管理信息化项目风险分析与对策建议

管理信息化工程风险分析和对策建议XX管理信息化工程风险分析和对策建议管理信息化工程中风险控制的意义XX管理信息化工程风险分析和对策建议分析框架策略层风险分析和应对策略建议管理层风险分析和应对策略建议运作层风险分析和应对策略建议根底和资源层风险分析和应对策略建议XX管理信息化工程风险控制实施建议XX在管理信息化方面的特点工程定义初步设想战略性实施方案建议工程管控模式建议毕博Ａ团队行动方案“整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。〞TomTerez,ModernManagement,Inc.ERP的实现情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功成功一定程度上的成功不太成功不成功变革管理交流其它人为因素制定目标现有的思考实施时间管理资金优先级别小组间的合作技术实施方法价值表达信息系统实施成功的障碍}52%不是所有的信息系统实施都能获得成功前十个成功因素%of500公司确保有高层的倡导 82%人员对待公平 82%员工的参与 75%高质量的沟通 70%提供充分的培训 68%使用明确的性能评价标准 65%在实施后建立队伍 62%注意文化/技能的转变 62%奖励成功的实施 60%使用内部的优势 60%调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业对信息系统工程实施的调查研究说明，成功实施依赖于下述成功因素进一步的调查分析说明，企业在系统建设过程中必需积极应对如下挑战思想观念抵抗20%40%60%80%100%现存体制的限制缺乏使命感缺乏领导不现实的预期缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高缺乏技术支持工程授权有限ERP实施中的挑战XX管理信息化工程风险分析和对策建议管理信息化工程中风险控制的意义XX管理信息化工程风险分析和对策分析框架策略层风险分析和应对策略建议管理层风险分析和应对策略建议运作层风险分析和应对策略建议根底和资源层风险分析和应对策略建议XX管理信息化工程风险控制实施建议XX管理信息化工程风险分析框架策略管理运作基础决策过程组织技术和资源员工参与和观念公司领导应重点关注的区域工程执行组织应重点关注的区域工程的风险表现在几个不同的层面并划分为不同的风险种类。建立分析框架将有助于系统地分析可能存在的风险，有针对性的采取躲避措施。高风险中等风险度工程进展正常工程风险还表现为不同的程度。在以后各页中用以下标识表示：XX管理信息化工程风险分析和对策－策略层缺乏主要领导的充分、及时支持风险表现应对策略风险公司高层领导没有充分理解变革的难度和重要性,很少过问工程进展情况，全权委托工程组负责没有投入足够的时间参与变革的过程，对跨部门业务协调不够，参与工程工作被置于次要地位，造成问题的积累、蔓延和工程时间延迟领导层关注掌握工程的进程；前瞻、及时的解决重大问题；恰当的资源支持工程需要高层管理的承诺；一、二把手参加工程管理委员会；负责总体工程组织，解决重大问题最高领导要显示参与改革的决心，参与阶段性的会议，听取汇报并作出指示，在工程困难时给予工程小组以支持和协调，以行动而不仅仅是语言传递给员工强烈的信号：对改革工程的重视和对工程小组的支持；优先安排时间，及时解决问题；企业缺乏明确的开展战略或行动方案指导没有清晰、全面的战略表述，导致工程缺乏指导，取舍决策缺乏依据有明确的战略设想，但缺乏可操作的行动方案，因而影响工程的需求分析和实施规划公司已拥有明确的开展战略和行动方案，工程规划得到有力的指导通过研讨，明确公司的根本开展战略和主要行动措施明确实施公司战略的总体行动方案，信息化工程在企业战略中的位置以及关联不能正确处理管理变革与信息系统建设间的关系风险表现应对策略风险轻视管理变革的作用，无视公司战略、政策、策略、组织、业务流程对信息系统的作用不清楚或不知在工程进行中如何处理管理模式、业务流程与应用软件、支撑系统间的关系BPR与信息系统设计不相关或弱相关合理的各团队合作方式；协调产生较高的工作效率；较佳且可实现的设计成果应意识到信息系统是业