第2-1章 微观战略人力资源管理

第2-1章组织的战略人力资源管理第一节组织战略与人力资源一、组织战略的概念对于组织战略或企业战略，有关的管理学文献众说纷纭，但尚没有形成一个统一的定义，不同的管理学专家与管理实践专家基于不同的角度赋予了其不同的含义。我们认为，组织战略或企业战略是企业在长期开展中的经营范围和方向，这种范围和方向与不断变化的外部环境相适应，尤其是与市场特征和顾客的期望相适应。几种主要的组织战略概念(“公司战略管理〞)安德鲁斯的决策观魁因的模式观安索夫的经营观明茨伯格的标准观企业战略的内容：一、企业根本战略:本钱领先战略〔红海战略〕、产品差异化战略、市场焦点战略〔蓝海战略〕二、企业开展战略：A、企业成长战略：〔1〕集中式成长→横向一体化战略〔获取规模经济〕、〔2〕纵向一体化战略、〔3〕多元化战略〔获取范围经济〕B、维持战略C、收缩战略D、重组战略三、文化战略1、开展式企业文化2、市场式文化战略3、大家庭式文化战略4、官僚式企业文化战略四、职能战略人力资源管理战略、市场营销战略、生产战略、财务战略、研究与开发战略

二、组织战略的构成要素一般来说，组织战略即企业战略由以下三个要素组成：

企业的经营范围企业对资源的配置(资金人才物资信息)自身的竞争优势(P58通用电气公司的核心业务)二、战略人力资源管理根本分析(一)战略人力资源管理的含义战略人力资源管理是指从企业经营的战略性目标出发，从事人力资源管理活动和改进人力资源部门的工作方式、开展组织文化，以提高组织总体和长期绩效的人力资源管理活动模式。(二)战略人力资源管理的产生背景经济全球化的趋势严酷的竞争环境现代信息技术的应用第二节战略人力资源管理学说一、波士顿矩阵环境模型波士顿矩阵是关于公司的经营、竞争性战略的学说，由汤姆逊提出，经珀塞尔〔Purcell〕等人进一步开展，用于企业不同的管理环境下人力资源战略和政策方面。

