项目管理知识领域

第二局部工程管理知识领域工程整体管理工程范围管理工程时间管理工程费用管理工程质量管理工程人力资源管理工程沟通管理工程风险管理工程采购管理精选ppt第四章：工程整体管理4.1工程方案制订：收集其他方案过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一致的文档。4.2工程方案实施：通过进行工程方案规定的活动，实施工程方案。4.3整体变更控制：协调整个工程期间的变更。精选ppt1．输入（依据）其它计划编制的输出历史信息组织政策约束条件假定2．工具和技术项目计划编制方法项目干系人技能与知识项目管理信息系统3．输出（结果）项目计划详细依据4.1项目计划制订1．输入(依据)项目计划详细依据组织的方针纠正措施2．工具和技术一般管理技术产品所需的技和知识工作授权体系执行状况检查例会项目管理信息系统组织程序3．输出(结果)工作结果变更申请4.2项目计划实施1．输入(依据)项目计划执行情况报告变更申请2．工具和技术变更控制系统性能管理执行情况测量补充计划编制项目管理信息系统3．输出(结果)项目计划更新纠正措施教训4.3整体变更控制项目整体管理精选ppt4.1工程方案制定1.项目计划2.详细依据输出（结果）1.项目计划编制的方法2.项目干系人的技能和知识3.项目管理信息系统(PMIS)工具和技术1.其他计划编制的输出2.历史信息3.组织的方针4.约束条件5.假定输入（依据）精选ppt组织方针任何与工程有关的组织都有正式或非正式的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般予以考虑的组织方针包括，但不限于：质量管理—过程审计，不断改进的目标。人事管理—雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。财务控制—报告时间、规定的花费和支出审查、会计准那么、标准合同条款。精选ppt工程方案1工程方案是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制工程执行。它应当按沟通管理方案中所定义的方式进行分发。应该明确区分工程方案和工程执行情况基准方案。工程方案是一个文件或文件集，随着有关工程信息的获得而不断改变。而工程执行情况测量基准方案表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。精选ppt工程方案2工程方案通常包括如下内容：工程章程工程管理方法和策略描述范围说明执行控制工作分解结构的人费用估算、方案开始时间和职责进度和本钱执行情况测量基准方案主要里程碑和每个目标的实现日期关键的或所需人员主要风险，包括约束条件和假定，以及各自方案的应对措施。辅助管理方案未解决事宜和未定的决策组织结构图精选ppt工程章程工程章程是正式确认工程存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下文件：工程要满足的商业需求.产品或效劳描述.工程章程应当由工程以外的负责人发布，其地位根据工程的需要而定。工程章程授权工程经理为工程活动使用组织资源的权利。当工程在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的工程章程。精选ppt4.2工程方案实施1．工作结果2．变更申请输出（结果）1.一般管理技术2.产品所需技能和知识3.工作授权体系4．执行状况检查例会5．项目管理信息系统6．组织程序工具和技术1.项目计划2.详细依据3.组织的方针4.纠正措施输入（依据）精选ppt工程方案实施的工具和技术1一般管理技术。诸如领导、沟通和谈判等一般管理技术对有效的工程方案实施来说是必不可少的。产品所需的技能和知识。工作授权体系。工作授权体系是批准工程工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、适宜的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供的控制与控制本钱相平衡。例如，对许多小型工程，采用口头授权更为适宜。精选ppt工程方案实施的工具和技术2执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按方案进行，以交流工程的信息。对大多数工程而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。工程管理信息系统。组织程序。工程涉及的所有组织在工程实施期间都有正式或者非正式的有用程序。精选ppt4.3整体变更控制1.项目计划更新2.纠正措施3.教训输出（结果）1.变更控制系统2.性能管理3.执行情况测量4.补充计划编制5.项目管理信息系统工具和技术1.项目计划2.执行情况报告3.变更申请输入（依据）精选ppt整体变更控制整体变更控制所关心的是：对保证能够产生利益的变更因素施加影响；确定变更是否已经发生；当变更发生时对实际变更进行管理。整体变更控制要求：维护执行情况测量基准方案的完整性—所有批准的变更应该反映在工程方案中，但只有工程范围变更将影响到执行情况测量基准方案。确保产品范围的变更反映在工程范围定义中。以下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常将影响到工程本钱、风险、质量和人员配置。精选ppt协调涉及整个工程的变更执行情况报告整体变更控制辅助变更控制范围变更控制进度变更控制费用变更控制质量控制风险变更控制合同管理精选ppt变更控制系统变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的工程文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。许多变更控制系统包含变更控制委员会〔CCB〕，负责批准或否决工程变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要工程干系人的同意。对于大型、复杂的工程，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动〞确认，这些变更事后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的工程管理中引起麻烦。精选ppt第五章：工程范围管理5.1启动：便组织开始工程的下一阶段。5.2范围方案编制一个书面范围说明，作为将来工程决策的根本依据。5.3范围定义：将工程可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。5.4范围核实：工程范围的正式接受。5.5范围变更控制：控制工程范围的变更。精选ppt项目范围管理1．输入(依据)1.产品描述2.战略性计划3.项目选择标准4.历史信息2．工具和技术1.项目选择方法2.专家评定3．输出(结果)1.项目章程2.项目经理认定或任命3.约束条件4.假定5.1启动1．输入(依据)1.产品描述2.项目章程3.约束条件4.假定2．工具和技术1.产品分析2.收益/成本分析3.替换方案确定4.专家评定3．输出(结果)1.范围说明2.详细依据3.范围管理计划5.2范围计划编制1．输入(依据)1.范围说明2.约束条件3.假定4.其他计划编制的输出5.历史信息2．工具和技术1.工作分解结构(WBS)模板2.分解3．输出(结果)1.工作分解结构5.3范围定义1．输入(依据)1.工作结果2.产品文档2．工具和技术1.检查3．输出(结果)1.正式接受5.4范围核实1．输入(依据)1.工作分解结构2.执行情况报告3.变更申请4.范围管理计划2．工具和技术1.范围变更控制系统2.执行情况测量3.补充计划编制过程3．输出(结果)1.范围变更2.纠正措施3.教训5.5范围变更管理精选ppt5.1启动1．项目章程2．项目经理认定或任命3．约束条件4．假定输出（结果）1.变更控制系统2.性能管理3.执行情况测量4.补充计划编制5.项目管理信息系统工具和技术1．产品描述2．战略性计划3．项目选择标准4．历史信息输入（依据）精选ppt产品描述产品描述把工程将要创造的产品或效劳的特征编制成文档。产品描述一般在工程早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。产品描述应该把产品或效劳与商业需求或导致生产原因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到后续工程方案编制的程度。精选ppt5.2范围方案编制1.范围说明2.详细依据3.范围管理计划输出（结果）1.产品分析2.收益/成本分析3.替换方案确定4.专家评定工具和技术1．产品描述2．项目章程3．约束条件准4．假定输入（依据）精选ppt工程范围方案编制范围方案编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来工程决策的根底，尤其用于确定工程阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定工程目标和主要的可交付成果，为工程班子与工程客户之间达成协议奠定了根底。精选ppt工程范围说明1范围说明在工程干系人之间确认或建立一个对工程范围的共识，作为未来工程决策的文档基准。随着工程的进展，工程范围说明可能需要根据工程范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容：工程论证—执行工程所要满足的商业需求。工程理由提供评估对未来效益平衡的根底。工程产品—是产品描述的简要概括。精选ppt工程范围说明2工程可交付成果—各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着工程的完成。〔软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等〕一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在工程可交付成果之外。工程目标—确定工程成功完成所必须满足的定量标准。工程目标必须至少包括本钱、进度和质量标准。工程目标应该有属性〔如本钱〕、计算单位或一个绝对或相对的值。精选ppt详细依据范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他工程管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。精选ppt工程范围管理方案描述工程范围是如何被管理的，以及工程范围的变更是如何被集成到工程中去的。工程范围管理方案应当包括对工程范围所期望的稳定性的评估〔例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量〕。工程范围管理方案也应当对范围变更确实定和分类做出清晰的描述。精选ppt5.3范围定义1.工作分解结构输出（结果）1.工作分解结构（WBS）模板2.分解工具和技术1．范围说明2．约束条件3．假定4．其他计划编制输出5．历史信息输入（依据）精选ppt范围定义工程范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，以到达如下目的：提高对本钱、时间及资源估算的准确性。为执行情况测量和控制定义一个基准方案。便于进行明确的职责分工。