务模式、管理模式的实现和制度的固化；公司内必要的理念培训强调结合的重要性；明确关联、次序和结合的方法；明确实现结合所必须的各团队间合作的目标、时机和方法没有明确、恰当的总体和阶段性预期未意识到需要明确的目标；在ERP“万能〞和ERP“无用〞间摆动；工程期望过高，目标宽泛、无明确的度量；没有明确的工程总体和阶段性范围、目标及其度量，期望不适当；有明确的阶段目标、范围界定及合理、可得的目标度量就工程目标体系的必要性达成共识；对信息系统的近期成果建立科学的预期；恰当估计信息系统和企业体制、文化、人员能力的作用在明确目标之前暂停后续工作；充分认识和尊重管理变革、工程实施的客观规律和次序；合理的评估工程的动力、阻力、工作量；合理设定各阶段的工程期望XX管理信息化工程风险分析和对策－策略层〔续〕XX管理信息化工程风险分析和对策－管理层员工观念和心理准备缺乏员工普遍没有充分认识管理理念对管理变革的作用，缺乏改变现状的愿望和决心；员工观念、行为和习惯的转变措施不得力对工程推进的艰巨性和可能遭遇的困境估计缺乏；不清楚信息技术如何引起的企业运作管理方式的变化；员工了解信息技术应用带来的管理理念变化，积极参与，有足够的承受力充分利用培训和其它多种宣传形式；并且在工程进行过程中结合管理变革实际，持续不断的促进管理理念和观念的转变通过培训使员工了解管理观念变化的重要性；了解信息技术应用与管理理念变化的关联；公布相关政策，消除员工的不平安感，使其积极投入工程中去未建立有力的工程组织和管理方法工程组织构成和管理模式不明确缺乏合理的协调和决策机制工程组织和管理存在局部问题，但不解决可能影响工程的进展和质量工程组织责权清晰，能及时发现、解决问题，协调一致的工作建立值得信任的工程团队和分层授权结构；给工程小组充分的授权；A团队直接对最高领导层负责在工程进行过程中适时调整和补充工程组织规定风险表现应对策略风险XX管理信息化工程风险分析和对策－管理层〔续1〕中层管理人员和重要员工参与缺乏认为信息化是纯IT工程与己无关，很少参与流程和系统的设计，工程工作被日常工作淹没工程被置于日常事务工作之后，管理者的注意力分散在许多事务和方案上，对企业改革投入不够工程组织责权清晰，能及时发现、解决问题，协调一致的工作公司领导应在各种场合明确实施工程的决心明确未来运作系统对人员的要求；通过有关政策规定等措施及时消除有关人员的顾虑制定相关的考核措施明确主要管理和业务人员是流程的最终拥有者或执行人；明确主要业务人员在工程中的责任、任务和参与的方式，通过培训使具有必要的能力明确工程是企业建立竞争力的主要出路，将工程的实施置于各项工作的首位风险表现应对策略风险缺乏必要的监理、评价机制未设立工程过程和质量监理组织没有明确的监理工作方案和标准，或没有切实展开工作按预先制定的方案、方法、标准严格执行建立监理团队任用有能力的人员明确质量和过程管理的工程、标准、步骤、方案，采用多种方式，定期进行工程回忆，验证满意度定期提交监理报告XX管理信息化工程风险分析和对策－管理层〔续2〕风险表现应对策略风险鼓励机制影响工程参与人员的积极性没有制定鼓励和长期职业规划，工程组人员的积极性和工作主动性不够，工程后期不能保持工程小组的稳定性，甚至导致核心人员的流失对工程工程组人员仍沿用原有鼓励措施，或鼓励措施有所改变但不充分工程组人员工作积极主动；队伍稳定尽量调派适宜的、有经验的人员全职参与工程；给予工程小组成员符合其开展的职业前景充分考虑工程对人的工作主动性的要求提供适当的鼓励措施；合理制定工程期间的考核与奖惩规定；对数据准备工作量和难度估计缺乏数据准备不充分；上线后系统中数据不准确、不完整造成长期无法抛弃手工记帐能维持系统运行，但编码标准、数据结构不科学，数据细度不够、缺乏底层系统支持；对数据准备工作量估计缺乏数据准备工作方案合理、方法得当、思想准备充分充分重视采取有力措施，防止此类情况发生数据准备中突出重点，循序渐进充分认识钢铁企业海量数据的运作特性和数据对实施信息系统的重要性；客观评价本公司数据根底的现状；正确估计数据准备的工作量；预计开展该项工作可能面临的阻力，对可能遇到的困难作好充分的准备尽可能提前启动数据准备工作；XX管理信息化工程风险分析和对策－运作层缺乏充分地交流、沟通公司内部缺少对工程目