企业战略管理电子教案第六讲

重庆广电大学马云甫创作企业战略管理重庆工商大学不谋万世缺乏谋一时不谋全局缺乏谋一域第八章战略方案的选择重点掌握1、市场营销战略的含义与具体形式2、财务战略的含义与具体形式3、人力资源战略含义与具体形式了解4、研究与开发战略的含义与类型5、生产战略的含义市场细分学习难点学习重点重点掌握1、战略选择的各种方法及其优缺点2、战略选择的各种时机了解3、战略选择的影响因素熟记概念相对市场占有率、市场引力目的要求波士顿矩阵特别适用于多元化运营的大公司在规划其各种业务构造时分析其各种业务的位置及其相互关系。一、波士顿矩阵的根本构造该法把一个公司各种战略业务单元所处的位置，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场增长率，代表该领业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小阐明了该项业务销售收入的多少。第一节波士顿矩阵根据资金流向的不同，波士顿矩阵把公司从事的多项业务分为四类：(1)问号类。位于矩阵右上角，具有较高市场增长率和较低相对市场占有率。需求做出的决策是在其中选出一部分业务，投入大量资金，提高市场位置，促使其向“明星〞转化。(2)明星类。处于矩阵左上角，具有较高增长率和较高占有率。处优越位置，回收大量资金。(3)金牛类。处于矩阵左下角，具有较低市场增长率和较高市场占有率。能回收的资金大于再投资的需求，是企业资金的主要来源。(4)瘦狗类。位于矩叶右下角，具有较低市场增增长率和较低市场占有率。既没吸引力，又处于脆弱的市场位置，往往需求不断地投入资金。二、波士顿矩阵的战略建议波士顿矩阵运用的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的。公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种方法的运用。缘由是；(1)仅仅以增长率与相对市场占有率来表示，显而易见是不全面的。(2)企业销售量增长和盈利才干不一定正相关。(3)公司理想的业务构造不一定要求资金回收和资金投入的平衡。三、波士顿矩阵的局限性新矩阵中，横轴表示运营单位所具备的竞争位置差别的大小，纵轴表示的是在行业中获得独特竞争优势的途径的多少。(1)分散化。具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争位置差别较小。最顺应的运营战略是集中化战略。四、新波士顿矩阵多分散化专业化独特优势途径少死胡同大量化大小差别(2)专业化。具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业本身现有的竞争位置差别也较大。处于这种位置的运营单位所采取的战略，是在每一活动中进展专门化消费，类似波特的差别化战略。(3)大量化。具有较多竞争优势，但这种行业中所具有的获得竞争优势的途径不是很多。存在着规模经济和学习效应。最适宜的运营战略是本钱领先战略，并以大量消费为根底。(4)死胡同。既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。战略处于非常模糊的境地，因此企业必需进展战略上的转变才干摆脱姿态。行业吸引力的三个等级与竞争才干的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一运营单位都可放置于矩阵中的每一位置。第二节通用电气矩阵一、GE矩阵的根本构造高中低

强

中

弱投资发展择优重点发展区别对待择优重点发展区别对待利用／退出区别对待利用／退出利用／退出企业一切运营单位可归结为三类，而对不问类型的单位应采取不同的战略：(1)扩张类。具有较强的竞争位置，同时这类行业也很有开展出路。(2)维持类。竞争位置和行业前景处于中间形状，企业应采取维持战略，即经过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场位置。(3)回收类。这类运营单位的吸引力和竞争才干都很低，应采取回收战略，即有方案地降低市场占有事，以回收资金，如提高产品价钱、降低库存程度、减少营销费用、减少研讨开发费用等。通用电气矩阵对市场增长率一相对市场占有率矩阵而言是一个改良，思索更多的影响要素。而且这些要素在不同时期、不同产业中灵敏运用，使之更适宜详细情况。但存在着一定的局限性．详细表现有：等级值计算的客观性．行业吸引力评价的模糊性．确定投资优先顺序的方法不完全适用、战略建议的笼统性。二、GE矩阵的局限性以行业生命周期为横坐标，企业竞争位置为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚露·科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即开展战略、有重点地开展战略、调整战略与退出战略。一、生命周期分析法战略建议第三节生命周期分析法生命周期分析法对战略方案的评价和选择很有意义，但存在着不少运用上的局限性，详细表如今：生命周期曲线比较笼统、行业演化的单一性和生命周期的不可控性。二、生命周期分析法的局限影响战略选择的关键性要素是：公司过去的战略；高层管理者对风险的态度；公司环境；公司文化与权益关系；低层管理者或职能部门人员的态度；竞争者行为和反响；时限的长短。第四节战略方案的选择一、战略选择的影响要素二、战略选择的方法企业在选择战略时，对企业内部的优势与优势和外部环境的时机与要挟进展综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终到达选出一种适宜战略的目的。SWOT分析法的做法是，根据企业的方针列出对企业开展有艰苦影响的内外部环境要素；继而确定规范，对这些要素进展评价，断定优优势的大小和外部环境的好坏，最终构成一个SWOT分析表。在此根底上，可以根据企业的得分来断定企业属于何种类型。(1)假设企业处于第Ⅰ象限，外部有众多时机，又具有强大内部优势、宜采用开展型战略；(2)假设企业处于第Ⅱ象限，外部有时机，但内部