任人海尔运营管理的四大特点OEC日清管理制度系列会议检查制度及激励软性激励临时激励和组织结构保障OEC日清管理制度锻造海尔强势执行力OEC日清管理制度指标体系指标监控体系营销部门所有员工均承担相应的回款及销售额指标，使得所有员工均关心营销工作信息员的主项指标为订单准确率及其他信息传递、处理方面的工作，同时信息员承担销售额指标并且直接与其月度及年度收入挂钩。营销经理的考核指标不仅包括回款、销售额等财务指标，还包括网络建设等非财务指标营销经理的非财务指标包括：网络建设、直销员培训、零售量、市场份额、新品上市、老品消化、产品卖点提炼、促销活动情况OEC日清管理制度锻造海尔强势执行力OEC日清管理制度指标体系指标监控体系第一重控制，从分解指标开始集团确定下一年的回款、销售额指标，并将指标层层分解到事业部、区域和品牌经理、区域代表直至终端网点各级领导通过OEC日清表对指标完成的情况的检查精确到日第二重控制，高、中层领导均挂靠具体商场的销售额指标，并与其当月的薪酬挂钩如CEO张瑞敏挂靠青岛第一百胜商场，空调本部长王召兴挂靠青岛雅泰电器商场

海尔运营销管理的四大特点OEC日清管理制度系列会议制度及激励软性激励临时激励和组织结构保障会议制度及激励每日会议－早会－晚会－视频会议每周会议月度例会－学习产品和营销知识－排名与激励文化宣贯表扬与批评连续三个月业绩排在后三名的“下课”

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海尔运营管理的四大特点OEC日清管理制度会议制度及激励软性激励临时激励和组织结构保障

软性激励：看板管理制度 *

经理乙经理甲经理丙海尔运营管理的四大特点OEC日清管理制度会议制度及激励软性激励临时激励和组织结构保障临时激励和组织结构保障临时激励和组织结构保障临时激励组织结构保障何时采取临时激励？当产品处于淡季时新产品导入市场时