标和过程、成果的交流，同时来自内部的流言和挑战经常使工程小组倍感挫折有关于沟通的制度规定，但各方缺乏积极主动交流的意识，合作各方之间各自“闭门〞设计子系统，交流、研讨缺乏工程各有关团队密切协作，就必要的事项及时、充分沟通建立完善的内部和外部交流方案通过多种沟通方式和渠道，解释企业现状、改革方向、改革方案、取得进展等让员工充分理解改革的必要性和公司对改革全局的把握工程领导小组应起到协调作用强化各参与方取得“多赢〞的意识建立必要的例会制度，并严格执行使用必要的沟通工具、方法和技术支持手段风险表现应对策略风险流程和组织设计缺乏正确的观念、方法指导流程或组织设计完全脱离企业实际，或大部重复现状流程；受到局部利益的影响；重复生产中心观念设计缺乏系统性和可操作性；与ERP、MES及其它系统结合不好，未充分发挥信息技术的优势系统设计形成有价值的根本性转变，各子系统设计结合紧密选择有能力和经验的工程合作伙伴采取切实有效的措施鼓励变革、创新加强有效培训，变革鼓励措施建立有能力和经验的复合工程团队以企业目标系统综合最优为行为和决策准那么评估和论证工程实施方法尽早进行企业业务骨干信息系统培训，使其有能力参与设计研讨XX管理信息化工程风险分析和对策－运作层〔续1〕工程方案和进度控制不力工程旷日持久，没有显著的阶段性成果，持续的压力使员工对工程失去信心和方向没有良好的大局观，过分强调局部或技术运用的完美，过多纠缠细节，影响工程的总体协调与进度工程具有较好的全局驾驭感仔细选择工程实施团队及其负责人预计工程可能遇到的问题防止工程范围的蔓延，以便迅速地推进工程，更快地取得效果工程方案必须明确各阶段实施的重点，研讨确定可管理的各子任务阶段目标认清期望与可能；区分打根底和持续优化风险表现应对策略风险系统切换后对业务的影响业务延迟、中断，无法支撑业务和生产的正常进行缺乏合理的系统切换策略和组织措施，造成短时无法抛弃手工操作、系统适应不强无法处理局部例外业务按预期的设计和方案平稳过渡强化早期系统设计质量强化目标系统测试工作操作人员培训和考核上岗工程方案中包括合理的时间和预算缓冲明确的系统切换执行方案和组织、人员准备明确流程和有关组织措施的执行纪律建立必要的过程和数据检查、审计制度，确保系统准确、实时XX管理信息化工程风险分析和对策－资源和根底层相关人员素质和能力缺乏工程领导团队没有对各工程团队人员能力素质提出明确的要求；客户方仅仅是信息部门的人员参与，没有将业务骨干投入到工程组中没有按要求调入有能力的人员或人员数量缺乏；主要实施团队缺乏企业运作实际感受或缺少工程管理技能和经验；人员投入充分；有合理的培训方案A团队应提出对总包和各分包商的人员要求总包和分包商应提出对客户工程和工程组外参与人员的素质能力和数量要求企业尽可能满足工程对人员的需求选择合格的各合作方团队人员明确工程及以后对企业各类人员的能力、素质要求，适时组织需要的培训和考评风险表现应对策略风险运作管理根底薄弱企业原有管理粗放，按规那么行事的意识淡薄有较完整的管理根底，但科学性、细度、准确度、实时性较差且往往执行不力、制度束之高阁按预期的设计和方案平稳过渡逐步转变管理文化；强调管理根底对企业综合效率和长远开展的作用；恰当控制工程期望充分估计根底管理对工程可能带来的影响采取必要的措施如，完善必要的管理制度和工艺标准强化对关键流程的考核和执行力度防止故步自封；适应更细化、实时化的管理XX管理信息化工程风险分析和对策－资源和根底层〔续〕根底设施支持不够缺乏必要的场地、设施、设备、技术支持场地、设备、设施、技术支持不充分有良好的设施、设备、物流拓扑结构明确高效、低本钱的运作不仅取决于信息系统；做必要的资源配置或调整制定资源配置和调整方案；与工程实施相结合逐步实施到位风险表现应对策略风险支撑系统可靠性、平安性不够主要业务系统的网络、效劳器或其它支撑系统经常处于故障状态，存在设计阶段形成的功能、性能问题系统的扩展性和对企业开展的适应性不好；故障时有发生，影响业务的顺利进行系统能稳定高效的支撑业务系统，且具有很好的可扩展性通过监理制度保证设计质量选择合格的施工队伍保证期望的施工质量完善IT规划，在规划中适度考虑企业和工程的开展需求建立有效的企业IT管理和维护制度并严格执行XX管理信息化工程风险分析和对策建议管理