恰当的范围定义是工程成功的关键因素之一。精选ppt工程分解结构〔WBS)工程分解结构的主要目的和用途是：明确和准确说明工程的范围；为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算；确定工程进度测量和控制的基准；将工程工作与工程的财务帐目联系起来；自上而下将工程目标落实到具体的工作上；确定工作内容和工作顺序；估计工程整体和全过程的费用。精选ppt软件产品交付产品需求软件培训计划材料用户文档项目管理行政管理会议计划编制详细设计软件培训计划材料用户文档编程软件培训计划材料用户文档集成和测试软件培训计划材料用户文档由阶段组织的工作分解结构例如此工作分解结构只是一个图释。并不试图代表任何工程的全部工程范围，也不暗示组织此种工程的工作分解结构只有这一种方式精选ppt5.4范围核实1．正式接受输出（结果）1.检查工具和技术1．工作结果2．产品文档输入（依据）精选ppt范围核实范围核实工程干系人正式接受工程的过程。范围核实需要检查工作产品和结果，以确保他们都已正确圆满地完成。如果工程被提前终止，范围核实应当对工程完成程度建立文档。范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。精选ppt5.5范围变更控制1.范围变更2.纠正措施3.教训输出（结果）.范围变更控制系统.执行情况测量.补充计划编制工具和技术1．工作结构分解2．执行情况报告3．变更申请4．范围管理计划输入（依据）精选ppt范围变更控制范围变更控制更关心的是：对能造成范围变更，并且这种变更可以带来收益的因素施加影响；确定范围变更已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更实行管理；范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起来，如时间控制、费用控制、质量控制等。精选ppt范围变更控制系统范围变更控制系统定义工程范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。当工程在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。精选ppt执行情况测量执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程度。范围变更控制的一个重要局部是确定引起偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠正措施。精选ppt补充方案编制很少有能够非常精确地完全按方案进行的工程。预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修改，或者替代方法的分析。精选ppt范围变更控制的输出〔结果〕范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的工程范围的所有修正。范围变更经常需要调整本钱、时间、质量等目标。范围变更应反响到方案编制过程，技术或方案编制的文档应根据需要进行修正，并应恰当地通知到工程干系人。纠正措施：纠正措施是使预期的未来工程执行情况与工程方案一致所做的任何事情。教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他教训应当书面记下来，以便其成为本工程或执行组织其它工程的历史数据库的一局部。精选ppt第六章：工程时间管理6.1活动定义：确定为完成各种工程可交付成果所必须进行的诸项具体活动。6.2活动排序：确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。6.3活动历时估算：估算完成单项活动所需要的工作时段数。6.4制定进度方案：分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制工程进度方案。6.5进度方案控制：控制工程进度方案的变化。精选ppt1．输入(依据)(l)工作分解结构(2)范围说明(3)历史信息(4)约束条件(5)假定2.工具和技术(1)分解(2)模板3.输出(结果)(1)活动清单(2)详细依据(3)工作结构分解更新6.1活动定义1.输入(依据)(1)活动清单(2)约束条件(3)假定(4)资源需求(5)资源能力(6)历史信息2.工具和技术(l)专家评定(2)类比估算法(3)模拟3.输出(结果)(l)活动历时估算(2)估算的基础(3)活动清单更新6.3活动历时估算1.输入(依据)(1)项目网络图(2)活动历时估算(3)资源需求(4)资源库描述(5)日历(6)约束条件(7)假定(8)提前和滞后2.工具和技术(1)数学分析(2)历时压缩(3)模拟(4)资源平衡方法(5)项目管理软件3.输出(结果)(l)项目进度计划(2)辅助说明（3）进度管理计划（4）资源需求更新6.4制定进度计划1．输入(依据)(1)项目进度计划(2)执行情况报吉(3)变更请求(4)进度管理计划2.工具和技术(1)进度变化控制系统(2)执行情况测量(3)补充计划编制(4)项目管理软件3.输出(结果)(1)进度计划更新(2)纠正措施(3)教训6.5进度计划控制1．输入(依据)(1)活动清单(2)产品描述(3)强制性依赖关系(4)可自由决定的依赖关系(5)外部依赖关系(6)约束条件(7)假定2．工具和技术(1)前导图法(PDM)(2)箭线图法(ADM)(3)条件图法(4)网络模板3输出(结果)(1)项目网络图(2)活动清单更新6.2活动排序项目时间管理精选ppt6.1活动定义1.活动请单2.详细依据3.工作分解结构更新输出（结果）1.分解2.模板工具和技术1．工作分解结构2．范围说明3．历史信息4．约束条件5．假定输入（依据）精选ppt工作分解结构〔WBS〕WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个工程分解成易于管理的几个局部或几个细目，以便确保找出完成工程工作范围所需的所有工作要素。它是一种在工程全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照工程开展的规律，依据一定的原那么和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层那么工程组成局部的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织工程实施的工作依据。精选ppt6.2活动排序1.项目网络图2.活动清单更新输出（结果）1．前导图法(PDM)2．箭线图法(ADM)3.条件图法4．网络模板工具和技术1．活动清单2．产品描述3．强制性依赖关系4．自由决定的依赖关系5．外部依赖关系6．约束条件7．假定输入（依据）精选ppt活动排序的工具和技术1前导图法(PDM)：这是一种利用节点代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的编制工程网络图的方法。这种万法也称为单代号网络图法(AON)，是大多数工程管理软件包所采用的方法。PDM可以手工或用计算机完成。BCEF结尾开始AD在PDM中，完成一开始是最常用的逻辑关系类型。开始一完成关系却很少使用，仅被编制进度方案的职业工程师象征性地采用。由于开始-开始、完成一完成、开始一完成关系还没有一致采用和执行，所以在工程管理软件中使用他们可能会产生意想不到的结果。精选pptPDM包括四种依赖关系或先后关系完成-开始〔FS〕：“到〞活动开始前“从〞活动必须完成。完成-完成〔FF〕：“到〞活动完成前“从〞活动必须完成。开始-开始〔SS〕：“到〞活动开始前“从〞活动必须开始。开始-完成〔SF〕："到"活动完成前"从"活动必须开始。精选ppt活动排序的工具和技术2箭线图法(ADM)。这是一种利用箭线代表活动而在节点处将活动联接起来表示依赖关系的编制工程网络图的方法。这种万法也叫双代号网络图法(AOA)，虽然不如单代号网络图法用得多，但在某些应用领域仍然是可供选择的方法。因为箭线图法只使用完成一开始依赖关系，所以为了正确地确定所有逻辑关系可能需要使用虚活动。箭线图可以手工或用计算机编制。精选ppt6.3活动历时估算1.活动历时估算2.估算基础3.活动清单更新输出（结果）1.专家评定2.类比估算法3.模拟工具和技术1.活动清单2.约束条件3.假定4.资源需求5.资源能力6.历史信息输入（依据）精选ppt活动历时估算的工具和技术专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类比估算法：类比估计意味着以先前的类似的实际工程的工作时间来推测估计当前工程各工作的实际时间。当工程的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。模拟：模拟是指采用不同的假定计算出多种历时。最常用的是蒙特卡罗分析法，即首先确定每个活动可能历时的分布，进而利用这些结果计算整个工程可能历时的分布。精选ppt6.4制定进度方案1.项目进度计划2.辅助说明3.进度管理计划4.资源需求更新输出（结果）1．数学分析2．历时压缩3.模拟4．资源平衡方法5．项目管理软件工具和技术1.项目网络图2.活动历时估算3.资源需求4.资源库描述5.日历6.约束条件7.假定8.提前和滞后输入（依据）精选ppt制定进度方案的工具和技术〔数学分析〕关键路线法(CPM)，根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。CPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。根本的CPM算法经常应用在其他类型的数学分析中。图形评审技术(GERT),可以对网络逻辑关系和历时估算进行概率处理(即，某些活动可能根本就不实施，某些活动可能『有局部实施，而另一些活动那么可能实施屡次』。方案评审技术(PERT),利用网络顺序逻辑关系和加权历时估算来计算工程历时。虽然有些外表的差异，但是，PERT同CPM的主要差异在于它使用分布平均(期望值)，而不是像CPM那样使用最大可能估算。虽然CPM计算中通常使用类似PERT式的估算，但现在PERT本身已很少使用。精选ppt制定进度方案的工具和技术〔历时压缩〕历时压缩是数学分析的一种特殊情况，寻找在不改变工程范围(例如，满足强制日期或其他进度目标)的条件下缩短工程进度的途径。历时压缩的技术有:赶工一对本钱和进度进行权衡，确定如何以最小的本钱增加取得最大的历时压缩。赶工并不一定能提出可行的替代万案，并且常导致本钱增加。快速跟进--将一般情况下顺序实施的多项活动该为平行进行(例如，对软件工程在设计完成之前就开始编写程序;对石油加工工程在设计完成25%之前就开始根底施工〕。快速跟进经常导致返工，而且一般要增加风险。精选ppt工程进度方案1带日期信息的工程网络图。这种图一般既表示了工程逻辑关系又表示处在工程关键路线上的活动6-166-23编码查询6-166-30编码更新6-167-15编码输入7-167-31单元测试17-17-15单元测试26-266-30单元测试36-16-15设计8-18-15系统测试6-167-15便携式用手册〔有多种可能使用的方法用以显示工程网络中的日期信息。此图只是显示了开始和结束的日期，没有显示每天的时刻信息〕精选ppt工程进度方案2横道图，也叫做甘特图，表示活动的开始、完成日期及预期的活动历时，但一般不表示依赖关系

