《零售行业基层员工薪酬管理的优化研究-以沃尔玛企业为例》11000字

目录14011绪论 628181.1选题背景与研究意义 61.2研究综述2818 6135431.3研究内容与研究方法 9226979员工薪酬管理理论分析 10325952.1相关概念的界定 10260982.2主要的薪酬理论 12303613沃尔玛企业基层员工薪酬管理现状分析 15317613.1沃尔玛企业的基本状况 1561843.2沃尔玛的基层员工薪酬体系分析 17301733.3沃尔玛的基层员工薪酬管理存在的问题及原因 18161544沃尔玛基层员工薪酬管理的优化研究 2019564.1薪酬设计的激励制度 20135914.2沃尔玛基层员工薪酬优化的基本流程 21217104.3沃尔玛基层员工薪酬管理的优化策略 23127874.4沃尔玛基层员工薪酬管理的优化设计 2422273结论 26参考文献 261绪论1.1选题背景与研究意义1.1.1选题背景随着互联网和电子商务的发展，“新零售”在世界范围内悄然兴起。从目前的情况来看，我国的新零售商仍处于市场发展的初期，但增长率很高。2020年初发生的新冠肺炎疫情影响了传统零售业，对许多线下实体店铺产生了重大影响；由于供应链的整合，数字化和现代化，新零售业发展迅速。在我国加入世界贸易组织以来，许多的跨国零售商开始进入中国，中国本土零售商开始面临挑战。在激烈的市场竞争中，我国许多行业和公司都面临着巨大的商业危机，许多公司采取有效措施以有效应对金融危机，促进其业务的可持续发展。通过在公司的人力资源管理中实施薪资管理创新，可以推动薪酬管理制度与公司发展战略同步，并促进公司的可持续发展。当今企业发展中最重要的环节之一就是薪酬管理，当今的企业人才不仅关注物质追求，还关注基于物质需求满足的精神追求。因此，为了能够推动企业的稳定发展，可以调整企业的薪酬管理制度，改善企业的人力资源管理，充分激发人才潜力，获得更大的利润，为企业的发展创造条件。1.1.2研究意义薪酬作为企业实现人力资源高配置的重要手段，对于员工和企业具有着重要的意义：对员工的意义：具有薪资保护功能，员工得到的薪资对于他自己和一个家庭生活来说非常的重要，薪酬奖励还可以激发员工的心理，提高他们的工作效率；对公司的重要性：帮助改善公司的业绩，塑造和加强公司的文化，并管理公司的运营成本。有效的薪酬管理可以帮助吸引和留住公司中最好的员工，并实现员工激励。1.2研究综述1.2.1国内研究现状科学有效的薪资系统可以帮助企业留住和吸引人才，激发员工对工作的热情，提高工作效率，并加速实现其公司战略目标。从不同的角度和学科对企业薪酬管理研究非常地有必要，如今有关薪酬管理的研究文献逐渐增多，许多学者也开始关注薪酬管理的内容。于海波和郑晓明（2008，2009）经过调查发现，基本的薪资标准并没有很大程度上影响到员工对于薪资的满意度，但公司的内部公平与员工之间的薪资相互比较、行业内基本薪资水平成为主要影响员工对于薪资满意度的因素[1]。陶宇(2011)谈到由于部门之间的差异较大，公司没有科学完善的绩效考核体系，公司晋升、加薪和奖金的激励措施有限，无法帮助员工充分展示自己的主动性和创新能力；不合理的工资、不及时的工资以及社会保障基金支付不足，都反映了零售行业不科学的薪酬与福利制度，这些无法体现劳动力的真正价值[2]。