山东大学840管理学汇编

840管理学资料汇编李祥虎2023第一篇总论第一章管理与管理者1、管理的概念在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的权利，有效地进行方案、决策、组织、领导、控制和创新等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调和处理，以到达预定目标的活动过程。方案职能指的是管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。它包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业方案、制定决策程序等。组织职能是指管理者根据方案对组织中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。领导职能是指管理者带着、指挥和鼓励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织气氛实组织目标的过程。控制职能是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，同时也是管理者在建立控制标准的根底上，衡量实际工作绩效，分析出现偏差的，并采取纠编措施的过程。2、管理活动的两个根本目标是：效率与效果。效率以尽可能少的资源或得尽可能多的产出。因为所有组织的管理者处理的都是具有稀缺性特征的资源投入，比方稀缺性的人员、资金、设备等资源，所以他们必须有效地利用这些资源。效果通常是指“做正确的事〞，即所从事的工作和活动符合组织开展的方向和追求。那些企业资源约束、盲目实施多元化的企业，往往是效果不佳的企业。在组织管理中高效率与高效果往往是相辅相成的，不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果却是低效率的。组织的管理层不仅要关注和实现组织的目标〔效果〕，还要尽可能高效率的完成工作。相比而言效率是关于做事的方式，中层和基层管理者负有更大的责任；而效果更多涉及做事的结果，高层管理者负有更大的责任。3、管理者是指从事管理工作，负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员。管理者的层次：〔1〕高层管理者；代表一个组织，把握本组织的开展方向，确定长远目标，沟通与其他组织的关系。〔2〕中层管理者；他们是组织中各部门的负责人，贯彻和执行高层管理者的意图，把任务落实到基层单位，并监督、检查、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。〔3〕基层管理者他们是组织中最下层的管理者，直接面向在第一线的组织成员，组织他们按要求完成各项任务。4、操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人。5、领导者是指在群体或组织中，能够把其他成员吸引到自己的周围，为他人所追随，并能够得到别人信任，实现领导过程的人。6、管理者的角色：〔1〕人际关系角色；挂名首脑、领导者、联络者。〔2〕信息角色；监听者、传播者、发言人。〔3〕决策角色；企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。7、管理者的素质和技能：概念技能、技术技能、人际技能。〔1〕技术技能：是指管理者掌握和应用解决自己分管范围出现问题的技术和方法的能力。技术技能对于基层管理者来说尤为重要，因为他们的大局部时间都是在指导下属并答复有关具体工作方面的问题，对他们而言，成为业务的内行是作为一个有效管理者的前提。具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中区分出各种因素的内在联系，捉住问题的起因和实质，预测问题的将会产生的影响，判断出应采取的措施及其可能产生的后果。概念技能对高层管理者来说尤为重要。〔2〕人际技能：是指管理者处理和协调上下左右关系的能力。主要包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力；鼓励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。〔3〕概念技能：是指管理者把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力，这就要求管理者具备综合提出问题、分析问题和解决问题的能力。8、企业资源是指企业在向社会提供产品和效劳的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。包括物质性有形资产和非物质性无形资产。物质性有形资产：主要指可以通过企业的财务账户客观、直接反映出来的各种实体资源，如企业的资本金、企业的股票价值、企业的银行存款以及厂房、机器设备、矿山以及有利的地理位置等，企业的大局部固定资产和流动资产属于有形资源。非物质性无形资产：主要是指市场资源、人才资源、知识产权资源、根底结构资源以及企业的组织能力。9、管理原理具体的管理思想、管理方法、管理经验的共性的抽象，是对管理活动的规律性的总结。主要包括系统性原理、人本性原理、有效性原理、动态性原理、最优化原理。〔1〕系统性原理：管理主体必须运用系统理论组织管理活动，从整体上把握运行规律，运用系统方法调节、控制组织系统的运行，最终引导管理对象实现预定目标。其原那么有：①整分合原那么；即系统管理要求对管理对象整体把握、科学分解、组织综合。②封闭原那么；管理系统必须形成一个连续封闭的严密回路，首尾相接，环环相扣，使之成为一个连续回路运转体系，这样才能实现及时有效的管理，保证管理目标的实现。③环境适应原那么；系统运行过程中必须适应环境的变化，同时能动地影响环境，才能使系统和组织保持最正确状态。〔2〕人本性原理：人既是管理的主体，又是管理的客体，人的积极性和创造性的积极发挥，是管理活动成功的关键。管理的一切活动都必须以调动人的积极性和创造性、做好人的工作为前提，同时管理的一切活动都是为了人，以满足人的需要为目的。其原那么有：①动力原那么；强调管理者必须运用动力，是管理活动持续而有效地进行。