活动A活动B活动C活动D七月八月九月十月十一月精选ppt工程进度方案3里程碑图，与横道图类似。但仅表示主要可交付成果的方案开始和完成时间以及关键的外部界面。事件一月二月三月四月五月六月七月八月签署分包合同

技术要求说明书定稿

系统查询

子系统测试

第一个单元支付

生产计划完成

精选ppt工程进度方案4时标网络图是工程网络图和横道图的混合，它表示工程的逻辑关系、活动历时和进度方案信息。13时间123567915141312111234567891211100精选ppt6.5进度方案控制1.进度计划更新2.纠正措施3.教训输出（结果）1．进度变化控制系统2．执行情况测量3．补充计划编制4．项目管理软件工具和技术1．项目进度计划2．执行情况报告3．变更请求4．进度管理计划输入（依据）精选ppt第七章：工程费用管理7.1资源方案资源方案编制就是确定完成工程活动需要物质资源(人，设备，材料)的种类，以及每种资源需要量。7.2费用估算：编制一个为完成工程各活动所需要的资源本钱的近似估算。7.3费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上。7.4费用控制：控制工程预算的变更。精选ppt1．输入(依据)(l）工作分解结构(2)范围说明(3)历史信息(4)资源库描述(5)组织方针2.工具和技术(1)专家评定(2)变更识别3.输出(结果)(1)资源要求7.1资源计划编制输入(依据)(1).费用估算(2).工作分解结构(3).项目进度计划2．工具和技术(1).费用估算的工具和技术3.输出（结果）(1)费用基准计划7.3费用预算输入(依据)(1).费用基准计划(2).执行情况报吉(3).变更申请(4).费用管理计划2.工具和技术(1).费用变更控制(2).执行情况测量(3).补充计划编制(4).计算机工具3.输出(结果)(1).修订费用估算(2).更新的预算(3).纠正措施(4).完工估算(5).教训7.4费用控制输入(依据)（1）.工作分解结构（2）.资源要求（3）.资源单价（4）.活动历时估算（5）.历史信息（6）.帐目表2.工具和技术（1）.类比估算法（2）.参数模型法（3）.自下而上估算法（4）.计算机工具3.输出(结果)（1）.费用估算（2）.详细依据（3）.费用管理计划7.2费用估算项目费用管理精选ppt7.1资源方案编制1.资源要求输出（结果）1．专家评定2．变更识别工具和技术1．工作分解结构2．历史信息3．范围说明4．资源库描述5．组织方针输入（依据）精选ppt7.2费用估算1.费用估算2.详细依据3.费用管理计划输出（结果）1．类比估算法2．参数模型法3．自下而上估算法4．计算机工具工具和技术1.工作分解结构2.资源要求3.资源单价4.活动历时估算5.历史信息6.帐目表输入（依据）精选ppt费用估算费用估算就是编制一个为完成工程各活动所必须的资源本钱的近似估算。当工程根据合同进行时，应当注意将估算和报价区别开来：费用估算是编制对可能定量成果的评估—为了提供产品或效劳，执行组织要付出多少本钱。报价是一种经营决策—这种产品或效劳，执行组织要收取多少本钱—费用估算仅为作出该决策应该考虑的因素之一。费用估算包括确定和考虑各种不同的费用估算替代方案。精选ppt费用估算的工具和技术类比估算法，也称自上而下估算是指利用以前类似工程的实际本钱作为估算当前工程本钱的根本依据。参数模型法，是指将工程特征参数用于数学模型来预测参数。自下而上的估算，这种方法先估算各个单位工作的独立本钱，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出工程总本钱。计算机工具。精选ppt费用估算详细依据费用估算详细依据包括：估算工作范围的描述。估算所依据的文档〔估算是如何编制的〕。所做假定的文档。结果误差范围说明。费用管理方案：说明如何管理本钱偏差〔例如，对打问题和小问题的应对措施是不同的〕。精选ppt7.3费用预算1.费用基准计划输出（结果）1．费用估算的工具与技术工具和技术1.费用估算2.工作分解结构3.项目进度计划输入（依据）精选ppt费用基准方案费用基准方案是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控工程的本钱执行情况。按时段把估算的本钱叠加起来即可求得费用基准方案，它一般以S曲线表示。许多工程，特别是大型工程需要许多费用基准方案来测量本钱执行情况的不同方面。〔例如，开支方案，现金流预测等〕精选ppt7.4费用控制1.修订的费用估算2.更新的预算3.纠正措施4.完工估算5.教训输出（结果）1.费用变更控制2.执行情况测T3.补充计划编制4.计算机工具工具和技术1.费用基准计划2.执行情况报告3.变更申请4.费用管理计划输入（依据）精选ppt费用控制的内容费用控制内容有：对造成费用基准方案变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向开展；确定费用基准方案是否已发生变化；在实际变化发生时，对这种变化实施管理。费用控制包括：监视本钱执行以寻找出与方案的偏差；确保所有有关变更都准确地记录在费用基准方案中；防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用基准方案中。将核准的变更通知有关工程干系人。精选ppt本钱偏差费用控制包括查找出现正负偏差的原因。该过程必须同其他控制过程紧密结合起来。例如，对本钱偏差采取不适当的应对措施可能引起质量或进度方面的问题，或引起工程在后期出现无法接受的风险。精选ppt修正后的费用估算修正后的费用估算就是对用于管理工程的本钱信息所做的修正。必要时，需通知有关的工程干系人。修正后的费用估算可能要求对整体工程方案的其他方面的调整。精选ppt预算更新预算更新是一种特殊的修改预算。预算更新就是对已经批准的费用基准方案的修改。这些数字一般只反映工程范围的变化时才做相应的修改。在某些情况下，本钱偏差可能非常严重，所以需要“重新确定基准方案〞才能提供测量本钱执行所需要的真实数据。精选ppt完成估算完成估算是根据工程执行情况对工程总本钱的预测〔EAC〕。最常用的预测技术就是下述方法的不同形式：EAC=截止目前的实际本钱+经实际执行因子修改的剩余工程的预算EAC=截止目前的实际本钱+所有剩余工作的新预算EAC=截止目前的实际本钱+剩余的预算精选ppt纠正措施和教训纠正措施—为了将工程未来预期的本钱执行控制在工程方案范围内而采取的所有行动都称为纠正措施。教训—偏差的原因，所纠正措施的理由以及从费用控制吸取的其他类型的教训都应编成文档，以作为本工程以及执行组织的其他工程可资利用的历史数据库的组成局部。精选ppt第八章：工程质量管理8.1质量方案确定与工程相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。8.2质量保证：定期评价总体工程执行情况，以提供工程满足相关质量标准的信心。8.3质量控制：监控具体工程结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致不满意执行情况原因。精选ppt1．输入(依据)(1).质量方针(2).范围说明(3).产品描述(4).标准和规则(5).其他过程输出2.方法和技术(1).收益/成本分析(2).检验基准法(3).流程图(4).试验分析设计3.输出(结果)(l).质量管理计划(2).操作定义(3).检查表(4).其他过程的输入8.1质量计划编制1．输入(依据)(1).工作结果(2).质量管理计划(3).操作定义(4).检查表2.方法和技术(l).检查(2).控制图(3).帕累托图(4).统计抽样(5).流程图(6).趋势分析3.输出(结果)(1).质量提高(2).验收决定(3).返工(4).完成的检查表(5).过程调整8.3质量控制1.输入(依据)（1）.质量管理计划（2）.质量控制测量结果（3）.操作定义2.方法和技术（1）.质量计划编制方法和技术（2）.