张作明（2013）指出了我国公司薪酬管理的当前问题：薪酬管理系统与公司的业务发展战略不一致；薪酬管理系统的设计不科学；企业对薪酬的缺乏支付透明度，因此大多数企业现在都实施了工资保密系统；由于从事薪资管理的员工没有专门知识，导致许多公司的薪资管理仅限于特定的数字计算，而不是对公司人力价值的真实核算，更不用说公司企业薪酬管理的超前规划[3]。杨明（2015）对于企业的差异化薪酬有一些看法：薪酬管理是内容中非常重要的一部分，因为公司人力资源运营中员工的职称，员工队伍和经济绩效各不相同。因此企业可以通过建立差异化薪酬管理，以员工的个人能力与绩效作为导向，发挥差异化薪酬的激励和约束作用，进一步促进职业薪酬的发展，并更好地在人力资本中发挥重要作用[4]。企业薪酬管理的公平影响着员工工作的效率。企业的薪酬管理如果公平，员工的工作积极性就会高；如果企业的薪酬管理缺乏公平，员工就容易消极怠工。当员工的工作效率提高以后，其能够在自己的工作岗位上创造出更多的价值，获得的劳动报酬也会更多，能够形成良性循环。如果员工不满意自己的报酬，就很容易出现消极怠工的情况，在岗位上所创造出的价值也会减少，再次降低自身的报酬，形成恶性循环。李新卯（2017）确保企业薪酬管理的公平性十分重要，否则会对企业的发展产生不利影响[5]。1.2.2国外研究现状国外学者对于薪酬管理的研究主要涉及经济学和管理学区域。从经济学角度来看，关于员工个人的薪资研究主要集中在实际工资；从管理学的角度来看，它源于泰勒对首先对薪酬问题发起的研究。传统薪酬管理的基本思想是避免员工的懒惰并提高工作效率。90年代以来，管理界开始对如何将奖励适应新的管理变革（例如灵活性，团队管理和流程重组）产生兴趣。而且从更广泛的薪酬角度来看，已经提出了一种相对灵活的新型薪酬系统。薪资系统的新时代更加强调员工的主动性，协作和创新，而不是简单地限制懒惰行为。乔治·伯兰和斯科特·斯内尔认为，应该从战略角度审查薪酬管理系统，公司的薪资管理系统应该根据公司的发展战略及时更新[6]。理查德·亨德森强调了沟通的重要性。管理层与员工之间的沟通对于公司实施有效的薪资制度来说非常的重要，有效的沟通能够拉近领导与员工之间的关系，倾听员工的内心真正诉求，实现员工的期望[7]。BarryGerhardt和SaraReinash讨论了企业选择支付薪酬的方法和原因、不同的薪酬战略以及薪酬的激励作用。他们结合许多理论加上实际研究发现了三个主要的薪资决策：薪资水平、薪资结构和薪资系统[8]。1.2.2我的观点为了加深对薪酬管理的认识，需要对各国专家研究的薪酬管理成果进行比较分析。我国的学者在改革开放以来，结合国外先进的工资理论与我国公司的经验，为我国企业薪酬管理的发展总结了丰富的经验。我国的关于薪资研究的文献众多，但是研究文献中也暴露了许多的问题。首先，就研究内容而言，薪资研究文献非常多，但到目前为止，它还缺乏多层次，综合的分析框架。公司发展战略还没有立足之路，匹配薪酬战略和公司管理战略的研究还不够，需要进一步研究，影响薪酬的因素研究还不太系统。其次，关于调查方法，目前大多数国内调查利用了欧美的薪资理论知识，而针对中国国情进行的详细调查很少，因此调查方法相对单一。需要加强对薪资研究定量模型的研究，以提供可操作性研究和相关研究，并结合公司薪资实践。第三，薪酬激励计划的研究忽视了内部薪酬分配失衡的研究。大多数员工只能接受公平合理的薪资差异，这是激励因素；关于薪资研究，有必要客观地分析问题并借鉴其他国家的经验，并考虑公司的特殊情况。