店长培训资料

店长培训系列01培训为何失败A君是上海市某大型连锁超市的资深店长，年龄在45岁上下，当年伴随着纺织行业逐渐压锭减产，工厂被迁到了其它省市或郊区，A君当时尽管对零售行业不了解，但是迫于生计，同时受自身文化水平的制约，所以就选择了文化水平门槛相对不高的零售行业干了下来。一开始，A君做的是收银员的工作，后来又做了理货员，凭着曾经在纺织厂共青团组织的历练，加上纺织厂相对艰苦的工作环境的锻炼，A君凭着肯吃苦、积极上进，同时善于与领导和同事沟通，很快获得了该门店店长的信任和营运部门的赏识，很快成为店长助理，伴随该公司快速发展，A君三年不到便成为该大型超市的一名店长。在担任店长期间，A君也接受过公司的一些培训，主要是商品部门和营运部门围绕营销活动和阶段性重点工作做的一些培训，以及人力资源部门安排的就店长的应知应会所做的一些培训，零零散散算来，十多年下来，A君在该公司所如饥似渴，感觉学到的东西大大扩充了她的眼界，加深了她对超市业态的理解，业务能力也确实是飞速成长，但是到后来，参加了品类管理以及外企的先进管理方法的培训以后，在培训现场，每一次A君总是很激动，感觉总算解答了自己多年的疑惑了，感觉提升自己门店的经营管理水平又有门道了、又有新方法了，但是一回到现状，每当A君想尝试那些新方法的时候，发现自己要么没有权限，要么信息系统不支持，没有权限是因为要实施这样一些营销活动(比如做灵活的变价)或者在商品陈列、门店布局方面做些改进，自己只有建议权，而且这些建议最后被采纳的概率非常小；系统不支持是因为公司的信息系统总是比较落后，除了支持基本的进销存统计之外，似乎对经营能够做支撑分析的就很少了，这些都离来自外企的培训师所介绍的令人神往的经验和技术相距甚远，而要靠自己用A君每每想起培训，总是有些郁闷：究竞什么样的培训才适合自己呢?究竟自己现在的职业短板在哪里呢?究竟从哪些方面去补充自己的知识和技能才A君问过很多人，答案很多，但总是似是而非，似乎总没有让她有切中时才是自身职业发展的最佳路径(或者是合适的路径)?A君的困惑还是有一些代表性的，基本上代表了那些九二年邓小平南巡以分析技术还比较吃力，接受新的管理理念还比较迟钝的这一部分店长的共同诉这些人从原来的岗位跨到零售行业，然后从零售行业最底层滚打摸爬一路就是上面说什么她就做什么,基本能够做到不会有大的走样，只是现在的竞争环而要这些店长进行一些自主判断，在上面的往往会板船被锁住一样，看似浩浩荡荡，其实僵化无比，根本经不住市场以正招之外的奇招的冲击。很显然，来自管理层的有效辅导以及有针对性的个性化的培训，是提升这些店长在竞争现场应对竞争的决策能力和执行能力提升的最佳路径了，但是对于许多企业而言，就像这些店长是在摸索着前进一样，管理层的知识传承其实做得更糟糕，而如何进行系统化的、有针对性的个性化培训还根本就没有纳入这些零售企业的议事日程。这是A君面临困惑迟迟得不到释怀的关键所在。同时，那些来自外企的培训师们其实也有值得反省的地方，为了追求课堂的精彩，他们往往会把操作过程和技术手段说得很玄乎，给人以很高深、很有技术含量的感觉，让人感觉来买这样一次培训值。但是真正衡量一次培训好差的关键不在于你讲得有多精彩、有多技术含量，而在于对方采用了你的方法以后取得了多大的工作成绩，培训前后店长们的投入产出是否合算，这才是衡量培训实效的关键，所以，建议那些来自跨国公司的高级培训师们经常做做学员回访，看看自己在课堂上传授的精彩的营销高招在现实环境中被采用了多少，取得了多大的实效，这才是最根本的。而对于这些店长本人而言，其实还需要明白一个道理，培训师讲的东西无论多切合实际，与本企业本门店的实际情况都会是有相当距离的，这些培训师所讲的充其量只是“马克思主义的普遍真理”而已，还得要与本企业本门店的具体实践相结合，才能够冒出智慧的火花，而这个结合的过程，其实就是一个解构的过程，是一个分析的过程，是一个消化的过程。其实，很多店长之所以不能够把精彩的培训有效地化作自己的行动方案，最为短缺的还是这种解构能力。所以，如果培训不能够针对店长或学员们的解构能力而施教的话，就相当于营养学家或医生不顾病人身体的吸收能力，而给病人狂配一大堆好食品、好药一样，让人感觉不可思议的。H君毕业于内地某所重点大学，在校期间学业和各方面的表现都管清楚零售业是一个很辛苦的行业，但是当时投简历选择了几家外企都杳无音讯，看看上海的这家企业在国内零售业的排名还挺不错，而且还是国企，当时H君对国企颇有几分好感，后来也终于如愿以偿经过三轮面试进了这家连锁零售企业。习，凭着自己的好学和钻研精神，还有一点不服输的个性，每天提前半小时到门店，不论脏活累活总是与门店的老员工抢着干，就这样，H君在该公司当年所招的二十多名大学生中很快崭露头角，只两年不到的时间就被提拔为店长助理，在店长助理的岗位上也只是干了两年不到，就被提拔为该公司最年轻的店长之一，而且这家门店还是该公司销售排名前10名的门店，可见公司领导对他是欣赏有加。H君在店长的工作岗位上也果然是不负众望，上任当年，在上海市标准超市普遍销售下滑的情况下，仍然保持该店实现了微弱的增长，利润则达到将近两位数的增长，增加了10%多一点，在公司内又然而，正当H君满怀信心准备再攀高峰的时候，厄运却接踵而至，先是门店前的马路因拓宽大大影响了顾客的光临，很多原本经常光临的常客来的次数是越来越少，而且更为不妙的是，在距该门店直线距离大约500米的交通要道处新开了一家外资大卖场，生意好得惊人，H君在与一些老顾客的聊天中了解到，由于价格便宜、而且商品选择的空间大得多、特别是生鲜部分，该大卖场很有杀伤力，结果，尽管H君使尽了许多办法，但是客流量还是一天天减少，总销售下H君渐渐有些心灰意冷，萌生了跳槽走人的念头，不过在招聘网上投了几次简历后，发现相中自己的单位基本上都不被自己所看重，而且对跳槽也没有以往那种很强烈的冲动了。过问的“过气”店长，来自领导的表扬和同事的肯定越来越少，门店的店员似乎对自己的顶撞也越来越多，不顺心的事情一下子多了起来，于是工作的热情也锐减，自己一下子顾影自怜起来，想想自己已经30岁了，想成家却买不起房子，结婚的事情被无限期延后，看看周围的零售人普遍待遇不高，而外资零售企业虽然待遇高，但似乎凭自己目前的实力又进不去，那有房有车的成功人士的生活啥时才能够向自己招手呢?想起不久前回老家参加一个同学的婚礼，人家虽然只是在内地，但是房子车子都有了，想想自己当年来上海立足时让多少同学羡慕啊，可是现在倒过来轮着自己羡慕别人了，这世道真是折磨H君陷入一种深深的苦闷中难以自拔，如何来解除H君内心的这个疙瘩呢?这是我前不久与一位零售业的好朋友聊天时他举的一个店长成长的故事，他问我有什么办法可以帮助这位H君，是否我所的培训方法和理念能够帮助到这位可怜的店长闯过人生这一关。这似乎是一个与店长培训无关的案例，因为我们通篇没有看到这位店长接受过怎样的培训，哪些培训对他的成长有利，哪些培训对他的成长帮助不大，也没有听到这位店长对培训有何抱怨。但是，我还是得告诉大家，这是一个与培训非常相关的案例。因为培训就是协助学员实现人生的改变的，既然这位店长已经有了这样一种改变的需求，培训就应该积极地去协助他实现。只是很遗憾，我们几乎看不到有哪一家零售企业的店长培训会对这种遭遇成长痛苦的年轻店长们的心理培训需求有所关注，而且即便是关注了，可能也只是象征性地关注一下而已，根本触及不到这些店长的灵魂，更谈不上有什么实质性的帮助了。从我个人的成长经历来看，我也曾经经历过这位店长的成长烦恼，只是那时我还没有到零售业来，即便后来在零售业发展，类似的困境其实也经历过，或大或小或强或弱而已，但是感觉当时把握得并功人士的七个习惯》的培训和参加了英国IPMA的国际注册培训师(CIPT)的高价培训了以后，我的心态才真正调整到了目前的气定神闲的境界，不再为金钱地位所烦恼，不再为我眼下所无法改变的现实烦恼，而是坦然地接受上苍给与自己的一切，淡定地执著于自己的人生追求，只问耕耘不问收获，因为耕耘是自己所能控制的，收获是自己智之举，而其实，只要耕耘的方向和方法正确，收获一定是与之伴随再从培训的角度来看H君的困惑，是否可以给与一些帮助呢?