质量审计3.输出（结果）（1）.质量提高8.2质量保证项目质量管理精选ppt工程质量和工程产品质量工程质量管理必须设计对工程和工程产品质量两个方面的管理。任何方面没能满足质量要求都将对局部或全部工程干系人造成严重的消极后果。如：通过工程队伍加班以到达客户要求，可能因增加雇员交接班次数产生消极后果。通过突击而缩短规定的质量检验过程以到达工程进度目标，如果缺乏未能被发现，将造成消极后果。精选ppt质量和等级质量和等级不能混淆。等级是“对功能用途相同但质量要求不同的实体所作的分类和排序〞。低质量是须解决的问题，低等级那么不是。例如，软件产品可以是高质量〔无明显性错误、可读性好的文件〕和低等级〔有限的功能〕；或是低质量〔许多故障、组织差的顾客手册〕和高等级〔大量功能〕。确定和传达所需的质量和等级标准水平是工程经理和工程队伍的责任。精选ppt8.1质量方案编制1.质量管理计划2.操作定义3.检查表4.其他过程的输入输出（结果）1.收益/成本分析2.检验基准法3.流程图4.试验分析设计工具和技术1.质量方针2.范围说明3.产品描述4.标准和规则5其他过程输出输入（依据）精选ppt质量方案编制的输入〔依据〕1、质量方针—由组织的最高管理层正式发布的该组织关于质量的总的宗旨和方向。2、范围说明—质量方案编制的关键的输入，因为它书面说明了主要的工程可交付成果和工程目标，用以定义主要的工程干系人的需求。3、产品描述。4、准那么和标准。5、其他过程输出。精选ppt质量方案编制的输出1、质量管理方案，应描述工程队伍如何执行其质量方针，描述工程的质量管理体系：“实施质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源〞。质量方案为工程总体方案提供输入，并必须陈述工程的质量控制、质量保证和质量提高。2、操作定义，以非常专用的词汇描述某事物是什么，并在质量控制过程中是如何对其进行测量的。3、检查表，通常是特定工业或活动，用于核实一系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具。4、其他过程的输入。精选ppt因果图〔石川图、鱼骨图〕时间机械方法材料能源测量人员环境主要缺陷原因结果精选ppt8.2质量保证1.质量提高输出（结果）1.质量计划编制方法和技术2.质量审计工具和技术1.质量管理计划2.质量控制测量结果3.操作定义输入（依据）精选ppt质量保证质量保证是在质量体系中实施的全部有方案、有系统的活动，以提供满足工程相关标准的信心。它应贯穿于整个工程。精选ppt质量审计质量审计是对其他质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识别出取得的可提高本工程或执行组织内的其他工程实施水平的经验。质量审计可能是方案安排的或随机的。可以由经过适当培训的内部审计员或诸如质量系统注册组织的第三方进行。精选ppt8.3质量控制1．质量提高2．验收决定3．返工4．完成的检查表5．过程调整输出（结果）1.检查2.控制图3.帕瑞托图4.统计抽样5.流程图6.趋势分析工具和技术1.工作结果2．质量管理计划3．操作定义4．检查表输入（依据）精选ppt质量控制术语预防〔把错误排除在过程之外〕和检查〔把错误排除在客户到达之前〕。特性抽样〔结果符合或不符合〕和变量抽样〔结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示〕。特殊原因〔异常事件〕和随机原因〔正常过程偏差〕。许可的误差〔如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的〕和控制限度〔如果结果在控制限度内，表示过程在控制之中〕。精选ppt质量控制的方法和技术1检查—包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测试等活动。控制图帕累拖图精选ppt工程进度方案情况控制图控制上限控制下限精选ppt帕累托图〔Paretocharts)异常旋转噪音颤动压力轴缝箱体颤动其它1007550250010203040缺陷事件数量缺陷事件百分比精选ppt质量控制的方法和技术2统计抽样—选取收益总体的一局部进行检查。流程图—用于帮助分析问题是如何产生的。趋势分析—根据历史结果，利用数学技术预测未来的成果。趋势分析经常用于监控：技术执行情况—鉴定出了多少错误或缺陷，还剩多少没得到纠正。本钱和进度执行情况—在一段时间内，完成了多少有重大偏差的活动。精选ppt第九章：工程人力资源管理9.1组织的方案确定、分配工程角色、职责和报告关系，并形成文档。9.2人员获取：获得工程所需要的人力资源，并将他们分配到工程上进行工作。9.3队伍开发：为加强工程实施而开发个人或队伍的技能。精选ppt1.输入(依据)(1).项目界面(2).人员配备需求(3).约柬条件2.方法和技术(1).模板(2).人力资源管理惯例(3).组织理论(4).项目干系人分析3.输出(结果)(1).任务和贡任分配(2).人员配备管理计划(3).组织机构图(4).详细依据9.1组织的计划编制1.输入(依据)(1).项目人员(2).项目计划(3).人员配备管理计划(4).执行情况报告(5).外部反馈2.方法和技术(1).班子组建活动(2).一般管理技能(3).奖励和认可体系(4).配置(5)培训3.输出(结果)(1).执行改进(2).执行情况评价的输入(依据)9.3队伍开发1.输入(依据)(1).人员配备管理计划(2).人员库描述(3).招聘惯例2.方法和技术(1).谈判(2).事先指定(3).采购3.输出（结果）（1）.项目人员分配（2）.项目班子清单9.2人员获取项目人力资源管理精选ppt9.1组织的方案编制1．角色和职责分配2．人员配备管理计划3．组织机构图4．详细依据输出（结果）1．模板2．人力资源管理惯例3．组织理论4．项目干系人分析工具和技术1.项目界面2.人员条件需求3.约束条件输入（依据）精选ppt职责分配矩阵P=参与人A=有责任的R=需要审查I=需要输入的S=需要签收的精选ppt9.2人员获取.项目人员分配.项目班子清单输出（结果）1.谈判2.事先指定3．采购工具和技术1.人员配备管理计划2.人员库描述3.招聘惯例输入（依据）精选ppt工程经理〔1〕1.工程经理的地位：工程委托人的代表，工程全过程管理的核心，工程班子的领导者，工程有关各方协调配合的桥梁和纽带。精选ppt工程经理的职责〔2〕1)保证工程业主和其它各有关方面满意2)指导和控制工程的日常工作3)要善于应变4)如实反映情况5)及时收回和支付所有应当收进和支付的款项精选ppt工程经理的权限和选聘〔3〕工程经理要履行其职责，必须要有足够的权限。选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑〞。工程经理可从外部招聘，也可内部挑选。“发现人才的方法是找那些最忙的人。〞精选ppt工程班子工程班子共同点：1.职责是对工程进行规划、组织、指挥、控制和协调。2.工程班子一般都是临时性组织，3.工程班子一定要以一定的结构形式组织起来。精选ppt9.3队伍开发执行改进验收决定执行评价的依据输出（结果）1.团队建设活动2.一般管理技能3．奖励和认可体系4．营地集中5．培训工具和技术1.项目人员2.项目计划3.人员配备管理计划4.执行情况报告5.外部反馈输入（依据）精选ppt工程团队工程经理应该：1、尊重和关心所有员工2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准那么3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流4、为个体成员和团队树立起明确的目标5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励6、表现出对团队的忠诚精选ppt营造班子鼓励机制鼓励理论马斯洛(Maslow)层次需求论：