1.3研究内容与研究方法1.3.1研究内容本文的研究主要分为四个部分，第一部分首先分析国内外现有对薪酬管理的文献研究，结合自己的个人观点，发现现有文献中的长处与不足；第二部分是界定薪酬与其它概念，通过主要的几个薪酬理论明确薪酬管理的概念；第三部分是介绍零售行业与沃尔玛的发展历史，分析沃尔玛基层员工薪酬管理的现状，并发现其中存在的问题及原因；最后一部分是对存在的薪酬管理问题进行优化研究，推动企业薪酬管理的发展。1.3.2研究方法文献资料法：查阅有关零售行业和企业薪酬管理的相关资料，对与沃尔玛基层员工薪酬管理相关的文献进行查阅，整理和研究，充分了解沃尔玛员工薪酬的结构，存在的问题及对策，结合自己的观点，得出相关的研究成果；比较研究方法：通过比较不同企业员工的薪酬管理模式和零售业基层员工市场薪酬，发现沃尔玛企业薪酬管理出现的问题，通过比较研究探索薪酬管理的优化途径；归纳总结法：对众多学者在零售业沃尔玛企业员工薪酬管理的研究成果上进行归纳总结，从而对本文的研究问题进行全面的分析。2员工薪酬管理理论分析2.1相关概念的界定2.1.1薪酬（1）薪酬概念：薪酬是员工通过向公司提供自身劳动价值而获得的各种补偿形式。学术界认为，薪酬主要分为狭义薪酬和广义薪酬：狭义的薪酬是指个人以现金或实物方式支付的薪金，奖金和劳务报酬，被视为公司为雇员缴纳的报酬。孙建平（1999）认为，薪酬是指员工为公司提供工作或服务而获得的回报[9]；王凌云（2006）认为薪酬是公司作为雇佣方向员工提供的劳动价值回报[10]。广义的薪酬认为薪酬是经济性和非经济性报酬。经济性薪酬是指薪金、奖金、福利、假期等；非经济性报酬是指除了薪资之外员工对这份工作带来的其余价值的感受。李成文（2005）认为薪酬是员工为公司提供劳动力，产生的劳动价值而获得的经济报酬，用货币形式表现为薪资，非货币形式表现为公司可以组织各种团建活动，打造舒适的办公环境，对员工进行指导培训，为员工提供晋升渠道和发展机会等[11]。薪酬的结构：一般来说，薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬及间接薪酬。基本薪酬是指员工完成企业给定的工作之后，企业支付给员工的稳定性报酬。可变薪酬是也被叫做可变奖金，个人绩效高可得到的可变奖金就多。可变薪酬不仅为员工提供了巨大的激励，而且对实现公司绩效目标也有积极作用，这有助于公司提高全体员工的良好绩效，节省成本。间接薪酬：这是企业给员工的福利，通常包括带薪休假、缴纳医疗保险和养老金等。影响薪酬的因素是多方面的，主要涉及以下几个方面：①个人能力：即使在相似的职位上，不同水平的员工投入和技能也会为公司贡献不同的价值。能力评估首先基于员工的胜任能力。②公司业务状况：公司的业务状况是影响工资水平的最直接因素，具有良好业务条件和可承受负担能力的公司通常可以维持恒定的工资增长，但是具有不良业务条件的公司，需要考虑到人力成本的因素，这样会导致薪酬水平的下降。③公司薪酬政策：薪酬政策是指公司通常专注于积累公司利润，控制薪酬的支付，将更多的公司利润用在企业的发展上，这种做法虽然能够保障公司的稳定运营，但是这样的薪酬政策不符合员工的利益的话也会降低员工的满意度。④区域发展水平：发达地区企业拥有众多的高级人才，企业能够支付给员工的薪资能力更强，薪资水平明显较高；但发展中地区仍存在问题，公司不仅要面对支付薪资的问题，而且物价水平很低，因此其薪水水平也很低。