答案是——可以的!大家有没有看到，当人们去教堂倾诉了以后，人们往往会有一种灵魂升华或者大彻大悟的感觉，其实牧师并没有对教徒们说太多，他只是诱导你说出来而已，所以，好的培训师在面对这些学员时并不需要说太多，只需要诱导学员们将自己的苦闷发泄出来，当学员们在梳理自己的问题时，他其实就已经明白自己该怎么做了，因为一个人只能改变自己能够改变的部分，而对于不能改变的除了坦然地去接受以外没有更好的路径可走了，但是能够真正明白这一点并自觉地去做的，其实并不多，这些都是需要有一些触发时机去触发的，而判断一个培训师水平的高低，就在于看看这些培训师对于这心态是需要逐渐历练和培养的，而对于一个店长而言，心态是否足够有支撑力支持着自己做长期的不懈的人生探索，是决定其职业生涯成败的关键，所以，要对店长进行成功的培训，心态的培训是一个必须跨越的关口，而且这一定是天下第一关。零售行业对于店长的培训也确实需要从以往的只关注店长们的技能和知识结构，到全面关注店长的思维态度、技能及知识结构，这样才能指望店长们给企业带来持续的贡献，店长个人也能够获得良好的职业发展，拥有一个健康丰富的人生经历。期望店长培训能够早日关注到店长的心态的培养，期望我们的店长能够早日拥有正直的、成熟的、富足的心态。店长培训系列03如何培养良好的职业习惯马总年龄不大，今年35岁不到，但已经是某大型零售企业的营运总监了，下面管着100多家门店，有5家大卖场，50多家超市，还有60来家便利店，每年的销售近15亿元，在中部省份的一家地级市里也算是很有实力的了，尽管这些卖场和超市已经跨越了三四个地市，但相对还是比较集中的。公司的业务在前些年虽然发展不错，但是近一两年来，由于外资卖场和国内的大型连锁零售企业的进驻，市场的竞争一下子趋于白热化，无论是大卖场、超市还是便利店，同店增长越来越吃力，有些门店贴近强大的竞争对手的，甚至销售下降的幅度很大，而公司年度给为了应对竞争，马总也想了很多对策，有些有效果，有些效果甚微，比如抓重点商品的销售，配合商品部的大型促销抓门店的要货堆桩的落实，抓门店的缺货管理，抓门店的服务态度和服务质量，抓门店的环境以改善顾客的环境感知，抓门店的生鲜经营用足用活公司的资源等等，可谓费尽脑筋，下面的三位分管大卖场、超市和便利店三大业态的营运经理也是非常卖力，都给与了积极的配合，但是每次工作布置以后，到门店检查时总是让马总感到很不开心。为什么门店的执行总是不到位呢?为什么门店店长的许多表现总让人感觉不可思议呢?有些店长对上面布置的任务要么敷衍了事，面上混混，仔细往里一看就可以发现毫无章法；有些店长整天忙忙碌碌、手脚不停，但是观察他下面的店员却很悠闲，这些店长还是把自己当作店员来对待了，根本没有发挥店长的领导功能；有些店长只会盲目地随着上面的指令转，自己对于门店应该如何提升经营管理水平、如何提高本门店的销售、如何应对竞争对手的竞争等核心问题根本就没有想法或者想法肤浅得要命。面对这样一群店长，马总除了和他的左膀右臂——三个营运经理通力合作、大会小会批斗发狠、甚至自己亲自上阵给这些店长做业务知识和管理能力素质的培训之外，还聘请了外部的培训师来讲课，但是除了给这些店长带来了一些业务知识和技能的提升以外，对于店长的管理能力和领导能力提升似乎效果总不理想。对此，马总感到非常困惑：怎样才能获得一支管理能力和领导能多少合适的对象可挖，而且挖来以后待遇如何与现在的店长平衡也是一个头疼的难题，待遇低了，人家不来，待遇高了，现有的店长不干了要跑了，损失更大，看来只有靠自己培养了，那么怎样才能培养出一支富有战斗力的店长队伍呢?马总百思不得其解。对于马总所遇到的难题，我当年也遭遇过，当我在领导几十位区域经理，六百多位直营店店长的时候，我也曾经为这些店长中有相当多的人不会管理自己、不会管理自己的员工、不会有计划有步骤有针对性地提升本门店的经营管理水平而深深地苦恼过，后来结合我在商品部带一支成功的团队的经验，从影响店长的职业习惯入手，潜移默化地慢慢地影响店长们的管理行为和管理思想，虽然费力比较大，但却是带出一支优秀的团队的必经之路，队伍总是靠调教的，好比一个外来的教练突然面对一支战斗力不强的球队一样，而且我发现几乎每一个从国外引进的教练一到中国来都是首先从队员的职业习惯抓起的，很少一上来就大谈技战术的，因为技战术的发挥永远建立在职业习惯这一平台上的。虽然三四年前自己也做了一些如何培养培训店长的探索，但那些还是自发的，并没有多少理论作指导，回头总结一番，感觉还是走了一些弯路。去年当我参加了国际注册培训师的培训以后，通过一年多与诸多培训师同行的交流以及与一些在营运管理方面颇有建树的业内专家的交流分享，对于如何影响成年人的行为习惯、如何影响一个成年人的思维模式与习惯的形成，又有了许多心得。那么如何培养区域经理和店长们的良好的职业习惯呢，这些职业习惯又应该包括哪些部分呢?根据个人在实践和理论方面的探索，感觉以下五个方面是个人职业习惯的主要支撑点，也是一个会管理会领导的人与不会管理不会领导的人的分水岭。一是做一个自我驱动的人。我们发现很多的店长之所以没有想法，过于依赖上面的指令，就是由于他们总是把自己定位在受人驱动烈的竞争，这些店长很快就不适应了。二是做一个有目标导向的人。很多店长之所以每天碌碌无为，整个门店就数他最忙，但是忙了以后却没有什么成效，关键是这些店长基本上都不是目标导向的，他们没有给自己和别人设定一年、半年、但是却是不把它当回事的，只是把它当做摆设而已，这与无目标毫无差异，有了目标如何驱动自己和整个团队围绕着这些目标努力，这才三是做一个能够处处把握住关键的人。也有很多店长有目标，也确实每天都在带领着团队的人去努力了，但是一分析他们每天做的工作就不难发现这些店长常常抓不住重点抓不住关键，省力省心的事的常常被搁置了，结果正是这些不易解决的难事苦事恰恰是门店的关键事重要事，但由于迟迟得不到解决，而使得其他无数的不重要的事显四是做一个善于在利人中利己的人。还有很多店长也很善于把握关键的地方，也很有头脑，但是就是不善于与别人合作，他们对上对下总是很机械地沟通，往往弄得彼此不愉快，这些店长其实就是不明白——如何利用别人的利己心来为自己服务，只有打动别人才能驾驭别人，打动别人并非要物质“行贿”,人是有多种需求的，善于满足别人的各种需求(特别是不需要成本的精神需求)是打动别人的捷径。五是做一个善于综合利用各种资源的人。要做到这一境界，这位店长已经进入一种较高级的境界了，这对于我们的店长也是非常重要的一种习惯，其实一个店长就是一个总经理，就是一个老板，试想，有哪一个零售业的老板、企业家不是从第一家店开始做起的，既然这样，当一名店长与当一名老板的差异又有多大实质性的差别呢?店长培训系列04领导魅力的培养领导魅力的培养谈到领导魅力，我曾见过三类很典型的店长，或许他们身上所展现的一些特质能够给我们某些启发。A店长是某个超市的店长，为人很温和，也非常勤劳，从早到晚忙个不停，在工作上处处起表率作用，她对工作及细节非常关注，几乎很少有人能够在她面前打马虎眼，所以经她培养出来的年青店长都有一个特点——做事都比较踏实、不爱张扬。不过A店长也有她的明显的弱处，就是不善于与人沟通，在上级领导面前太不善于表现了，也错过了很多的提拔的机会，以至于许多比她资历浅的都升上去了，而她仍然象老黄牛一样耕耘在老的店长如何计划、如何管理自己、如何与上下级沟通争取资源等等，往往是长对此也十分豁达，每每听到这些言论只是微笑处之。