一种需求满足之后，新的需求又会出现。荷兹伯格(Herzberg)双因素论

体能因素：

使人满足

带来积极因素

成就、成认、兴趣、责任、提拔

保健因素：

减少不满和消极因素

工作条件、薪水、上级关系、

公司制度、考勤等精选ppt＃奖励基金＃推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。＃对表现好的成员指派使他们满意的工作＃在安排任务进度时照顾表现突出的成员，＃把新购置的电脑、分配给工作表现好的成员＃给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的时机＃在决策之前征求有能力、有主见，对工程有热情、有责任心的成员意见，以示对他们的器重和赏识鼓励措施精选ppt有成效工程团队的特点对工程目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任精选ppt提高效率—胡萝卜加大棒不明智第一时间就把事情办好〔交流误解普遍存在于工程之中〕设定现实目标〔问题：方案制定与工程经理被任命之前〕选用技术水平高的人员〔请专家参谋的开支比起生手长时间工作的开支要少的多〕精选ppt有效地管理时间1、每个周末，找出几个〔2-5个〕下周要完成的目标。2、每天结束时，列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看这个表。4、控制干扰，不要让、邮件或随意来访者打搅你的工作。5、学会说“不〞。6、有效利用时间〔零碎时间〕7、尽量一次性处理大局部时间8、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己。精选ppt工程会议的类型情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议精选ppt第十章：工程沟通管理10.1沟通方案确定工程干系人的信息需求和沟通需求:何人，在何时，需要何种信息，以及信息提供的方法。10.2信息发送：工程干系人可以及时得到所需要的信息。10.3执行情况报告：收集并发布执行情况信息，包括状态报告、进度测量和预测。10.4管理收尾：产生、收集和发布阶段定型或工程完成的信息。精选ppt1.输入(依据)(1).沟通需求(2).沟通技术(3).约束条件(4).假定2.方法和技术(1).项目干系人分析3.输出(结果)(1).沟通管理计划10.1沟通计划编制.输入(依据)(1).项目计划(2).工作结果(3).其他项目记录2.方法和技术(1).执行情况审查(2).偏差分析(3).趋势分析(4).挣得值分析(5).信息发送方法和技术3.输出(结果)(1).执行情况报告(2).变更申请10.3执行情况报告1.输入(依据)(1).执行情况测量文档(2).项目产品文档(3).其他项目记录2.工具和技术(1).执行情况报告的方法和技术3.输出(结果)(1).项目文档(2).正式验收(3).教训10.4管理收尾.输入(依据)