在行业中的相对市场份额位置明星问号金牛狗+200-200.50.01.0行业销售增长率%〔一〕问号型这种类型的企业也称为幼童型。该企业处于一个快速增长的产品市场中，其产品占有较小的市场份额。通常为了获得市场份额，企业的规模较小，也较少采取官僚主义的方法，而以灵活的、变动的和非正式的形式来管理企业。〔二〕明星型这种企业在快速增长的产品市场中拥有较高的份额。它们设有人力资源职能部门从事比较标准的人力资源管理活动，人力资源部门也有较高的地位。〔三〕金牛型这类企业在低速增长甚至停滞的市场上占有很高的份额。它们具有秩序性、稳定性、可预测性和正式化的特点；其组织构造可能呈现高耸的形态，组织内部人员的等级层次多。〔四〕 瘦狗型这类企业增长速度缓慢或是正在衰退，在市场中只占有少量份额，最缺乏竞争优势。由于处于这种十分不利的经营状况，人力资源管理工作就要注重降低人工本钱，这就要进展缩小规模、裁员、招聘短期员工、强化内部监视管理等。二、生命周期职能模型许多美国的战略研究专家很早就把企业和产品生命周期战略模型应用到人力资源管理上。斯多利和西森那么把这个模型和英国的雇佣背景联系起来。他们采用四阶段划分法：〔一〕导入期在企业成长的早期，人力资源管理致力于灵活的工作方式、招聘和留住雇员，鼓励雇员努力工作和自我开发。雇主的目标是使雇员忠诚于企业。〔二〕成长期在成长期，企业开场出现正式的政策和方法。这时，企业需要保持专业技能，并确保早期形成的雇员忠诚状态能够继续维持下去。这一阶段的人力资源管理任务是为企业战略的各个方面引入更加先进的方法和体制。〔三〕成熟期随着市场的逐渐成熟，企业盈余到达最顶峰，这时企业就需要评价和进一步完善自己的活动了。在这一阶段，企业很可能形成一系列正式化的方案，这些方案往往具体到企业管理的每一环节。这一时期的人力资源管理，集中表达在组织对劳动本钱的控制上。〔四〕衰退期在企业的衰退过程中，会引发一系列的问题，一些原有的问题也变得明显起来。在这一时期，企业人力资源管理的重点转到组织合理化和裁员增效方面。三、泰森－费尔斯建筑现场模型泰森和费尔斯根据人力资源管理的角色，总结出“建筑现场〞模型，把人力资源管理工作分成三种模式：〔一〕行政工作人员模式在这种模式下，人力资源管理人员的权限最小，人力资源有关工作的权力根本上都归直线经理。人力资源管理人员所做的工作主要是在行政方面和办公方面的，包括保存有关记录和存档、福利待遇、应聘者的初试工作和发布工资信息等，也不大需要专业性人员干。〔二〕合同经理模式合同经理在拥有大型工会的行业中较多，因为那里的劳资关系已经高度标准化，人力资源工作的重点是控制局面、解决问题和消除对抗。在这种模式中，直线经理和人力资源管理人员之间有着严密的关系，以确保政策与实际做法的一致性。在该模式下，直线经理仍然负责许多根本的人事管理职能。〔三〕建筑师模式这一模式是人力资源部门担任组织高层面的设计，通过创造方法和革新方法，把人力资源问题纳入更宽广的企业方案之中。在这种格局下，人力资源管理人员能够影响组织的变革，并被认为领导者期望去创造组织的正确文化和思想。建筑师可能被看作是业务经理，也被当作人力资源管理的专业人员。四、斯多利管理功能模型〔一〕参谋人力资源管理人员的操作处于企业的战略层面，而不管其他具体的职能，这些具体职能当然就由直线经理从事。〔二〕管家人力资源管理在这里属于战术性和非干预型的，其工作主要是受他们的“顾客〞——直线经理的需要所左右；他们是办事员，从事行政性的工作，例如保管考勤记录以及偶尔参与福利工作并提供建立。〔三〕监控者人力资源管理人员的操作，还会在战术层面上充当监视和干预者的角色。他们与工会代表合作密切，共同处理问题，并且到现场解决问题，安抚车间工人的情绪，在减少劳资纠纷和减少停工等方面具有重要作用。〔四〕变革者他们致力于在新的根底上与雇员建立关系，设法引导雇员作出承诺并鼓励员工的工作“再迈进一步〞。在20世纪80年代以来的管理改革中，人力资源开发的战略角色受到了广泛的关注。斯多利认为，变革者既支持软性人力资源管理，又支持硬性人力资源管理。前者在于突出了人力资源开发所作出的奉献，后者那么通过经营管理的方法说明了他们的价值。五、康乃尔大学战略特征模型〔一〕诱引战略诱引战略是通过高工资薪酬来吸引人才和培养人才，以形成一支高素质的人才队伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利润分享方案、员工持股方案、奖励政策、绩效工资制、企业高福利等等。〔二〕投资战略投资战略是指为保证企业开展所需人才，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。〔三〕参与战略参与战略是指企业在战略决策中给予员工较多的决策参与时机和较大的参与权力，使员工在工作中有更多的自主权。六、史戴斯和顿菲变革模型因组织变革的程度不同而采取以下四种战略，即：〔一〕家长式战略家长式战略主要运用于防止变革式的企业，采取这种战略是为了提高组织的稳定性，强调良好的秩序和行动的一致性。在这一战略下的管理，采取集中控制的形式和硬性规定的职位任免制度，重视操作规程与监视，注重标准的组织构造与管理方法。人力资源管理工作的根底是奖惩结合与协议合同。〔二〕开展式战略为适应环境的变化，有的企业采用渐进式变革的模式，其主要特点是：注重开展个人潜力和培养团队协作精神，重视绩效管理，对员工的鼓励多“内在鼓励〞而少“外在鼓励〞，通过强调组织的整体文化建立实现企业的总体开展目标。对员工的招聘大多来自企业内部，通过培训方案来帮助员工实现职业生涯的开展。〔三〕任务式战略组织面对局部性变革，多采用任务式战略。其管理是通过自上而下的指令发布任务，依赖有效的制度来实施。任务式战略非常注重业绩和绩效管理，强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，注重物质奖励，招聘采取内外结合的方法，开展正规的技能培训，有正规程序处理劳动关系问题，重视组织文化的建立。〔四〕转型式战略有的组织完全不能适应环境而陷入危机，面临着全面变革。与全面变革要求相配合的是转型式战略。实施转型战略，要对职位进展全面调整、减员增效，从外部招聘骨干人员，通过对管理人员进展团队训练来建立新的企业文化，建立适应环境的新的人力资源系统和机制。第三节战略人力资源管理运作一、战略人力资源管理流程〔一〕环境分析1.环境的思路在环境分析中，往往要使用SWOT分析法。2.环境分析的内容具体分析各方面环境的内容。包括：经济环境政治法律环境社会文化环境市场状况组织内部资源组织战略与文化员工期望