2.1.2工资：指按时支付给工人的货币或实物，这是为公司员工提供的一种劳动或劳动报酬的形式。2.1.3人力资源价格：指在生产发展过程中人力资源所带来的经济报酬，包括员工薪酬和雇主薪酬。2.1.4薪酬管理薪酬管理作为企业人力资源体系中的重要部分，是在组织的发展战略指导下，对员工薪酬的支付、分配、调整的进行动态管理的过程。薪酬管理能够帮助企业吸引人才，确保企业运作的稳定性，保证企业核心战略的实现，促进社会的稳定发展[13]。2.2主要的薪酬理论（1）人力资本理论：人力资本理论由舒尔茨提出，他的理论认为人力资源在所有资源中占据重要地位，人力资本在社会生活中发挥着重要作用，人力资本的核心是通过教育来提高人类基本素质，人口素质的提高能够对未来的发展产生重要的影响[14]。（2）激励相关理论：有效的激励能够提高员工的工作积极性，因此更多的企业基于激励理论指导企业人力资源管理，通过制定科学合理的激励方案，实现企业优质人才的吸纳与保留，发挥企业人才优势来提升竞争力。作为依托员工个人需求和具体行为制定的激励制度，其关注的是员工的自身发展诉求，企业在了解员工诉求的基础上，具体问题具体分析，加强与员工间的沟通，得出最合理的工作解决方案以及人员管理方案，让员工在最佳的工作状态下工作。其中薪酬与员工绩效考核结果直接挂钩，其激励导向也最为明显[15]。薪酬激励理论是薪酬系统设计的基础，其实质是通过激励来提高员工的工作积极性。如今激励理论的发展正在以多种方式发展，但是激励的本质是适应员工的需求并达到激励效果。薪酬激励要物质和精神方面两手抓，加强企业文化建设来完善员工精神方面的激励。（3）期望理论：其基本模式为：M（激励强度）=E（期望值）×V（目标效价），弗洛姆认为公式中，M是公司给予的激励强度，V为员工对他的工作所需要达到目标后产生的价值估价，E为员工的期望值，员工会根据以往的经验来判断发生的几率[16]。公平理论：亚当斯认为，员工会将自己劳动所获得的报酬与其他人所获得报酬进行比较，当发现收入比例不平衡时，会产生不公平的心理，影响工作的积极性17]。3沃尔玛企业基层员工薪酬管理现状分析3.1沃尔玛企业的基本状况3.1.1沃尔玛的发展历史沃尔玛有限公司由山姆（Sam）创立，如今是世界零售企业的龙头企业。沃尔玛在全球多个国家和地区拥有上万家门店，主要分布在零售行业，在全球拥有220万名员工，是全球员工人数最多的公司。沃尔玛在1996年进入中国，始终坚持沃尔玛公司的优良传统，专注于商品的质量，服务好每一位顾客。沃尔玛进军中国为中国带来了大量的就业机会，它自身也跻身于世界500强企业之列。3.1.2零售行业的发展现状由于消费者经过多年的发展和研究，尤其是在我国加入世界贸易组织之后，外国零售商的大规模进入带来了我国零售市场竞争环境的重大转折和变化。展望未来，零售业将成为提供广泛优质消费者体验的服务提供商，而零售业已不再是传统行业。从国内来看，我国注重环保经济的发展，同时网上购物和快递网点的飞速发展也会冲击到传统的零售实体门店。网店的快速发展，不仅能够节省店面成本，接待的顾客范围也扩大；加上快递物流的高速配送，能让人们足以不用出户就能享受到购物的乐趣，这对于传统的零售门店来说无疑是巨大的挑战。随着消费者消费观念的成熟升级、更加专业有经验，为了激发消费者们对传统零售行业的消费动机，传统门店可以开设体验式消费服务，增强消费者购物参与感。3.1.2沃尔玛的人力资源管理现状沃尔玛的人力资源管理体系主要包括以下几个方面：人才的招募。