(1).工作结果(2).沟通管理计划(3).项旧计划2．工具和技术(1).沟通技能(2).信息查询体系(3).信息发送系统3.输出（结果）(1)项目记录10.2信息发送项目沟通管理精选ppt一般沟通管理技能沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，并非只限于工程背景，例如：发送--接收模型：反响回路和沟通障碍。传媒的选择：何时用书面沟通、口头沟通、备忘录和正式报告等。写作风格：积极或被动的口吻，语句结构，词汇选择等。表达技巧：体态语言、直观手段的设计等。会议管理技术：准备议程、处理时间冲突等。工程沟通管理将这些广泛的概念应用到工程的具体需求中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告工程进度。精选ppt10.1沟通方案编制1．沟通管理计划输出（结果）1.项目干系人分析工具和技术1．沟通需求2．沟通技术3．约束条件4．假定输入（依据）精选ppt沟通方案编制沟通方案编制包括确定工程干系人的信息和沟通需求：何人，在何时需要何种信息，以及如何将信息提供给他们。精选ppt沟通需求沟通需求是工程干系人的信息需求的总和。需求由经过价值分析的信息格式和类型定义。只有依靠有助于工程成功的信息沟通，工程资源才可以扩大。缺少沟通将导致失败。以下典型信息将决定工程沟通需求：工程组织和工程干系人的责任关系。涉及工程的规定、部门和专长。关于参与工程的人数和地点。外部信息需求〔如与媒体进行沟通〕。精选ppt沟通技术工程要素间来回传送信息的技术和方法差异很大：从简单的谈话到扩大会议，从简单的书面文档到随时可得的在线进度方案和数据库。可能影响工程沟通技术的因素包括：信息需求的及时性-不断更新的信息是否依靠一纸通知即可获得？定期发布的书面报告是否满足需要？技术可用性-现有体系是否适当？或者工程是否需要授权变更？预期工程人员配置-所建议的沟通系统是否与工程的参与人员的经验和专长匹配？技术变更-工程结束之前，现有的技术是否可能因要求采用较新的技术而可能要改变？精选ppt工程干系人分析应对不同工程干系人的信息需求进行分析，为了满足这些需求开发出一套针对他们信息需求和信息来源的方法和逻辑观点。分析应考虑使用适宜的能提供所需要信息的工程方法和技术。应小心防止在不必要的信息和不适当的技术上浪费资源。精选ppt沟通管理方案1沟通管理方案是提供以下内容的文档：收集和归档结构，用于详细说明收集和存储不同类别信息的方法。程序中同时应包括收集和发布对先前发布材料的更新和结构。发布结构，用于详细说明信息〔状态报告、数据、进度方案、技术文档等〕流向何人，将采用什么方法〔书面报告、会议等〕，发布不同类别的信息。该结构必须与工程组织图中描述的责任和报告关系一致。准备发布的信息的描述，包括格式、内容、详细程度以及应采用的准那么/定义。精选ppt沟通管理方案2生产进度方案，用于显示每一类沟通将在何时产生。方案的沟通之间获取信息的方法。随着工程的推进和开展，更新和细化沟通管理方案的方法。精选ppt10.2信息发送1．项目记录输出（结果）1．沟通技能2．信息查询体系3．信息发送系统工具和技术1．工作结果2．沟通管理计划3．项目计划输入（依据）精选ppt沟通技能沟通技能用于交换信息。发送人有负责使信息清楚、无歧义、完整，以便接受人可以正确接受并确认能正确理解。接受人有责任确认完整地接收到信息并正确地理解信息。进行沟通有多个方面：书面和口头的，听的和讲的。内部的〔在工程内〕和外部的〔对顾客和公众等〕。正式的〔报告，简报等〕和非正式的〔备忘录，专门会谈等〕。纵向的〔组织的上下级之间〕和横向的〔并列的各部门之间〕。精选ppt信息查询体系信息查询体系，信息可以通过不同方式由队伍成员共享。包括人工存档体系、电子文档数据库、工程管理软件以及允许查阅的技术文档〔如设计图纸〕系统。精选ppt信息发送系统信息发送系统，工程信息可以通过不同方式发布，包括工程会议、书面文档复印件的发布、共享网络电子数据库、、电子邮件、语音邮件和电视会议。精选ppt工程记录工程记录可能包括描述工程的信函、备忘录、报告和文档。应该按照有组织的形式，正确地，尽量完整地保存此类信息。工程队伍成员通常会在工程即使本中留下个人的记录。精选ppt10.3执行情况报告1.执行情况报告2.变更申请输出（结果）1.执行情况审查2.偏差分析3.趋势分析4.挣得值分析5.信息发送的方法和技术工具和技术1.项目计划2.工作结果3.其它项目记录输入（依据）精选ppt执行情况报告执行情况报告涉及执行情况的收集和发布，以便向工程干系人提供有关资源在如何完成工程目标的信息。该过程应包括：状态报告-描述工程目前所处位置。进度报告-描述工程队伍的成绩。预测-预测工程未来的状况和进度。执行情况报告一般应提供关于范围、进度方案、本钱和质量的信息。许多工程还要求关于风险和采购的信息。精选ppt执行情况报告的方法和技术1执行情况审查。执行情况审查是评价工程状况或进度的会议。执行情况审查通常与以下描述的一种或多种执行情况报告技术一起使用。偏差分析。偏差分析涉及将实际工程结果和方案的或预期的结果进行比照。虽然最常进行的分析是本钱和进度的偏差，但在范围、质量和风险分析领域与方案的偏差分析通常是同样甚至更为重要。趋势分析。趋势分析涉及随时检查工程执行结果以确定执行情况是在改善还是在恶化。精选ppt执行情况报告的方法和技术2挣值法〔EarnedValue)BCWS:方案工程预算费用或方案工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=CV:费用偏差BCWP-BCWS=SV:进度偏差BCWP/ACWP=CPI:费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI:进度业绩指标精选ppt执行情况报告的方法和技术3测量工程进展的挣值法总计划时间测量时间总预算费用ACWPBCWSBCWP落后进度ACBDBCWP－ACWP超支的费用S曲线精选ppt执行情况报告示范表