B店长是一位十分精明的店长，外面交往很广，有很多道上的朋如店面前面的栏杆锯个口子，以方便顾客光临，又比如顾客对门店有意见来闹事，还有上级领导要来检查工作需要做点花样工作等等，B常常会跟部下讲一些社会上的小故事，说得眉飞色舞，下面的也听得津津有味，所以，他带出来的徒弟常常都很会来事儿。不过B店长也有不顺意的地方，就是感觉自己的才干老是得不到领导的赏识，每任领导似乎到选人的关键决策时总是把他给忘了，B店长对此的内心诠释只是“朝中无人莫做官”,一直都觉得还是自己生不逢时。而他所带出的年青店长常常一开始很抢眼，时间一长又大多被埋没了，他自己除了时常教育这些年青人在为人处事上的经验教训以外，在如何科学化管理、如何带领团队，实在是无法说出个道道来，所以也就只好随他们去了。属都觉得他非常容易亲近，但是又感觉到他那里套点近乎也挺难，因为C店长对业务非常精通，常常在每个小点上都能够立刻看出还存在哪些不足，总能够提出一二三的改进对策，而且C店长对自己布置的任务似乎有过目不忘的本领，常常在吃饭的时候，他会很亲切地跟某个店员打招呼，然后问两天前或上午刚布置的一项任务进展如何，还有哪些困难?弄得下面的店员一见到他就远远地想法子躲开，但是C店长似乎总能够适时地出现在他们的面前。C店长对员工的思想动态非常关心，常常找下属聊天，平常的团队活动也比其他的门店多不少，所以尽管C店长对做事的要求很严，大家还是很乐意与他在一起，原因很简单，在C店长的高标准严要大家彼此的配合都比较默契，彼此因为结果不好而相互推诿相互埋怨的非常少，因为这种冲突常常都被C店长巧妙地化解了。更重要的是，那些年青的店员常常觉得在聊天时，自己就像遇到一位知心的兄长一样，可以毫无拘束地把自己的困惑提出来，而且在C店长这里都能够得到比较满意的借鉴方案，所以，感觉自己在这里成长，不论是在业务能力上，还是待人处世、管理沟通能力方面的进步都挺大，所以，对于C店长的工作也非常乐意配合，有时C店长提出的挑战目标，尽管当时都觉得是不可能的事，但是都愿意全力以赴去尝试，不想这些挑战目标中的大部分都实现了，这实在是让这些年青的店员们感到开心，这不仅意味着奖金可以多拿，更重要的是自己的做事风格和人生理念受到了很好的启迪，也越来越敢于向不可能上面的三位店长都挺有代表性，A店长可以看作是事务性的店长，基本是埋头苦干、重事不重人的那一种；B型店长，属于擅长交往、重人不重事的一类，虽然这两个个案都有些偏激，但是把我们的店长往他们身上去靠的话，我们还是不难发现，C店长是我比较推崇的店长，这类店长往往对事与人之间有很好的平衡，而且他们都很清楚一个道理——事是靠人做的、是靠团队去完成的、而人是有各种需求的、做事也是有其内在的逻辑的。所以这些店长在平衡人与事方面往往有独到的心得，也很有技法，这种技法领导，说得简单点就是带领团队去完成有难度、甚至高难度的任务。在这一过程中所展示的对团队成员的调教、团队氛围的协调、以及对完成任务的内在逻辑或是规律的洞察，就构成了核心领导要素。我们可以看到在C店长身上这些核心要素都具备了，而且能够以身作则、言传身教，以一种相对弱势的态度——谦和来对待下属，消除彼此之间的沟通障碍，这些也是我从现代零售业中领导的典范——萨姆沃尔顿身上所看到的优秀品质。那么,作为一名优秀的店长，他/她应该具备哪些领导魅力呢?一是对门店的经营活动非常精通。不一定每个环节他都去亲手干过，但是对于这些环节中那些关键要素他应该了如指掌，这是对事物二是精通管理学的基本知识。懂得按照管理学的基本原理来组织完成任务，这样才能获得较高的效率和效益，同时有知识做底蕴，才能够保证自己不断地厚积薄发，底气才会十足。人任何场景的领导方式，这是不存在的，但是一定存在具有自身特质的合适的领导风格，这就要靠在实践中不断地摸索总结获得。四是为人低调谦和。领导只有把自己放得低了，团队的智慧能量才能够爆发得出来，若是领导只欣赏自己，处处标榜自己的话，最后就只有落个西楚霸王的可悲下场了。领导者肯定有强于部属的地方，否则就不配当领导了，但是领导的第一特质应该是善于发现部属的特质，并把它激发出来，这样才有可能使得团队的能量最大化。五是在合群与离群中保持适当的平衡。与部属必须要亲近，但绝对不可以没有尊敬感，当部属可以毫无敬重地把自己呼来喝去的时候，此时的领导就不可能是领导了，与那些陪着太监妃子傻玩傻笑的蠢皇帝们没啥区别了。所以，在亲近中保持自己的尊严，以尊严来确保自己店长培训系列05管理氛围的营造管理氛围的营造S君是上海一家大型连锁企业的店长，管理着一家面积不大不小的mini型大卖场，介于食品加强型超市与小型大卖场之间，手下管着100多号员工，分两班运作。该店位于市区与郊区的结合带，交通不是很方便，员工招聘很困定下来，至少骨干力量的流失不像一开始那样严重了，已经基本稳定力资源部门就近在骑车距离半小时以内的小区街道招聘员工，后来发现即使是这些通勤距离在半小时、甚至十几分钟之内的附近的员工，于是S君进行了深入调研，发现对于工资薪酬不满意的和分配结果不满意、以及同事关系不融洽是其中的主要因素。了解了这些情况靠近上海市的最低工资水平线，活动的余地已经很小，但是在奖金部了几个奖项，覆盖到了各个岗位，几乎每个人只要努力，都有可能拿到这些奖金，但是其实每次实际拿到的只有20%的人群，但是由于机会均等，而且S君在考核分配奖金时所创造的竞争氛围已经使得大家停不下脚步了，通过每月这区区几百元的奖励资源，激发大家的积极性，同时由于积极性的提升，带来了活络的奖励资源越来越多，门店的奖金对员工的诱惑力和影响力也越来越大。关系，而一切同事关系中，最易引发冲突的就是管理干部与群众的冲突，干部搞特殊化，干部不尊重群众、脱离群众，是一切同事矛盾中S君以身作则，不搞特殊化，并且积极去挖掘群众中的亮点，每天的晨会和晚会，总会花大量的篇幅来表扬那些在平凡岗位上的普通员工的亮点，让这些员工获得了极大的自豪感，这样也潜移默化地让广大的管理干部不敢自命不凡、孤芳自赏，这些管理干部有意无意地都把自己降低一格来与下面的员工相处，这样一来，员工也很乐意听从干部的指挥，上下配合也渐渐默契起来，原先的矛盾也渐S君还不忘激发大家的集体荣誉感。只要是公司举行一定利用门店的广播、墙报、口头表扬、集体仪式般的庆贺，来让获胜者的荣誉感、自豪感达到高潮，让全体员工的自豪感、归属感也达到高潮，而这些并不需要花费多少物质资源，但是S君却发现员工还挺服这一帖“狗皮膏药”的，效果很不错，原先不融洽的团队经过S君短短2年的调理，已经成为公司的模范团队了。从S君把一个众心分离、人心涣散、矛盾重重的门店治理成一个团队意识强、有归属感、团队配合默契的这一管理经历，我们可以受到很多启发。为什么S君能够成功，S君的成功所依赖的是什么?怎样才能营造一个融洽的管理氛围?1、为什么要营造良好的管理氛围首先，氛围是领导力、管理力量得以渗透的前提和基础。学过管理学的人都知道，管理行为是以文化为媒介来传达渗透到被管理者的内心的。所以，我们常常可以看到同样的制度，对美国人和中国人的约束效果就会截然不同，这就是文化基因在其中起影响作用。同样地，在企业也存在着这样的文化氛围，如果一个企业的整体氛围是健康的、正直的、向上的，那么企业所制定的制度被执行的概率就会很高；反之，如果企业是歪风邪气遍生、好人受气坏人横行，那么这个企业即便制定再好的规章制度也只是白纸上多几行字而已。很多的企业或门店之所以业绩很差，人员留不住，根本原因不是流程不科学、制度不合理，而是压根儿就不存在执行合理的科学的流程制度的土壤，此时，制度流程又有何用?其次，中国是一个建立在血缘和地缘基础上的以宗法制度为文化内核的国家，这是中国的特色，已经传承了几千年，所以中国所遵循的是情—理—法这样的管理哲学，大多的事情只有先入情入理，才能再次，一个善于管理和领导的人一定是一个营造管理氛围的高手，缺少这一招，我很少看到谁的成功是长久的，这也是中国特有的国情所决定的，所以，那些国外毕业的MBA,如果没有在国内的文化土壤里滚打过的话，大多会在这上面栽跟斗，表现出水土不服的鲜2、良好的管理氛围包括哪些良好的管理氛围的核心就是和谐，这种和谐不应该是简单的一团和气，只有谦让没有合理的竞争的团队是没有战斗力的，也是没有生命力的。