沃尔玛对招聘人员均实行考录制，重点看其实际能力，对其他条件没有太多要求，只要符合条件，都可参加考试竞争角逐；薪酬管理的多元化。不仅仅停留在单一的基本薪资发放，更通过奖金、津贴等形式推动薪资发放的多元化，以此来吸引人才，满足员工对薪资的期望；股票期权激励和绩效奖励计划。沃尔玛制订了利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。通过前两个激励计划，目前大概有百分之八十的员工拥有了沃尔玛公司的股票；而后一个计划，则将沃尔玛的损耗率降至了零售业水平的一半，极大的降低了因为不必要原因带来的损耗；职位晋升。沃尔玛通过员工培训来提升员工的个人素质，每年也会针对个人绩效优秀的员工给予晋升机会，晋升与个人能力挂钩，晋升渠道也很多；员工培训。沃尔玛在伴随着每个员工成长时的关键节点，都会组织相应的培训。将教育和培训作为一种隐形投资，培养人才，为企业获取更大利益；（6）员工关系。沃尔玛采用倒三角结构，领导者是倒三角的底层，员工是公司的骨干，客户是沃尔玛的服务对象。沃尔玛在处理内部关系时强调及时有效沟通，如果您是公司的员工，则可以随时随地将想法表达给上级，不用担心报复。随着这项政策的实施，沃尔玛企业员工与员工之间的关系、员工与上级之间的更加透明，方便管理。3.2沃尔玛的基层员工薪酬体系分析3.2.1沃尔玛基层员工工作分析资产保护部经理人力资源管理商场总经理资产保护部经理人力资源管理商场总经理大单果蔬海鲜肉熟食索赔收货促销面包服务台市调收银迎宾现金房前台分区副总经理后区销售支持鲜食分区副总经理系统办纸品/清洁剂冻品烟酒干货家电玩具/运动用品床上用品鞋美容/化妆品童装/用品男女装非食品分区副总经理食超分区副总经理大单果蔬海鲜肉熟食索赔收货促销面包服务台市调收银迎宾现金房前台分区副总经理后区销售支持鲜食分区副总经理系统办纸品/清洁剂冻品烟酒干货家电玩具/运动用品床上用品鞋美容/化妆品童装/用品男女装非食品分区副总经理食超分区副总经理3.2.2沃尔玛基层员工薪酬水平薪酬水平是公司薪酬系统的重要组成部分，主要是指公司为各个职位支付的平均员工的薪水水平，这是薪水的数字化反映，直接决定着公司在人才市场上的吸引力。薪水水平反映了公司薪水的外部竞争力，直接反映了对员工的吸引力以及他们与竞争对手之间的相对薪水竞争力[18]。沃尔玛的固定薪资在行业内基本较低，低于行业内基本水平，但是沃尔玛薪资结构中除了固定工资的部分，其余的薪酬构成对于众多零售企业来说具有较大的借鉴建议。3.2.3沃尔玛基层员工薪酬结构该公司将员工视为“合作伙伴”和“同事”，而不是“员工”。公司规定，所有下属均应被称为“同事”，而不是“雇员”。公司对员工利益的兴趣不仅是口头或某种口号式的企业文化理论，而且是一套详细而具体的实施计划。沃尔玛的薪酬结构是固定工资+利润分享计划+员工股票购买计划+损失补偿计划+其他福利。（1）固定工资：沃尔玛的基本工资相对较低，沃尔玛基层员工薪资大约2000-2500，主管的基本工资在2500到3500之间。（2）利润共享计划是指在该组织中，员工可以根据自己的个人绩效，来获得部分利润提成；（3）员工股票购买计划供沃尔玛内部员工自愿购买，能够以低于市场价格的15%购入，可以全款支付也能从工资中扣除，由于公司股价涨幅较快，原来购买了沃尔玛股票的员工都从中获取了许多的利润。（4）损耗奖励计划的损失是零售行业中最烦人的敌人之一，它涉及已记录库存与实际库存之间的差异。在同行业的其他公司中，沃尔玛的产品失窃率相对较低，沃尔玛已决定实施“减少损失分享奖”，与员工分享公司从减少损失中获得的利润。也就是说，公司设定了减少损失的目标；如果商店达到了这个目标，则损失仍在公司的目标之内，节省下来的钱将奖励给努力减少浪费的员工。实施此项奖励后已取得了显著成果，这种方法在员工内部建立了一种相互监督的机制，减少了盗窃的发生，公司和员工共同分享商店从减少损失中获得的利润。

