业主方对项目实施的组织策划教材

矩阵型组织结构建立之前须解决的问题如果每个职能单位只负责工程一方面，而其他方面由别的部门实施，如何去创造一个协作的环境？由谁来决定工程中哪个因素最重要？一个职能单位〔按垂直结构运作〕如何答复以下问题，并实现与其他工程一致的工程目标和目的？问题解决关键：取决于工程经理和职能经理之间的相互理解XXX工程经理只考虑什么对自己的工程有利，职能经理认为自己的部门比任何工程都重要。建立工程管理者和职能管理者之间的良好关系并不容易，尤其是在组织结构正处于从职能型向工程管理型转变的过程中。核心：工程管理部门与职能管理部门相互信任关系的建立组织转变过程中的可能开展过程即使存在问题，工程与职能部门管理人员都否认问题的存在当问题最终暴露，双方管理人员相互指责随着相互信任的建立，双方管理人员都愿意对其中局部问题负责工程与职能部门管理人员面对面接触，以解决问题工程与职能部门人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题矩阵型组织结构的适用范围及特点适合于有多个规模及复杂程度不同的工程的公司。上海世博土地控股有限公司面对多工程管理中可以采用的组织结构工程型企业环境下的职责分工工程决策层工程经理工程管理成员职能管理成员监督指导方案控制组织/协调执行、支持万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，提出的方向是“精细化〞。精细化是在专业化的根底上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化〞答复的是“做什么〞的问题，那么“精细化〞答复的就是“如何做得更好〞。

万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。万科：辞别粗放的多元万科：简单－降低复杂性本钱企业的复杂程度决定了其内部交易本钱伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。

业务简单公司治理结构简单企业与员工的关系简单员工之间的关系简单在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度标准库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。

标准的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易本钱。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校〞，很大程度上也是标准的结晶。标准：遵守规那么的人最轻松施工总承包单位监理单位VANKE工程部VANKE设计部VANKE客户效劳中心VANKE工程管理部VANKE采购管理部VANKE本钱管理部VANKE物业管理公司万科工程管理模式图设计单位招标代理单位造价咨询单位VANKE配套部设计部上海万科业主代表〔万科华漕工程部〕招投标代理造价咨询直接供货设计单位施工总包A工程经理设计协调组工程监理单位发包采购与合同管理支持组施工管理组指令关系协调关系配套部采购管理部施工总包B施工总包C供货单位A供货单位B供货单位C本钱管理部图2-1万科华漕工程实施组织结构图〔讨论稿〕工程管理办公室〔配套支持〕万科华漕工程实施组织结构图〔讨论稿〕工程管理部一个成熟、优秀的工程经理

到底需要具备哪些素质？工程经理的地位工程经理工程负责人负责工程的组织、方案及实施过程，以保证工程目标的成功实现，是工程小组的灵魂。工程经理的角色整合者沟通交流人团队领导决策者气氛营造者工程经理的特点工程经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，工程经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力工程经理所需具备的主要技能工程管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的８人研发工程的工程经理工程管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的工程经理工程经理角色的转变挑战!技术专家角色的转变项目经理80% 技术问题20% 人际关系及管理20% 技术问题80% 人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？优秀工程经理所应具备的素质？紧盯目标好的工程经理应当使团队成员协同一致，紧盯目标。他可以凭自己在特定行业的经验，凭着对于工程目标的准确理解，也可以凭借一时的灵感。工程经理是否作到这点可从阶段目标完成情况作出判断。优秀工程经理所应具备的素质？沉着驾驭好的工程经理应能娴熟地控制局势，使团队行动目标明确，同时认真对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，即使出现问题也能迅速修正。是否作到这点要看工程经理是否有很好的预防性对策及出现问题后处理是否得当。优秀工程经理所应具备的素质？临危不惧好的工程经理应能乐观地面对长期压力，并能够有效鼓舞士气。是否作到这点可从团队成员状态上看出，如果他们感受到的压力太大以至于影响了工作，工程经理的表现就不是十分理想。团结协同好的工程经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效。是否作到这点要看队员的状态及感受。如果每个队员都感到团队正紧密协同向目标前进，那就表示工程经理的工作富有成效。优秀工程经理所应具备的素质？目光远大好的工程经理非常清楚并密切关注整个工程的全局。他会特别注意一些重要的细节以防出现问题，同时又不会迷失在细节中而失去对全局的把握。工程经理是否作到这点要看他是否在工程进程中每一阶段都能准确判断出工作的优先顺序。优秀工程经理所应具备的素质？有章有法好的工程经理实时明确工程目标与进度。他能够有效鼓励团队成员使他们保持斗志。如果团队成员斗志昂扬，工程经理的工作就值得称道。优秀工程经理所应具备的素质？未雨绸缪好的工程经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐发现队员情绪低落的迹象，更重要的是他对这种情况有预先准备，能够迅速及时的重新调动队员的积极性，使工程回到正轨上来。优秀工程经理所应具备的素质？工程经理的核心技能团队组建冲突解决工程管理〔特别是方案编制〕技能公共关系技能业务技能领导技能谈判和沟通技能挑战风险的勇气战略眼光千军易得一将难求与进度有关的单位与影响进度的因素进度与工程审批有关的政府部门开发单位设计单位施工单位材料、设备供给单位资金供给单位外围工程单位〔水、电、煤、通讯...〕毗邻单位技术原因组织、协调原因气候原因政治原因资金原因人力原因物资原因基地条件序号 时间 访问部门 访问人员 11 11.30下午 审计法规处 高维贵处长12 11.30下午 总工办 许玉洁副总工程师 〔兼机电动力处 处长〕13 12.1上午 弱电工程处 崔子辉副处长14 12.1上午 规划设计处 钟维新处长15 12.1上午 航站楼工程处 于洪才处长16 12.1中午 方案财务处 吴秀茹处长17 12.1中午 航站楼监理部 欧阳光辉总监助理 18 12.1下午 飞行区工程处 覃真宁副处长19 12.1下午 综合工程处 赵友宇处长20 12.1晚上 机场指挥部 胡金明副总工程师21 12.4上午 机场指挥部 何正才副指挥〔续表〕主航站楼广州新白云国际机场航站区进度方案编制数据字典(2)总进度纲要的内容1.C-01广州白云国际机场迁建工程总进度纲要〔二级汇总〕2.C-02广州白云国际机场迁建工程总进度纲要〔三级汇总〕3.C-03飞行区工程总进度纲要〔横道图〕4.C-03N飞行区工程总进度纲要〔网络图〕5.C-04航站区工程总进度纲要〔横道图〕6.C-04N航站区工程总进度纲要〔网络图〕7.C-05综合工程——其它生产主体工程总进度纲要〔横道图〕8.C-05N综合工程——其它生产主体工程总进度纲要〔网络图〕9.C-06综合工程——生产辅助及生活、行政设施总进度纲要〔横道图〕10.C-06N综合工程——生产辅助及生活