工作分解结构要素预算挣值实际成本成本偏差进度计划偏差（$）(BCWS)($)(BCWP)($)(ACWP)($)(BCWP-ACWP)(%)(BCWP÷ACWP)($)(BCWP-BCWS)(%)(BCWP÷BCWS)1.0前期计划编制630005800062500-4500-7.8-5000-7.92.0检查表草案64000480004680012002.5-16000-25.03.0课题设计230002000023500-3500-17.5-3000-13.04.0中期评价680006800072500-4500-6.6.0.05.0实施支持12000100001000000.0-2000-16.76.0实践指南7000620060002003.2-800-11.47.0批量计划200001350018100-4600-34.1-65000-32.5总计257000223700239400-15700-7.0-33300-13.0注：所有数据为项目当前值

精选ppt10.4管理收尾1.项目文档2.正式验收3.教训输出（结果）1.执行情况报告的方法和技术工具和技术1.执行情况测量文档2.项目产品文档3.其它项目记录输入（依据）精选ppt第十一章：工程风险管理11.1风险识别:确定可能对工程造成影响的风险，并把每一风险的特性编制成文档。11.2风险量化:通过对风险及风险的相互作用的评估，来评价工程结果的可能范围。11.3风险应对措施:定义增大时机和应对威胁的措施。11.4风险应对措施控制:应对工程过程中有风险的变化。精选ppt输入(依据)(1).产品描述(2).其他计划编制的输出(3).历史信息2.工具及技术(1).检查表(2).绘制流程图(3).访问调查3.输出(结果)(1).风险来源(2).潜在的风险事件(3).风险征兆(4).其他过程的输入2.工具和技术3.输出(结果)11.1风险识别输入(依据)(1).抓住的机会和应对措施(2).可放弃的机会和可接受的威胁2．工具和技术(1).采购(2).应急计划编制(3).替代方案策略(4).保险3．输出（结果）(1).风险管理计划(2).其它过程输入(3).应急计划(4).储备金(5).契约性协议11.3风险应对措施1.输入(依据)风险管理计划实际的风险事件其它风险的识别2．工具和技术权变措施附加的风险应对措施开发3．输出（结果）（1）纠正行动（2）更新风险管理计划11.4风险控制输入(依据)

(1)项目干系人的风险承受能才(2).风险来源(3).潜在的风险事件(4).费用估算(5).活动历时估算2.工具和技术(1).预计货币值(2).统计和(3).模拟(4).决策树(5).专家评定3输出(结果)（1）应抓住的机会和须应对的威胁（2）可放弃的机会和可接受的威胁.11.2风险量化项目风险管理精选ppt11.1风险识别风险识别包括确定可能对工程造成影响的风险,并且把每一风险的特性编制成文档.风险识别不是一次性活动,必须在整个工程过程中经常进行.风险识别应同时注意内部和外部的风险.严格的说,风险仅包括遭受损失或损失的可能性.而在工程的背景中,风险识别同时也与时机和威胁有关.精选ppt风险识别1.风险来源2.潜在的风险事件3.风险征兆4.其他过程的输入输出（结果）1.查表2.制流程图3.访问调查工具和技术1.产品描述2.其它计划编制的输出3.历史信息输入（依据）精选ppt产品描述产品描述，工程产品的特性将会对识别出的风险产生主要的影响使用成熟的技术与需要革新和创造的产品相比，承担较小的风险。精选ppt风险识别的工具和技术检查表：检查表通常是由风险来源组织而成的。来源包括：工程内容；其他风险输出；工程产品或技术事宜；内部来源，如工程队伍成员的技能等。绘制流程图：绘制流程图能帮助工程队伍更好地理解风险的成因及结果。访问调查：走访不同的工程干系人将有助于风险识别，这些风险在通常的方案活动中不易被发现。另外还可以获取以前的调查记录。精选ppt风险来源风险来源：风险来源是根据可能发生的风险事件分类的。来源清单应该是综合的，通常应该包括所有已识别的事项，如风险发生频率、发生的可能性、得失的大小等。一般风险来源包括：需求变化；设计错误，漏洞及误解；对角色和责任的不当定义或理解；估算不当；员工技能缺乏。精选ppt风险来源描述