和谐应该是谦让、包容、竞争的有机统一体。和谐包括上下级之间的和谐、同事之间的和谐、与顾客之间的和谐、与合作伙伴——供应商之间的和谐，而这其中，上下级之间的和谐又是关键，它会对其它三种和谐起有效的传导和制约作用，而店长在上下级和谐中扮演着一个最关键的角色，店长是否善于化解矛盾，是否善于引导矛盾朝着团队建设有利的方向发展，店长是否能够在下级面前树立威望，决定着上下级和谐的水平和高度。3、有哪些好的方法可以帮助我们营造一种融洽的管理氛围呢本人总结了营造良好的管理氛围的方法一共有二十多种，这里先抛砖引玉，提出五种构建管理氛围的方法，欢迎大家畅所欲言，共同A互相尊重、没有歧视。平等是最重要的，如果一个团队等级观念很强，在上面的养尊处优高高在上，在下面的唯唯诺诺处处受压，我们很难想象这样的团队存在和谐二字，充其量只是死气沉沉、僵而不死罢了，因为这种氛围中，上下之间是无法平等地沟通的，下面的B营造团队交流分享的意愿。团队内部是否愿意交流分享，对于团队的成长和团队成员的归属感是非常重要的。我们为什么愿意在一愿意彼此交流分享，而不是以邻为壑，团队里面就可以避免重复地闭门造车这样的高成本学习，如果团队内的每个人都是在团队集体智慧的基础上向上探索，然后探索的结果又是充分地分享，那么这样的团C过生日、送生日蛋糕。这是培养团队归属感的很普通的一招，团队的亲密感常常可以由此而生，不过，虽然许多企业都送蛋糕，但是往往是无情地板着脸地送蛋糕，结果职工根本不领情，可见如何送D定期或不定期的团队聚会。团队聚会同样也是增强团队亲密感、凝聚力很不错的一招，不过，往往会有一些企业经常弄成小团体的聚会，而这些小团体又是排外的，弄得队中有队、团中有团，反而搞得不团结，可见即便是聚会这样的小事，也是有方法的。E庆祝团队取得的每一个成功，激发集体荣誉感。这是激发团队成员的集体荣誉感、团队归属感的很不错的一招，也是让大家发泄情绪放松压力的很有效的一招，因为往往一个越成功的团队就是面临任务压力越重的团队，集体的庆祝往往能够很好地释放这种压力，让大家始店长培训系列06突破学习障碍店长如何突破学习障碍马店长是我认识的江苏某一大型连锁超市的店长，估计现在年龄大约在三十七八岁上下，在该企业的店长中属于少壮派。该零售企业已位列中国连锁零售企业前100强，企业的主要势力范围在江苏省的江北地区，得益于这些年江苏经济发展很快，老百姓的收入水平也提升较快，所以该企业的发展势头还不错。马店长所负责的是一家经营面积达到八千平米左右的大卖场，在苏北的一家地级市市场上还是颇有竞争力，由于竞争对手还不是很强大，日子过得也还算滋润。不过，虽然竞争不是非常激烈，但是一年比一年竞争残酷的趋势马店长还是深有体会的。公司在对管理干部的培训方面也是非常舍得下本钱，不断请外面的培训师来上课，不过马店长虽然上的培训课已经不少了，也感觉挺有收获的，但是每每坐下来冷静想想，自己究竟学到了哪些有用的东西，究竟哪些是从培训中学来的，哪些是自己通过实践经验总结来的，实在是不大好区分，每次想到这些，参加培训的热情就减弱了几分，他总在想：培训究竟能够发挥怎样的作用呢?此外，由于年龄偏大，不像学校刚毕业那几年那么学习劲头足了，记忆力已经下降了许多，加上工作又忙，平常很难挤出时间去看一些相关的书，学习一些技能，特别是在电脑技术方面，Excel、PPT、Word等方面的技能感觉已经跟不上时代了，但是要学起来似乎又有一些畏难情绪，怕影响工作和休息。马店长也深深地感觉到，自己还算年轻，不比那些已经五十岁出头的店长只等退休了，自己的职业发展还有很大的空间，但是现在对电脑信息技术掌握得很肤浅，对现代零售企业管理的理念和技术也了解得很肤浅，这样下去自己迟早会被时代所抛弃的，那些想象中的职业发展空间很有可能会被年轻人后来居上给夺走了，所以马店长同时又陷入深深的恐慌中，觉得自己一定要乘现在还相对年轻赶紧学一点东西，但是又不知道自己应该学习哪些，应该怎样学，才能确保自己的潜在发展空间不至于被白白浪费?现在公司里每年都会安排一些培训，有直接与业务相关的，基门店生鲜经营、门店促销、门店商品陈列等等，但是这些培训似乎总是很难让自己有一个总体的素质提升，虽然与自己的手头工作结合得还算紧密，但还是有些东一榔头西一棒，那种全面掌控自身命运的感觉还是找不着，真不知该从哪里下手来提升自己?是顺其自然慢慢提升呢，还是自己另辟蹊径全面打造自己，但是若是后者的话，又应该怎么做呢?每天的业务已经是够忙的了，加上家里还有一大堆事，所以也确实难以挤出时间来学习，但是马店长是一个非常好强的人，他不甘心命运总是受人摆布，期望能够自己掌控自己的命运，而要做到这一点，就必须未雨绸缪，他明白，人的一生的经营就像门店经营一样，门店只有时时刻刻想到明天顾客需要什么、明天该怎么做、自己今天应该为明天做哪些准备，这样门店才可能领先竞争对手，同样地，要经营好自己的一生，就必须想在其他人的前面，才可能保证自己不落从上面的案例介绍，我们不难看出，马店长是一个很有思想的店不过，可能限于自身原先的文化水平不够高，虽然提升自己的愿望很迫切，但提升的难度是比较大的。划自己的学习，应该先学什么后学什么,每一部分之间的联系又是怎样的?二是即便制定了这样一个学习计划以后又如何去落到实处，在时间安排上如何保证，还有在学习电脑技术这些有难度的内容时自己又如何去克服困难?归结起来，第一个是学习的系统性问题，第二个是学习计划执行让我想起了一个故事。在三国时期，吴国有位大将叫吕蒙，年青的时候英勇善战，屡建奇功，孙权见他是可塑之材，就有意识想培养他，但是吕蒙的文化程度不高，觉得自己只是打仗的料子，而且仗已经打得不错了，那些书读得比他多的人打起仗来还远远不如他呢!于是对于孙权劝他读书一事总是不放在心上，后来遇到一些在战场内外的事情，他处理的效果不理想，孙权抓住时机点拨他：这是由于他书读得太少，道理懂得不多，所以才没有全盘意识，没有把握住这些问题的等书开始读起，果然屡有长进，深得孙权的喜爱，成了吴国继周瑜、对于当代的店长而言，要读的书实在是太多，就连我们这些将企业管理硕士博士课程都读完的，也还是说不上来哪些书有用，哪些书作用不大，似乎开卷有益还是更精确一些，读书如同吃菜一样，尝百对于不同文化层次、不同知识积累深度的店长，应该说要如何分阶段地完善自己的知识结构，答案也是不一样的。对于那些从来没有接触过企业管理理论的人来说，《管理学原是必读科目，通过对这些理论的学习，可以让自己知道我们现在所在做的工作为什么要这样做，朝哪个方向做还可以做得更好，目前在工作中所出现的问题的根源是什么、影响这些问题的关键因素是哪些?对于已经读过这些书的人，除了需要再找一些不同作者的书从不同角度去研读之外，重点是把书中的理论与实践当中所遇到的问题结合起来，反复进行揣摩与顿悟，这是一个反刍的过程，只有通过这一过程，我们才能够消化我们自己所学的知识，同时在此基础上再去研读一些感兴趣的领域的专著,比如自己若是对营销感兴趣，菲利普科特勒的《营销管理》就是一本非常值得深入研读的书，象这一类的书是不能指望自己读一两遍就以为读懂了的，没有十遍以上的反复研读，是很难悟出其中的精髓的。个人觉得，读一本书读透比读十本书都半生不熟要有价值的多，特别是对于那些已经有一些企业管理的基本理论的人来说，认真地把几本书读透，比赶时髦式的把眼下最流行的书都买来了翻翻，会更有价值。因为只有把一本书读透了，我们才能做到不仅对这些理论非常熟悉，而且对于这些理论的应用背景也非常了解，只有这样我们才不会生搬硬套，就不会明明是自己没有吃透理论，还在怨别人的理论不科学，在误导自己。