（5）绩效工资：管理人员的工资与店铺销售绩效挂钩，零售超市经理的收入与超市的销售业绩呈正相关，并且可能超过区域经理的收入；这种对于调动各级管理人员的热情很有用。（6）其他福利勤工奖：对于能够每天准时上班的员工每月发全勤奖；年底13薪，年中离职员工不能享受双薪；工作日有餐补，公司免费提供午餐，出差者可凭发票进行报销；对于加班的同事，会根据实际加班打车情况给予打车报销补贴；公司也会提供租房共享群，提供租房信息，给予租房补贴，各公司根据当地情况若提供住宿，有住宿则租房补贴取消。3.3沃尔玛的基层员工薪酬管理存在的问题及原因3.3.1沃尔玛的基层员工薪酬管理存在的问题（1）基本工资偏低：沃尔玛基层员工的基本薪资在同行业处于较低水平；（2）缺乏薪酬激励：沃尔玛基层员工的薪酬结构过于简单，奖金发放也过于简单，而利润员工损耗奖励计划、购股和分享计划等与基层一线超市员工相关度不大；（3）薪酬福利偏低：零售行业基层员工普遍日常工作量较大、工作时间弹性小、自由时间少、基层员工能够受到的培训机会也少、员工离职率大等问题。沃尔玛在福利方面给予基层员工的奖励仍然偏少，只有简单的缴纳五险一金。（4）员工薪酬结构不合理：其薪酬结构过于单一，非经济报酬弹性较小，固定工资员工之间没有太大的差异。另外，薪酬中并没有体现工龄长的员工在工资上的优势，同岗同薪，但老员工工作的经验更丰富，业务娴熟，如果将他们的薪资待遇与新员工同一水平线，会打击到老员工的工作积极性。（5）奖金发放与员工的绩效关联度差：奖金发放基于门店的经营情况，而没有注重员工的个人能力；同岗同薪，对于工作能力优异者，并没有给予奖励，未发挥激励作用。3.3.2沃尔玛的基层员工薪酬管理存在问题的原因（1）员工薪酬体系落后：福利不完善、工资单不合理，社会保障基金缴费不足，反映出零售行业薪酬与福利管理的不科学；非经济报酬大约为零；薪酬制度不健全，工资与企业利润之间的相关性较弱。（2）考核评估机制不健全：绩效考核方式单一，只有年度考核，公司没有更科学完整的绩效评估系统，因此很难根据科学评估的结果来充分激励员工。公司给员工设置的晋升空间、加薪力度等激励措施有限，无法帮助员工充分利用自己的计划和创新。（3）新旧工时制矛盾：沃尔玛新的综合工时制度没有照顾到基层员工的内心想法，节假日本来应该放假休息的，但是由于客源量较大需要加班，工作日清闲时被强制放假，员工失去了工作自由，离职率提高。4沃尔玛基层员工薪酬管理的优化研究4.1薪酬设计的激励制度沃尔玛实现薪酬优化就是要完善员工的激励制度。没有激励作用，员工在工作中就缺乏积极性。激励制度可从以下角度入手：第一是物质方面：员工每个月的基本工资和五险一金按时发放，推行利润分享计划；零售超市每天都有许多的损耗，可推行损耗奖励计划，在奖励员工的同时降低了公司的成本浪费；第二精神方面：完善企业文化，加强与员工之间的有效沟通，倾听员工的真正诉求，促进员工个人价值的实现。