对风险来源的描述通常应包括对以下事项的估算：该来源引起风险的可能性；可能后果的范围；预计发生的时间；预计此来源引起风险事件的频率精选ppt潜在的风险事件对工程产生影响的潜在的风险事件是离散发生的，如自然灾害或工程队伍的某一成员离开。除了那些发生可能性及造成的损失量都相对教大的风险来源以外还必须对潜在的风险事件仔细识别。在应用领域中，一般的风险事件检查表是具体明确的，而潜在的风险很少能明确描述，例如：在电子行业，新技术的开展将会减少对工程的需求，而房地产行业那么不尽然。由于风暴引起的损失在建筑行业十分常见，而不会发生在生物工程方面。精选ppt潜在风险的描述对潜在风险的描述应包括以下的估算：发生的可能性可能发生后果的多样性预计发生的时间预计发生的频率精选ppt风险征兆风险征兆，有时也称触发器，是实际风险事件的非直接证明。如：士气低落可能是进度方案延误逼近的早期预警信号；早期活动的本钱超支那么可能是估计不正确的结果。精选ppt11.2风险量化1.应抓住的机会和须应对的威胁2.可放弃的机会和可受的威胁输出（结果）1.预计货币值2.统计和3.模拟4.决策树5.专家评定工具和技术1.项目干系人的风险承受能力2.风险来源3.潜在的风险事件4.费用估算5.活动历时估算输入（依据）精选ppt风险量化风险量化是指通过风险及风险的相互作用的估算来评价工程可能结果的范围。风险量化的根本内容是确定哪些实践需要制定应对措施。有许多因素使得风险量化变锝十分复杂，这些因素包括：时机和威胁可能会以不可预计的方式混杂在一起〔例如，进度方案的延误可能促使考虑减少整个工程历时的新策略〕。单一的风险事件可能引发多个后果，由于工程的某一关键局部的延期交付将会导致本钱超支，进度方案延误，罚款支出和低质量产品。对于某一工程干系人的机遇〔降低本钱〕的事件可能对另一工程干系人是威胁〔利润减少〕。由于使用数学方法，就可能使人们产生精确度和可靠性的错觉。精选ppt风险承受能力工程干系人的风险承受能力。不同的组织和个人的承受能力不同。它为风险量化的的输入输出提供了一个过滤器。精选ppt预计货币值预计货币值，是风险量化的一个工具是以下两个数字的乘积：风险事件的概率—对某一给定的事件发生概率的估算。风险事件的价值—是对如果风险事件确实发生，而造成损失或收益的估算。风险事件的价值必须反映有形和无形两个方面。在工程中由于未能包括无形损失，而将高概率的小损失事件革和低概率的大损失事件同样对待，将严重扭曲计算结果。预计货币值通常被用于进一步的分析和输入〔如，用于决策树中。精选ppt统计和统计和可用来计算由单个工作工程的费用估算所构成的工程总本钱的范围。工程总本钱的范围可以用来量化各种预算方案或建议书价格的相关风险。精选ppt模拟模拟是用一个代表事件或模型分析一个系统或表现。在工程中最常见的模拟形似是利用工程网络作为工程模型对工程进度方案进行模拟。大局部进度方案模拟都是基于某种形式的蒙特卡罗分析法。进度方案模拟的结果可以被用来量化不同的进度替代方案、工程战略、网络路径或单个活动的风险。精选ppt工程方案进度的蒙特卡罗仿真结果精选ppt决策树决策树是一个流程图，描述了决策和决策者认识到的有关变化之间的主要互相影响。决策树的分支或代表决策〔用方框表示〕或代表变化事件〔用圆圈表示〕。精选ppt决策树结果的预计货币值(EWV)=输出×该输出的概率决策的预计货币值=该决策产生的所有输出的EWV总和比照具有$1000预计货币值的保守进度方案，预计货币值是$4000的激进进度方案是首选的决策激进进度计划（EMV=$4,000）保守进度计划（EMV=$1,000）不确定的输出不确定的输出概率（P）P=0.2P=0.8P=0.3P=0.7X+$10,000=+$2,000X-$20,000=-$16,000X-$20,000=-$6,000X+$10,000=+$7,000乘输出=预计倾货币值精选ppt风险量化的输出应抓住的时机和须应对的威胁。风险量化的主要输出是编写出应该抓住的时机和须应付的威胁一览表。可放弃的时机和可接受的威胁。风险量化的过程还应编写以下文档：工程管理班子已经决定接受或放弃的风险来源和风险事件。由谁作出上述决策。精选ppt11.3风险应对措施1.风险管理计划2.其它过程的输入3.应急计划4.储备金5.契约性协议输出（结果）1.采购2.应急计划编制3.替代方案策略4.保险工具和技术1.应抓住的机会和须应对的威胁2.可放弃的机会和可接受的威胁输入（依据）精选ppt风险应对措施风险应对措施的开发包括定义增大时机和应对威胁的措施。风险应对措施通常采用以下三种措施之一：防止：消除具体的威胁，通常是消除威胁产生的原因；减轻：减少风险事件的预计货币价值有两个方发，一是通过降低风险发生的概率，另一种是减少风险发生的事件价值，或者两者同时使用。接受：接受风险事件的后果。接受可以是主动的〔例如通过编制盈余方案，在风险事件发生时执行之〕或被动的〔例如如果某些活动超支，那么接受较低的利润〕。精选ppt风险应对措施的工具和技术1采购：即从直接的工程组织之外获取产品或效劳，这通常是应对某些类型风险的正确方法。例如，使用某种特定技术开发的风险，可以通过与一个已掌握该技术的组织签定技术合同来降低。采购经常造成由一种风险转化为另外一种风险，例如采用固定价格的合同而降低的本钱风险可能会由买芳无法执行合同而产生进度风险。同样，试图将所有技术风险转嫁给卖方可能导致无法接受的高本钱建议书。精选ppt风险应对措施的工具和技术2应急方案应急方案编制就是确定在已识别的风险事件确实发生时应采取的行动步骤。替代方案策略：风险事件可以通过改变原方案的方案而阻止其发生或完全防止。例如，额外的设计工作可减少实施或建设阶段必须应付的变更次数。在许多领域中都有记载不同策略的潜在价值的大量文献。保险：保险或类似于保险的安排，例如担保，可以应对某些类型的风险。可以投保的种类及其本钱随不同的应用领域而有所变化。精选ppt风险应对措施开发的输出1风险管理方案。风险管理方案应当书面说明整个工程中管理风险的程序。此外，它也说明风险识别和风险量化过程的结果。它应该包括管理不同方面的风险的负责人，如何维护最初识别和量化的结果，如何实施应急方案，以及如何分配储藏金。风险管理方案可以是正式的或非正式的，十分详细或粗略框架的，这取决于工程需要。它是整个工程方案的组成局部。精选ppt风险应对措施开发的输出2其他过程的输入。选定或建议的替代方案，应急方案，预计的采购，和其他与风险有关的输出必须被反响到其他知识领域的适宜过程中去。应急方案。应急方案就是预先方案好的一旦已识别的风险事件发生应当采取的行动步骤。应急方案是风险管理方案的一局部，但是他可以被集成到整个工程方案的其他局部里。精选ppt风险应对措施开发的输出3储藏金。为减轻本钱和进度风险而在工程方案中设置的一种准备。该术语常用修饰成分〔例如，管理储藏金，应急储藏金〕进一步详细说明要减轻何种类型的风险。然而这些修饰成分其具体含义却因其应用领域而异。此外，储藏金的使用以及确定储藏应包含的内容因具体应用领域而异。契约性协议。为了减少或防止威胁，可以签定保险，效劳或其他必要工程的协议。协议的条款和条件对减少风险的程度有重大影响。精选ppt11.4风险控制1.纠正行动2.更新的风险管理计划输出（结果）1.权变措施2.附加的风险应对措施开发工具和技术1.风险管理计划2.实际风险事件3.其它风险的识别输入（依据）精选ppt风险应对措施控制风险应对措施控制就是执行风险应对方案以应付工程过程中的风险事件。当变化发生的时候，需要重复识别、量化、响应的根本循环过程。重要的是，必须明白再全面综合的分析也不能正确识别全部的风险和概率，因此需要控制和重复这些过程。精选ppt第十二章：工程采购管理12.1采购方案决定何时采购何物。12.2询价方案编制产品需求和确定潜在的来源。12.3询价：依据情况获得报价、投标、或建议书。12.4供方选择：选择潜在的卖方。12.5合同管理：管理与卖方的关系。12.6合同收尾：合同的完成和解决，包括任何未关闭事项的解决。精选ppt1.输入(依据)(1).范围说明(2).产品描述(3).采购来源(4).市场条件(5).其他计划编制的输出(6).约束条件(7).假定2.方法和技术(1).自制和外购分析(2).专家评定(3).合同类型选择3.输出(结果)(1).采购管理计划(2).工作说明12.1采购计划编制1.输入(依据)(1).采购文件(2).合格卖方清单2.方法和技术(1).投标人会议(2).广告3.输出(结果)(1).建议书12.3询价1.输入(依据)(1).采购管理计划(2).工作说明(3).其它计划编制输出2.方法和技术(1).标准格式(2).专家评定3.输出（结果）

(1).采购文件

(2).评审标准(3).更新的工作说明12.2询价计划编制项目采购管理1.输入(依据)(1).建议书(2).评审标准(3).组织方针2．方法和技术(1).合同谈判(2).加权体系(3).筛选