能够联系实际来解读理论，才不会陷入教条主义的泥坑，也不会死抓住自己的经验不放，陷入经验主义的泥坑。依照我18岁初中中专毕业的基础，我想现在大部分店长的知识水准都是超过那时的我的，我也是循着前面所说的这样一个求学的路径来逐渐地丰富自己的知识体系的，进入复旦前我整整自学了13年，可以说，通过这13年的理论学习和知识积累，我已经可以与那些优秀的大学本科生的理论水准不相上下了，而且我在应用这些理论的心得上又会比那些缺少主动实践探索的大学生们要强一些。再来看学习计划的执行问题，我们还是先来看吕蒙的例子，当孙权劝他学习，而且他自己也意识到学习很重要的时候，他感觉到自己整天奔波在战场上，根本没有整段的时间可以静下心来学习，于是他就向孙权讨教，孙权问他：“你看是你忙还是我忙?”,“那当然是主公忙了!”“既然你承认我忙，我都挤得出时间来学习，你怎么就没有呢?”于是孙权就告诉他如何把书本化整为零，每次不求读完一本或一章节，哪怕每次只读几页或者几行也行，而在时间上则采取集零为整的策略，每天把自己饭前饭后、睡前醒来后、打仗中的片刻休闲等等零碎的时间都拿来读书，这样日积月累就可以攒出非常多的时间来学习。好像雷锋当年的钉子精神也是这么来着的。我当年在自学英语时就用了这招——化整为零集零为整，攻克英语这一关时就遇到了强大的挑战，我的记忆力是属于偏差的，英语单词老是记不住，于是我就遵循艺术家的信条——拳不离手曲不离口，哪怕是从我住的四楼走到一楼，我都会抓紧去记上几个单词，这样一年下来，我的词汇量就由原来的一千多达到四五千，而且还几乎不占用我整段的学习时间。后来我把这一招应用于其他方面，学习的效果就非常不错，到现在我几乎走到哪里，身上都一定会带上一本书。成年人由于生活所迫，承受的压力很大，来自工作方面的、家庭上的、生活上的，已经很难象学生时代那样去静静地坐下来学习了，但是只要你真正钻进去了，你就会体验到学习的无穷乐趣，它会帮助你打开一扇扇窗子，让你对零售企业的经营管理规律看得更远、看得更深，从而真正做到在每一个关键时刻都能够自己操控自己的命运。我自己能够从一个山里娃，从一个初中中专毕业的文化程度，完全通过自学，后来在复旦与那些博士们同台竞技也丝毫不逊色，来到中国最大的连锁零售企业我能够成为个性最张扬的员工之一，全得益于我的好学与勤思，这使得我对于问题的判断就比较深刻、比较全面，这样我就能够比较自如地驾驭自己的命运了。所以，学习计划的执行其实也是没有什么秘诀的，只要你真正下决心去做，你就一定会有时间的，只要你把学习当作一件重要的事情来优先处理，你就一定可以挤出大量的时间来完成自己的学习任务，不论是短期的学习任务，还是长期的一辈子的学习任务，你都可以完我在这篇文章里重点谈学习时间的安排——如何挤时间学习，至于在具体的学习情境中如何使自己具有更高的学习效率，我会在以后的博店长培训系列07时间管理店长如何进行时间管理S店长是浙江某地级市一家大卖场的店长，该卖场面积不算大，经营面积大约在五六千平米，不过在浙西这个地级市却一直雄踞当地的最大的卖场达四年之久，直到前不久才被一国内巨型连锁企业的大由于是当地最大的卖场之一，生意也一直很不错，是该公司的盈直以来S店长总感觉自己的时间不够用，好像每天有做不完的事情，更是感到时间不够用了，虽然是超常时间地工作，还是有许多事情照顾不过来，经常贻误时机，造成经营管理上的困难。是不是自己的责任心还不够，是不是自己的领导能力不行才造成了工作这样被动的?S店长是属于那种大事小事一把抓，门店里的大大小小的事情都是由她来做主，她也很享受这种令人尊敬的感觉，这种掌控的味道常常是她在自己的小姐妹圈里引以为豪的，她一直认为做店长就是抓细节的，店与店之间的差距都是在细节上，所以，她格外地关注细节，常常带领下面的处长、课长直接到现场办公指挥，这些处长课长们虽然也对她的领导风格颇有微词，但是鉴于目前效益还好，S店长在公司上下的威信又比较高，所以也不敢轻易发作，只好默默忍受，唯一能够让人感觉到的就是工作有些消极罢了。因为怕出纰漏，人家都躲着，唯有她这个店长是躲不掉的，所以，无论再苦再累都得顶着，但是即便如此她还是非常失落地发现总是有越来越多的重要的事情没有去做或者来不及做完，严重影响了门店的经营工作。所以，随着经营业绩曲线的下滑，S店长的苦恼也就越积越多：为什么自己的时间老是不够用呢?是不是自己在时间的掌控和安排上出了什么问题?为什么现在下面的中层干部这样消极，自己是不是某些方面做得不大对劲，应该如何改进?S店长的困惑是一个典型的陷入了时间管理误区而难以自拔的现每天总是很忙，而且还不明白自己忙了些啥常常是该忙的事情还是没有忙，造成了延误，而忙的那一大堆事情事后看来都不是很必要的对工作任务不会分级管理，总是胡子眉毛一把抓，结果由于人的惰性的原因，常常总是抓了芝麻丢了西瓜不会授权，也不会监控，要么乱授权，结果下面乱套了还得自己来收拾乱摊子，要么不授权，什么事都是亲历亲为，心力憔悴却并不讨好不会对时间安排进行分析，从不去反思自己的时间管理是那么作为一名店长，如何来进行有效的时间管理呢?这里简要介第一种方法是四象限时间管理法，我们根据我们所做事情的重要性程度将事情分为重要与不重要两类，同时根据事情的紧急程度把事情分为紧急与不紧急两类，这样就可以构成四个象限：第一象限重要而紧急、第二象限重要而不紧急、第三象限紧急而不重要、第四象限既不紧急也不重要。对于第一象限重要而紧急的事情，我们要优先予以安排，确保这些事情能够在第一时间完成，不过若是我们每天完成的工作中有50%以上都是重要而紧急的话，我们就要当心了，这其实就意味着我们只是一名救火员，我们的事先预防工作做得很差，所以才导致时时处处都是火警，弄得我们疲于奔命。因此，把时间优先使用于紧急而重要的事情上是正确的，但若是天天都在穷于应付紧急而重要的事情的话，除非你那几天就处于抗震救灾现场、除非你当时担任的就是一个扶大厦于将倾的伟大角色，否拖拉，比如领导周一安排的工作要求周五完成，结果自己以为还早，周一周二周三都耗费在其它不重要的事情上了，周四才开始理起这本书，结果周四中午领导就催个不停，这样就让一件重要而不紧急的事情变成了一件紧急而重要的事情了，最后是吃力了还不讨好。第二种方法是任务分级分类管理法。首先将我们每天所承当的工作将其一一罗列出来，然后将每件事情的重要性按照1-5分五分制的要求进行打分，最重要的打5分，最不重要的打1分，然后按照5分到1分的顺序将所有的事情进行排列，对于5分和4分的事情，自己必须亲历亲为，而且必须将80%的精力花在这些事情上面；而对于重要性只有2分和3分的事情，则尽量安排下属去做；对于只有1分重要性的事情，则可以完全授权下属去做，自己可以不必过问进程和结第三种方法是授权并监控管理法。有很多店长也授权，但是她前感觉左右不是，索性就依赖起店长；还有的店长以为授权完了自己就没有事，事情干坏干好都与自己无关了，即便出了差错也可以找到一个人来承当责任了，或者认为既然授权给别人了，就应该相信别人，老是去检查啊督促的，会弄得下属很反感，所以也就干脆“用人不疑疑人不用”了，结果下属被充分授权以后常常就自筹自划，根本不事先与店长通气，与下级和平级的沟通也很少，就开始大刀阔斧地干起来了，以为这样可以体现自己的魄力和胆略，可以真正体现自己的价值，结果等到事情搅成一团烂泥了，他才跑到店长面前说对不起，我把事情搞砸了，对不住领导的栽培，于是店长还得从头来起收拾乱摊子，真是越授权越乱，以后干脆自己亲自来干好了。凡此种种都是没有处理好授权与监控的关系才导致的，所以，授权了以后一定要及时做好监控工作，当然这种监控也是要讲究艺术的，监控得太频繁太直接，下属会认为你根本就不信任他，积极性难以调动；监控得若是太稀疏，关键地方把控不住的话，只恐怕又得去给下属搽屁股救火了。第四种方法是作业时间分析法。这是一种非常有效的时间管理法。