4.2沃尔玛基层员工薪酬优化的基本流程4.2.1制定薪酬设计原则沃尔玛的薪酬设计需要考虑组织内部和外部的各种环境因素，同时需要根据特定原则进行制定，这些原则包括公平，激励，竞争力以及合法性原则等。（1）公平原则：首先需要做到与竞争对手的薪水水平保持同步，在薪资优化过程中，需要及时进行市场调查，了解市场中的薪资情况以吸引人才。其次，工资的重新设计过程可以加强员工的参与感，倾听建议后完善；在此过程中，需要考虑员工缴费和工作量之间的差异，并将其反映在薪水中，以适当扩大薪资差距并避免平均主义。（2）激励原则：这是薪酬设计中需要注意到的一点，物质精神层面两手抓。（3）竞争性原则：如果一家公司想吸引高素质的人才而不丢失其人才，那么它就需要开发具有竞争力的薪资系统。通过对市场工资水平、人力资源供需状况、竞争对手的工资政策和工资水平以及公司的市场特点和竞争状况进行深入调查，制定科学合理，有竞争力，具有吸引力的工资制度。（4）合法性原则：薪酬制度制定必须遵守相关的国家法律和法规。如果公司当前的薪资系统不符合相关的国家法律，法规和公司管理系统，则该公司需要快速改善其薪资系统并使之合法化。4.2.2职务设计与工作评价职务设计可以根据岗位的特点，员工的匹配程度来设定，但要以员工为中心；而工作评价并非是对员工的工作进行评价，而是根据每一个职位对公司做出的贡献进行综合评价，从而能够建立起科学合理的岗位结构。职务设计可以让例如从事超市专员工作的员工季度进行工作轮换，工作的内容不变，但能够给员工更多的发展机会，体验工作带来的新鲜感与刺激，也能够让员工掌握更多的工作技能。而工作评价应该立足于岗位本身，从多角度多方面进行考量，比如工作对企业的影响，岗位的贡献大小，职责范围，任职条件等职位相对价值。4.2.3市场薪酬调查主要了解公司薪资制度的现状，员工对公司薪酬的满意度，同时了解地区和行业的薪酬水平，尤其是竞争对手的情况。4.2.4薪资分级与定薪为了简化薪资分级与定薪程序，将具有相似相对值的各种工作分组为一组，并设置相应的薪水，必须统一指定薪资等级，允许公司与多个薪水级别合并。4.3沃尔玛基层员工薪酬管理的优化策略4.3.1基于市场竞争的薪酬水平策略薪酬水平策略分为四种，分别是市场优先策略、市场跟踪策略、成本导向策略、混合回报策略。市场优先策略：相比较竞争对手，沃尔玛处于高名声地位，零售市场消费动力巨大，沃尔玛打出市场优先策略容易吸引人才，但同时会对企业的薪资支付成本造成负担，这要求企业应具有一定的支付能力，适合沃尔玛的发展；市场跟踪策略：通过综合比较、实时分析本地区、行业的整体薪资水平使公司的薪水水平，来及时调整自身薪资的设定，使薪资保持在在本地市场平均水平；成本导向策略：在进行薪资优化过程中，可以适度降低成本率，付出与收获是呈正比的，在公司加大对员工薪资调整、或者改善办公环境等基础设施时，同样能够收获到员工高效率、高质量的工作报告；混合回报策略：可以从薪资入手，打破薪资发放单一化，增加激励薪酬，员工个人绩效奖金随基本工资一同发放等。4.3.2符合公司战略的策略沃尔玛零售行业基层员工的薪酬水平与同行业市场平均水平相比相对较低，基层员工的薪酬管理仍有上升空间。对于基层管理人员和一线员工，可以先肯定其工作中的重要性，因为基层员工的工作大多都是直接跟顾客和商品打交道，可以给予一线员工现实的奖金奖励，提高工作积极度；对于基层管理人员可以安排进行培训，视业绩要求决定是否要将其培养成储备干部。