(二)战略制定1.确定根本战略目标2.人力资源管理战略分解3.与组织其他战略进展平衡4.制定人力资源战略的具体方法(三)战略实施〔四〕战略评估二、战略人力资源管理主要内容(一)人力资源规划战略人力资源规划战略是人力资源管理战略实施方案的具体表达。人力资源规划是一种可直接操作的方案。企业战略对人力资源规划具有根本性的影响，但这种影响不是直接的，而是通过一系列中间环节来实现的。(二)人力投资战略为员工的素质提高进展投资是企业的一种战略眼光，这种人力资本投资可以带来巨大的经济效益。(三)薪酬战略员工的薪酬管理之所以被人们看作是人力资源管理战略方法中的核心问题，是因为薪酬可以为管理者提供明确的效果和业绩导向的机制，是非常有效的鼓励机制。〔四〕员工关系战略

(五)优势整合战略

(六)企业文化战略企业文化是指在企业之中，经过领导者倡导和全体员工的认同和实践所形成的整体价值观念、道德标准、信仰追求、传统习惯、行为准那么、管理风格以及经营特色的总和。三、新型组织的人力资源管理〔一〕组织开展与变革的要求在当今时代，越来越多的组织面对的是一个动态的、不断变化的环境，必须去适应。变化的环境是激发变革的力量，包括：劳动力性质、技术的开展、经济的冲击、竞争剧烈、社会趋势和世界政治变化等。〔二〕学习型组织1．自我超越自我超越是建立学习型组织的第一要务。2．心智模式在传统的组织中，人们常见的思维方式是根据自己的设想进展思考和行动，通常按照现有的等级制度、工作内容和职权范围来考虑既定的行为标准，以当前和以往的情形作为决策的依据。在学习型组织中，要对这种思维方式进展变革，抑制个人思维模式存在的片面性和局限3．共同愿景学习型组织的第三项修炼，是让人们建立个人愿景和形成共同愿景。4．团队学习团队是介于个人与组织整体之间的组织成员单位。在团队中，每个人都应当与同事一起努力去实现组织目标，不断更新自己的知识和能力水平5．系统思考系统思考的核心概念是反响，即学习经历和他人学习，需要不断地认识和检查反响。在学习型组织中，每个人都是实践者，每个人都是领导者，每个人都在选择学习的方法和内容。〔三〕创新型组织可以说，组织创新是继学习型组织五项修炼后的“第六项修炼〞，在人力资源战略中占有重要的地位。创新型组织的文化倾向于具有一定的相似性：他们鼓励进展实验，对成功和失败都给予奖励，即使犯了错误也予以庆贺。但是很遗憾，现实生活中太多的组织看重的是“无过〞而不在乎是否“有功〞，这样的文化必然把人的冒险和创新精神扼杀在摇篮之中。组织“系统〞的所有要素都是互相依赖的，个人不能独立建成学习型组织，上述四项修炼中的每一项，都有助于并依赖于系统思考。系统思考的功用是引导人们从看局部到纵观整体，从看外表到洞察内部，从静态到动态。第四节战略人力资源管理主体1、专业人力资源管理人员2、直线经理3、相关专家〔一〕有关专家的类型人力资源专职管理专家之外，担任人力资源管理职能的有关专家可以分为四种类型：其一是企业内部代理，他们只负责人力资源开发工作中一两件上传下达的工作，不靠执行这种政策获取报酬。其二是企业内部的参谋，他们的咨询工作要收费，是由企业统一向他支付。其三是企业内部的独立专家，这种专家不属于人力资源开发部门,无论对内对外，一律收费。最后一种是企业外部的参谋，下面专门阐述。〔二〕外部参谋外部参谋能够提供本组织专家不能完成的大型、综合性的效劳，如提供一流的会计实务和管理咨询等一整套效劳。常见的外部参谋有：专门提供人力资源效劳的机构，有些是功能健全、能提供人力资源开发全面效劳的大公司，有些是小型的、专门化的公司，如薪酬调查公司；独立的咨询参谋，他们擅长某一特定领域或业务，还能对某些特殊问题提供咨询效劳；行业协会和ACAS等类组织，他们除日常工作外，也提供咨询效劳。20世纪90年代初以来，人力资源开发与管理方面出现了局部职责转移的现象，即直线经理承担了人力资源开发与管理工作的更多责任。4、人力资源总监人力资源总监：具有一定决策地位的准高层管理者。

其职能可以概括为以下几个方面：〔1〕制定战略人力资源总监的重大职能，是对人力资源管理工作给出方向性的