就是自己设计一张表格，把每一件事情的起始时间和终止时间记录下来，每天看看自己完成了哪些事情，每件事情花费了多少时间，哪些时间花得值，哪些时间花得不值，自己的工作效率怎样，自己工作效率最高的是在什么时间段，自己是否有意识地将效率最高的时段都花在处理当天最重要最复杂的事情上了。通过这种有效的作业时间分析总结，可以让我们及时了解自己处理问题的长处和短处在哪里、自己掌控时间的问题点在哪里、自己还可以提升的关键点在哪里，这样就可以有的放矢地提升自身的工作效率，把自己从繁杂的事物堆中解脱出来，把自己的最关键资源——时间有效地分配在重要的事情之上。这里限于时间和篇幅，我只是讲了一些基本原理和方法，若是在培训当中，我会通过大量的实际工作生活中的案例、游戏、情景剧等让大家有切身的体会，我自己尽管曾经也是号称很会管理自己的时间的，但是也是在参加了一些专业的时间管理的培训以后，才开始系统性、深入地分析总结自己的时间管理的亮点和提升点，然后经过这三年多的营销管理咨询培训工作的训练，才有了突飞猛进的进展的。真的是很感激华院分析咨询公司在我们进公司以后刚刚体验完一个咨询项目不久就为我们安排了为期三天的包括时间管理在内的提升职业素养的培训，真的是受益终生啊。店长培训系列08经营分析与表达店长的经营分析与表达能力Q店长是上海一家大型连锁超市的资深店长，现已过不惑之年，为自己是一名成功的店长，也确实，从经营业绩来看，作为自己所在的标准超市，尽管不断受到周围的大卖场和小便利的挤压，但是在自己的出色的经营与管理之下，硬是扛了过来，比起公司里的其它门店来，虽然算不得“这边风景独好”,也算是公司里不多的几位佼佼者不过，自2007年以来，她感觉到的压力似乎越来越大，虽然在之前几年，竞争压力也大，但好像从来没有像现在这样大过，2007年以前在方圆两三公里范围内只见到3家大卖场，而现在却已经有6家大卖场环绕周边虎视眈眈了，而且大都是外资大卖场，竞争力都非常强，在这种激烈竞争的形势下，尽管总部也一直在调整策略，比如推进品类管理、必备品的缺品管理、加强生鲜经营能力、提高配送的满足率、升级门店POS系统和管理信息系统、更多的店长培训等等，但是对于店长这一角色定位的认识已经从过去总部制定策略下面只管不折不扣地执行，渐渐转型为店长也要象一名战地指挥员一样，要根据战场上的具体情况，配合全局的情势给予因势利导，这就要求店长必须具备相当的经营分析和表达能力，这样才能够与上面顺畅地沟通交流，以谋求支持配合，对下面能够准确地把握每次市场竞争活动的进攻点，以业绩博得下属的信服，有效地领导部属，并以更强的竞争力去实现门店的经营目标。每月除了做一些简单的同比和环比，然后再看看分时段的销售和客流量、还有客单价，别的似乎就分析不出来什么了，而且即便是这些信息也是通过门店管理信息系统直接获取的，自己也很少再去做什么深入的分析，也不知道应该做怎样的分析，而且她也还庆幸，自己的水平还算是不错的，基本上还能够把几张报表关联起来去发现一些问题，然后通过这些问题的解决引导门店经营管理水平逐渐提升，公司里的许多店长就连这些现成的报表都看不懂呢，对于这些店长而言，单一的报表还能够明白是啥意思，但是几张报表关联起来去寻找有价值的信息，即寻找门店经营的薄弱环节，那些店长大多就傻眼了，嘿嘿，跟这些店长比自己还算先进的，但是自己现在面对的是比自己实力强大得多的大卖场，要从这些大卖场口中夺回消费者，无异于是虎只有算得准算得快，行动才有方向，取胜的把握才大，否则就只能是左右摇摆瞎折腾了。Q店长虽然明白这些道理，但是苦于自己的经验积累和知识结构还未及这个水准，所以每每想起这些就有些惶恐不安，但又不知怎样做才能够提升自己的经营分析能力和表达能力?初次认识Q店长时，就感觉她的气质和谈吐与一般的店长不一样，后来通过他们的同事一打听，才知道是该公司的明星店长之一，Q店长能够站在店长的位置看得这样高、想得这样远，确实是不多见的，因为我所见到的店长基本上都是分公司总经理布置任务一二三，然后区域经理稍作补充发挥，也做一二三，最后到店长这里也基本上还是一二三，无非是把其中难办的打个折扣，与本门店情况不符的予以消极怠工或者干脆不办，能够做到这些的也就算是很不错的店长了。而Q店长不仅能够出色地自觉地做到这一点，而且每次都能够很好地消化上级领导的意图，把这些领导的意图与本门店需要提升的方向有机结合，借力打力，常常能够在门店的经营提升方面起到事关于在连锁企业中店长究竟应该扮演一种什么样的角色，关于大卖场的店长，店长应该拥有足够大的经营管理自主权这已经是没有太多的异议了，但是对于标准超市和便利店(包括小型折扣店、专卖店统能够有效地把握这种趋同性，所以只要不断升级信息系统，让系统来把握住关键需求，店长应该逐渐傻瓜化；另一种认为，虽然表面来看，消费者的消费趋同是大趋势之一，但同时也有一种趋势也同样不可忽视，那就是消费者的消费越来越个性化、越来越差异化，趋同性与差异性似乎是并存的，此外由于商圈和消费者消费层级的差异，其实每一个门店所面临的真实消费其实是差异挺大的，傻瓜化的管理不利于捕捉这种差异性的消费并给与满足，不利于企业实现差异化和个我最初的时候还是挺赞成第一种看法的，后来当我考察了国外的便利店和标超的管理以后，我开始质疑这种观点，直到我直接管理数上面的领导再聪明再勤奋，都是无法替代一线作战的店长做很细微的决策的，正是这种细微的恰到好处的决策才使得每一家门店真正富有竞争力，因为只有这样做，才能够紧紧抓住每一个消费者的心，特别是那些对于门店很关键的高价值客户的心，而这些高价值客户的消费往往是特殊的、独特的。这也正是为什么在日本台湾和香港，诸如7-11这样的便利店，他们的信息系统已经遥遥领先于竞争对手了，但是他们还是非常重视通过督导队伍来实现每一家门店恰到好处的差异化的独特经营，尽管可能80%的商品在绝大部分的门店是相同的，但正是另外20%商品的精挑细选才造就了门店之间经营管理水平的差异，而这些20%的商品往往会带来40-50%以上的利润占比，这才是问题的关键，因为在实现这种差异化经营的最核心的要素正是店长的经营分析能力，只有善于分析，才能够发现目前经营管理中的不足点，并对目前的经营管理活动进行恰到好处的微调，而如果没有这种经营分析能力的支不想消费者行为又变化了，还得再去捉迷藏式地去左右调试，这过程当中不知会浪费多少宝贵的资源和多少机会成本。也许精细化管理与粗放式管理的最大区别就是：精细化管理是通过无限接近最佳点来稳步提升经营管理水平的，而粗放式管理则是通过在最佳点四周盲目地调过来又调过去，想捕捉这个最佳点，但却发现这个最佳点总是在和自己捉迷藏似的，学习的成本非常高。在我们的日常经营分析中，常见的经营分析和表达的问题有：经无逻辑体现在经常是既有重复又有遗漏，因果关系、关联关系错乱；经营分析不深入体现在总是在表面做一些分析，深入不到问题的根本，深入不到可以采取措施的着眼点，抓不住问题的关键点，显得很肤浅很表面；经营分析不聚焦体现在经营分析似乎面面俱到，但是形不成一个集中的火力点，使得后面要采取措施时显得左也不是右也不是；表达的逻辑紊乱体现在不能以清晰的逻辑框架迅速地告诉别人自己的结论和支撑的依据，显得说服力不强。针对经营分析无逻辑、经营分析不深入、经营分析不聚焦这三类典型的经营分析中所存在的问题，我们可以用经营分析七步法来有效地提升我们的经营分析能力。这七步法是：■确定问题识别问题的原因■设定解决方案的必要条件■集思广益■挑选一个解决方案■成本效益和风险分析■做出决策和行动计划而针对表达的逻辑紊乱这一典型的经营分析报告表达中所存在的问题，有效的解决方案是按照金字塔原理进行表达。