4.4沃尔玛基层员工薪酬管理的优化设计4.4.1绩效考核沃尔玛能够发展成为世界零售企业的领头人与绩效考核管理系统密不可分。为了使公司在绩效管理中真正做到好，在设计绩效考核体系的过程中，必须要有系统的视野和思想，评价的内容要全面，奖励和处罚必须明确，在获利的同时，公司还需要适当考虑员工的自我发展，需要为员工提供进一步的教育和晋升机会；同时公司必须敢于向前迈进，并在实施过程中推动组织变革。4.4.2工资结构针对同岗位同等级的员工，根据入职工作年限长短划分薪资等级，对于工作经验符合工龄要求，业务娴熟者可按照工龄发工资，工作满一年以上，增加25元/月；满两年以上，增加50元/月；满三年以上增加75元/月，意在稳定老员工队伍，防止人才流失；同时在非经济报酬部分，采用高弹性的薪酬模式，通过福利奖金激发有潜力有能力的员工工作热情，提升工作积极度，为公司储备管理人才。4.4.3奖金设计由于基层员工奖金基数不大，所以建议将季度发放奖金改为年度发放，奖金数额越大越能提高员工工作的积极性；奖金与绩效挂钩，能促进员工提高自身的工作效率，提高工作质量。奖励人群范围可以扩大，奖励金额从100-1000元不等；不但个人能通过自身工作价值获得奖金，店铺团队排名靠前的也会有团队奖金，可提高团队间的协作能力，提高集体凝聚力。4.4.4福利政策可以扩大商业保险的受益员工范围，提高员工中住房公积金的普及度；节假日可赠送沃尔玛周边节日小礼品，提高员工的幸福感；针对入职一年的员工每年赠送一次免费体检；提升员工食堂饮食水平，注意营养度搭配；春节、劳动节和国庆节赠送过节红包100人，以沃尔玛超市购物卡的形式发放；春节开工红包88/人，以现金形式发放；妇女节女性员工没人享有沃尔玛超市购物津贴50/人；员工在工作地超市购物享受95折扣，每个月员工折扣1000封顶。结论沃尔玛企业作为外资企业进入中国以来，不断在调整自己的发展战略来适应中国零售业的发展，建立科学合理的薪酬体系是沃尔玛企业亟需关注的重点。本文分析出沃尔玛企业薪酬管理存在基本工资偏低、缺乏薪酬激励、薪酬福利偏低、薪酬结构不合理和奖金发放与员工绩效关联度差五个问题；沃尔玛企业可通过完善薪酬设计的激励制度，优化薪酬制定基本流程，从绩效、工资、奖金及福利四个方面着手优化薪酬管理，推动企业薪酬管理的科学合理化。幸有此次论文撰写的机会，不仅让我能够回顾一遍大学所学习到的薪酬管理知识，领阅到了国内外学者对于零售行业薪酬管理的众多研究，更学习到了企业薪酬管理中优秀成果。论文的撰写培养了我的耐心与细致能力，我相信这对我以后的工作与生活都会有特别大的帮助。参考文献[1]于海波,郑晓明.2009.薪酬满意度与社会比较的关系.未来与发展,(01),69−74.[2]陶宇.中国零售连锁行业人力资源管理初探[J].中国商贸.2011，(24).86-87.doi:10.3969/j.issn.1005-5800.2011.24.047.[3]%E5%BC%A0%E4%BD%9C%E6%98%8E""张作明.当前我国企业薪酬管理存在的问题及应对策略[J].人力资源管理,2013,(6).[4]杨明.关于企业差异化薪酬管理的探讨[J].中国经贸，2015(14)：52.[5]李新卯.员工工作绩效管理受企业薪酬管理公平性的影响分析[J].中国商论,2017,(12):81-82.[6]乔治・伯兰德，斯科特・斯内尔.人力资源管理（第十五版)［M］.张广宁译.大连：东北财经大学出版社,2011.[7]理查德