简单地说，就是首先提炼出一个核心的观点，这就是金字塔的塔尖，然后寻找支撑塔尖的依据和理由，即第一层依据，再接着寻找支撑第一层依据的理由，构成第二层论据，这样层层分解，直到金字塔底部的第N层，这就构成了一个严密的金字塔表达结构，这样，听的人一目了然，叙述的人逻辑非常清晰，由于是层层支撑，所以就非常有说服力，经得当然这种结构化分析和表达的能力是要靠长期的有目的的训练才可能形成的，这是一种初看简单，细细琢磨其实是很不容易的分析问题和表达问题的能力，因为麦肯锡就是靠着“以事实为依据，以假设为先导，结构化的分析方法”这样三原则去征服所有的客户的，包括全球500强中的顶尖级的CEO们也是拜倒在这种结构化分析能力之下的，因为没有什么分析能力比这种结构化分析更具有穿透力的店长培训系列09提高学习效率店长如何提高学习效率 12年前毕业于内地的一所名牌大学，毕业后先后在电子制造企业、物流服务行业干过短短的两三年，其后就来到这家外资企业，从下面的课长助理做起，只五年多的时间他就已经成为一家大店的店长了，如今他已经是一位资深的店长了，为此，他感到很自豪。周围的同事和来自公司总部的领导对Y店长的最大的评价就是：“他不仅好学，而且接收能力特别强，几乎是一点就会，从不象别人那样需要死缠烂打。”当我今年有缘与他相识，并向他请教学习的经验时，他淡淡地一笑：“别听别人瞎吹，其实我还差得远呢，我倒要向你讨教讨教怎样学习，怎样能够在名校打败那些博士们，在搞了那么多的社会活动以后，还能够选修那么多的课程，能够写那么多的论文，在学习方面你一定比我更有经验了…”我一听，心理一惊，这小子啥时把我的底细给摸得这样透，莫非“打败一词用得太重了，顶多是没有太输给他们吧，虽然也写了几篇论文，但是与那些博士中的高手比还是差距很远的，况且那时只是一担负这么繁重的工作，还能够学这么多的东西。”他这才没有跟我客套，把他在进入这个行业时的困惑、如何在不知所措的情况下在上司的点拨下，自己找到一条路，慢慢摸索过来的历程向我简单做了介绍。他是工科出身，对于商业企业管理最初也是一窍不通，当初招聘他的人也仅仅只是看到他的基本素质还不错，英语水平、反应能力及以前的学习成绩和工作业绩都还不错也就要了他了。刚来时，也是两眼一抹黑，好在零售行业也并不是很复杂，外资企业还有非常精细的入职培训，加上得知被录用以后，很快买了三四十本关于零售业企业管理的书籍，利用个把月的时间迅速地过了一遍，脑子里对于零售企此外，这家外资企业对员工的培训抓得挺紧，这些都帮助自己很快度过了入门关，相对于周围的同伴，他自己感觉要比其他人快两三个月进入角色，这也为他赢得了一些先机。进入管理工作岗位以后，他不再盲目地去读书，而总是带着问题去读、去思考：为什么这里会是这样?有没有值得改进的地方，如何改进?有时为了求解这些解决方案，他会去翻阅大量的参考资料，会到竞争对手的门店去考察，找同事和领导切磋交流，他常常还会很主动地打电话给本公司其他门店的店长，甚至是让电波跨越几千公里远，向他们请教学习。在向这些资深店长学习的时候，他总是把自己放得特别低，而且是一开始就抛出自己的观点、自己的困惑，请求别人给与指点答疑，奇怪的很，这些人都仿佛需要证明自己的诚意和实力似的，会非常深入地与他分享他们的探索结果和经营管理经验，他感觉，把向书本学那一两年，似乎书本和单位里的培训教材给他的帮助更大一些，而到了后来，则主要是来自于周围的这些“活教材”了，也许是因为向这些人请教得比较多的原因，大家似乎对他这个小弟弟也特别关照，在领导面前也美言了不少，这一点他还是能够明显地感觉到的。别人都对我封闭得死死的，自己从同事身上根本学不到什么,为什么他就能够如鱼得水呢，是不是他们这家外企特别开放?他略一沉思，解开了我的迷惑：其实哪里的人哪里的企业都是差不知被拒绝过多少次，后来他学乖了，每次请教关键人物之前都会先搜集这个人的情况和偏好、这个人的专长与业绩，首先一上台面就给对方戴上一顶非常舒适的恰到好处的高帽子，让对方无法推脱，然后把自己在这方面的思考与研究的成果首先与对方分享，这样让对方感觉自己并不仅仅是个乞丐，自己是真心实意地向对方请教、与对方分享的，而且这一招也让对方放心，万一将来他有求于自己时是不会被遗忘的，还有，自己抛出的见解其实也激发了对方的好胜心，让对方有些欲罢不能。简短的几句话，让我对他不得不刮目相看，怪不得在这个竞争如此激烈的企业，他能够象坐飞机一样平步青云，只短短五年的时间就走完了别人可能走十年还走不完的路，如此高的情商和智商，着实让人敬佩：他几乎是每一次在与别人进行智力“角斗”之前就把对方打败了。怪不得与他相约见上一面要费我半年左右的时间，也怪不得一见面他对我就这样了解，实在是习惯使然也!总结他的学习经验，结合我自己对于成年人学习的规律以及如何提高学习效率的思考，可以归纳为以下几点：善于不断地归零只有掏空自己现有的，才能够在自己有限的肚子里装得更多，只有让自己虚心，我们才可能学到更多，这几乎是每一个成年人都懂的道理，但是绝大部分成年人在运用到自己身上时常常就把这一条给忘了，总是带着自己过去的经验、自己过去的业绩、自己过去所获得的权威去强行套用现在的环境，自以为过去行，现在也一定行，其实是很不一定的，因为道理很简单，真理总是随着环境条件的变化而变化的，没有绝对真理，只有条件真理，倘若这个世界还真有绝对真理一说的话，那也仅仅只限于这一句——“真理总是相对的、绝对的真理是不存在的。”但为什么成年人总是喜欢用自己的过去来套用现在呢?其实源于人的两点劣根性——惰性与自满，毕竟获得过去的那点经验不容易，要是还要重新来过的话，实在是太累，同时我们也会觉得我们已经做得很不错了，尽管与潜在的无限可能相比还有无穷的差距，但是与周围的大多不思进取的相比，自己已经是遥遥领先了，为什么还要够，但是让成年人主动做到归零，一千年都太少。”而恰恰是那些能够不断地否定自己、战胜自己、不断地从客观的现实环境中掘取知识营养的人才有可能真正成为我们这个社会的强系统性地学习、带着问题研究性地学习在这个知识爆炸的年代，要学的东西实在是太多了，而且很多东西放在你目前还非常有诱惑力，比如游戏，所以要挡住种种的诱惑，象去西天取经的唐僧那样心无旁骛、循序渐进、持之以恒，方有可能取得成功。只有聚焦才能产生奇迹，这已经是这个急功近利的社会能够获得持久性的成功的一个不是捷径的捷径了，就像巴菲特一样，只有坚定地锁定二三十年，他手上的股票才会奇迹般地暴涨。潮涨潮落是大自然的普遍规律，而决定浪头高低的不是大浪上面那几滴水——那几滴水其实一直在变换着，是下面的暗流潜流在决定着大浪的方向和动能，而潜流总是不动声色的。所以，专注于潜流才能够真正成为逐浪同时，从自己的手头工作开始学习，应该是最佳的捷径，因里聚集了你最有效的资源，倘若在资源最充分的地方你都不能够学出点或研究出一点独到的东西的话，那么,到了资源稀缺的地方，更是一切都免谈了。围绕着眼前自己所面临的问题去搜集资料、去思考总结、去提出解决方案，然后去实施检验，这是最佳的学习路径，也是浪费最少的途径。也许我们在学校里所学的大约只有5%可以在工作中直接运用上，但是采用这种方法来学习，则基本是80%以上的东西不仅要向死的书本和网络学习，更要向活的书本——你的同事和竞争对手学习Y店长让我感到最为超脱不俗的一点就是他特别善于向周围的“活书本”学习，而这常常是很多成年人所非常欠缺的。很多成年人总喜欢把自己的研究成果锁起来放到自己的知识保险柜里，但是没想到才一两年甚至几个月没用，拿出来一看发霉了——世界早已物转星移了，自己的研究都白研究了，这其实是很可惜的。其实个人的才能和智慧，只有不保守才能真正守得住，只有让这些才能和智慧始终处于活跃的状态、处于与人交流分享的状态，这些才能和智慧才能够不断吸收新鲜的血液和养分，不断地更新版本补充插件，保持足够的鲜度和活跃度，才可能达到呼之即来、用之即灵的境地。而要做到这些就必须不断地向自己挑战，挑战自己的惰性和自满，向周围的伙伴学习，与他们交流分享。做到了这三点，学习的效率自然而然地就提高了。我一直认为，学习的效率不是按照你用多少时间读了多少本书、这些书本知识又记住了多少来衡量的，而是你在既定的时间内获得多少的智慧，运用这些智慧又解决了多少实际的问题，通过解决这些实际问题又获得了多大的物质效益和精神效益。这才是我所理解的学习效率。期望我们的店长能够从这些方面店长培训系列10培训师的发展趋势培训师的发展趋势一直以来，对于培训师的理解我都仅仅停留在培训师的现场演讲能力上，以为只要在课堂上演讲得精彩，能够给人以启发，能够循循善诱、妙趣横生，那一定是一个优秀的培训师了，象百家讲坛上的易中天、于丹、曾仕强等等。此外也参加过一些象余世维、汪中求等人的培训，还有JDA组织的培训，给我的一个总体印象都是讲师在但是学员之间的互动几乎是没有的，学员与讲师之间的互动也几乎可以忽略不计，直到2008年我参加由英国IPMA(国际职业管理公会)授权中智举办的国际注册培训师(CIPT)的培训以后，我才对培训师的角色有了颠覆性的认识。虽然对于培训师并没有严格的职业界定，就像在教师与培训师之间也很难界定一样，但是如果我们从CIPT对于培训师角色的定义以及菲利浦的五个层级培训效果评估模型，我们还是不难区分什么是真正的培训师、什么是**讲座的讲师，虽然很难说培训师与讲师孰高孰低，但是彼此的关注焦点不一致却是一目了然的。培训师是一个帮助别人改变的职业一个好的培训师其实并不是去直接改变别人的，由于培训师面对的是成年人，是那些已经有着自己的成熟观点并且固执地坚守这些观点的成年人，显然通过讲座这种单向灌输的方式，即便讲师在讲台上讲得再精彩，下面的听众受到的冲击也是相对有限的，要在此基础上实现改变还是有一些难度的。要改变成年人的观念，首先就必须走进成年人的内心世界，了解他们的现状、了解他们的思想，在发现他们的困惑以后，给与一个思考方式方法的推荐或者给出一套解决方案，帮助那些有改变需求的成年人迈出坚强的第一步、第二步，直至最终实现改变。这样一个引导过程就是培训，从这点来看，培训师与体育项目中的教练的角色可以培训师也许不能照亮培训课堂的每一个角落，但是他可以通过点燃每一个学员心中的蜡烛，让教室里灯火通明、熠熠生辉以前我总以为培训就只是学员与讲师之间的互动，从未想过学员之间的互动会产生如此大的魅力，会发挥如此大的功效。但联系到我自己曾经在带领一个团队过程中的成功的培训经历，我深深地感受到，如果只是培训师在引导着学员前进，就好比讲师把学员身上的牵羊绳背负在自己的肩上，然后拉着这些羊群在做艰难的跋涉，自己会很辛苦，那些羊群还常常不买账。而一个成功的培训师就应该是一名成功的牧羊人，他只需跟在羊群的后面，对领头羊加以鼓励和引导，对跑出队伍大方向的羊只给与制止和教育，对于落在后面的羊只给予鞭策，这支羊群团队就会充分调动其内在的潜能，以前所未有的速度朝前奔进，而且此时他们是无法把怒气和怨言撒到牧羊人的身上的。性、潜藏的智慧，把这些东西给激发出来，这些东西由于与学员自身的生存环境息息相关，可以几乎无障碍地移植、模仿和改造，学员们在精力上面的投入不大，收获却不小，因而一定会大受欢迎。此外，人往往都是有惰性的，如果站在讲台上面的讲师比自己的阅历学历高出许多时，即使讲师讲演时力求简练、通俗易懂易学，学员们也会自我暗示——“这些东西太高深了，只有那些高智商的人才会玩，我们这些大老粗们玩不来的…”,一下子会把自己推得一干二净。但是如果这些点子是他周围的同事想到的，他就会有很大的压力所以，如果只是单向式地传授，即便其中也穿插着学员与老师之间的对答，但是以讲师为中心的培训必然只能靠讲师自己这盏灯来照亮全场了，此时他的能量总是有限的，这也许是培训师与讲座讲师的最大区别吧——培训师是一定要点燃学员心中的智慧蜡烛并在培训现场与其他学员分享的，而讲座的讲师则不需要如此。菲利浦的五层级培训效果评估模型：第一层级学员们对培训课程的反应，他们计划如何处理这些培训教材；第二层级学员们学到了哪些学习点，技能、知识或态度有没有发生转变，转变的程度多大；第三层级学员是否将所学的内容应用到工作实践中；第四层级学员将所学知识技能态度应用于实践后取得了可衡量的业绩；第五层级学员参加培训后的投入产出比(ROI),业绩产生的货币价值是否超越了培训课程所花费的总成本如果按照这样一个评估模型来评估当前企业所做的内训或者所参加的外训的话，可能大多都是停留在第一第二层级，即课堂反应效果不错，学员们也跃跃欲试，准备把自己在课堂上所学到的学习点应用到工作实践中去，但是很可惜的是，大部分的培训就到此为止了，就像强弩之末一样，刚飞到目标的面前能量就耗尽了，根本无力再去穿透目标了。而真正有效果的培训则是必须追求第四至第五层级的效果的，忽略第四至第五层级的效果，正是眼下许多培训和许多培训师所陷入的误区。这也是大家现在都把培训当作洗桑拿，认为培训是可有可无的东西，问题的关键也许就在这里。因为培训没有创造直接的价值，培训师们和企业的培训主管机构也不能说服企业的领导为什么要做这些培训，这些培训真正的功效在哪里，所以，培训既然如同洗桑拿，那么企业需要节省开支的时候必然第一时间就把培训的项目先砍掉，这正是企业培训机构和培训师们的悲哀。倘若我们的每一次培训都能够围绕着学员的应用能力而展开，追求学员在应用学习点以后所带来的工作业绩的提升以及业绩提升所带来的经济价值远大于企业为培训所支付的各项成本，那么,此时的培训将不再是外表式的涂脂抹粉，而是由内而外的身心健美养护了。事实上，此前我们所见到的许多培训师主要还是采取讲座讲师的演讲风格，这也是有其时代背景、具有一定的合理因素的。尽管我们国家迈入市场经济体制已经十六七年了，但是还是有许许多多的企业在运行机制上、员工在观念上离市场机制的规范还相距甚远，此时对这样一些企业进行现代企业运行机制与管理行为规范的启蒙培训还是大有市场的，而面对这种培训需求时，显然上大课的方式是一种比还有，在零售行业当相当一部分企业对于如何进行连锁企业的现代化运营管理还摸不着头绪的时候，还是茫然不知的时候，此时对他们讲讲沃尔玛、家乐福这些外资企业是如何操作的，确实是能够让他们增长一些见识的，但是，如果当他们也明白外企是如何运作的，而自己就是达不到那样的水平，也不知道如何一步步地去实现追赶目标和计划，当他们为此而烦恼时，此时再采取上大课的满堂灌的方式显然效果就会大打折扣了。当企业进入这样一个阶段以后，对培训师的要求就是咨询式的培知道企业现在缺少什么,需要补充什么,需要在哪个时间窗口、在哪些作用点上补充什么,然后能够利用职业化的培训方式很好地把这些学习点滴灌到企业的各层级管理者身上，这样的培训将是目前那些已经完成启蒙教育的零售企业最需要的，也永远不可能成为被优先砍掉的项目，因为此時的培训已经不再是福利，而是可以立刻产生效益的投资了。因此，在这里我可以大胆地预言：滴灌式培训也就是咨询式培训一定会在未来的几年成为零售业培训的主流。店长培训系列之11滴灌式培训走滴灌式培训的道路一直以来，萦绕在培训师和许许多多参加过培训的学员身上的魔咒难以被解除，那就是“听听激动、想想感动、回去就是没行动”。在我过去参加过的许多培训，我都有这种切身的感受，尽管我也常常鼓励自己摆脱这一魔咒的控制，但是或许是惰性的作怪，或许是当初就不必参加那样的培训，仍然是难得看到培训中学到的学习点能够在现实中得到很好的运用。究竟是什么原因造成了这一窘境呢?问题的根源是在学员自己身上还是在培训师身上，如果是在我们这些学员自己身上，那么又如何有效地逃脱这一魔咒?如果是在培训师身上，那么培训师又应该怎样做才能够帮助学员摆脱这一魔咒?去年四月帶着这样的困惑，我踏进了中智CIPT(国际注册培训师)的培训室，在那里学习了时间跨度三个月但仅仅只有8天的培训课程、以及其后每月一次的培训师沙龙，现在已经一年半了，当我回顧花费了为数不菲的学费究竟学到了一些什么时，我仍然是一个字—一值!至少对于我本人而言，这次培训大约可以缩短我3-5年、甚至更长的培训摸索期，让我对培训师的认识从崇拜余世维、曾仕强、易中天的框架模式中走了出