②和谐原那么；要求系统内部各种不同的要素在一定条件下协调一致，在遵循各自运行规律的根底上有机地联接成一个整体。③人——机——环境协调原那么；指运用一定的手段使人、机、环境三者到达动态协调，形成一个有机整体，使机器和环境系统更适合人的生理和心理特点，使人在生产活动中具有平安、健康、舒适的环境，从而全面发挥人的能动性。〔3〕有效性原理：任何管理活动都要讲求其效果，实现管理的有效或收到预期的管理效果是一切管理者追求的根本目标，因此管理者就必须研究并揭示管理效果变动的规律性，使管理过程的每一举措都有利于组织目标的实现。〔4〕动态性原理：管理系统在运行过程中受到内部条件和外部环境的影响而不断变化，管理者必须以动态的观点把握管理系统运动变化的规律性，及时调节管理的各个环节和各种关系，以保证管理活动不偏离预定的目标。其原那么有：①相关性原那么；要求管理者把管理系统看作一个动态的过程，防止用凝固的、静止的观点看待管理系统，并充分认识和掌握系统内部内部以及各要素之间与系统的相关程度、作用大小和变化方向，以保证管理系统的有效运行。②弹性原那么；指管理系统必须保持充分的伸缩性，以便及时地适应客观事物各种可能的变化。③权变原那么；组织系统及其构成要素都是随着内部条件和外部环境的变化而变化，所以，管理思想、管理方式和管理技术也应随之改变。〔5〕最优化原理也称效益最优原理。效益是管理的灵魂，既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准。在任何管理活动中，都要讲求实效，力图用最小的投入和消耗，创造出最大的经济效益和社会效益。10、管理的科学性和艺术性及其二者之间的关系管理的科学性是指管一旦作为一个活动过程，存在着其自身运动开展的根本规律。。人们通过行种社会实践和科学研究，不断总结经验，提出问题，验证推理，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理一理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导其社会实践，又以管理活动的结果来衡理管理过和中所使用的理论和方法是否正确，使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。管理的艺术性是指管理者在掌握一定理论和方法的根底上，灵活运用这些知识和管理技能的能力。管理的艺术性强调的是管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，利用个人的智慧、知识和经验，因地制宜地将管理理论与具体的管理活动相结合，实现、有效的管理。管理的艺术性还表达在，管理活动中的各类影响因素是不断变化的，这也就决定了进行管理不仅要制定具有普遍意义的科学原那么，运用能解决规律性问题的科学方法，而且还要制定随机应变的能力和灵活发挥的艺术。二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论根底就不可能有真正的艺术性。但是。管理理论是对管理实践活动所做的一般性的概括与抽象，具有较高的原那么性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开是我，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论效劳于实践。成功的管理在于管理者能够将管理知识灵活的应用到实际管理中去。管理的科学性和艺术性的统一性还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把握管理理论精髓的人才可能在管理实践中得心应手的实现创造性的管理。11、管理的二重性及其相互关系管理的自然属性说明了但凡社会化大生产的劳动过程都需要管理，它不取决于生产关系的性质，而主要取决于生产力的开展水平和劳动社会化程度，因而它是管理的一般属性，表达了在何社会制中管理的共性。管理的社会属性：社会生产总是在一定的生产关系下进行的管理要表达生产资料所有者的意志，维护所有者的利益，为稳固和开展生产关系效劳，从而表现管理的社会属性，管理的社会属性，主要取决于生产关系的性质，并伴随着生产关系的变化而变化，因而它是管理的特殊属性，在不同的社会生产关系条件下表现出管理不同的个性。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度和生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否那么，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，管理的二重性又是相互制约的，管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相互适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技巧产生影响。第二章管理学的形成与开展1、亚当·斯密的管理思想亚当·斯密是18世纪后半期英国资产阶级杰出的古典政治经济学家，他在1776年发表的《国民财富的性质和原因的研究》〔即《国富论》〕一书中，提出了劳动经济论和经济人的观点。亚当·斯密首先推崇劳动分工，认为一切财富归功于分工。他的管理思想的主要内容有：〔1〕劳动是国民财富的源泉，只有减少非生产性劳动，增加生产性劳动，同时提高劳动者技能，才能增加国民财富。〔2〕分工可以使劳动者专门从事某一操作，从而提高劳动技能和熟练程度，分工还可以减少劳动者的工作转换，节约劳动转换中损失的时间。分工有利于促进生产工具的改革，使生产合理化。〔3〕人在经济活行为中追求的是私人利益。由于每个人的私人利益有受到他人利益的限制，于是就迫使每个人必须顾及他人的利益，由此产生了相互的共同利益，进而产生了社会的利益。因而，社会利益是以个人利益为立足点的，这就是他的“经济人〞的观点，后来成为资本主义管理的理论根底之一。2、泰罗科学管理的主要思想及其追随者的管理理论泰罗科学管理思想的理论总结，是古典管理理论的重要组成局部。为了推广科学管理的方法，泰罗不仅亲自从事科学管理的时间工作，而且还撰写了许多著作来阐述自己的科学管理思想，1911年出版的《科学管理原理》是其代表作，系统地表述了科学管理的主要内容。泰罗科学管理理论的主要思想：〔1〕科学管理的中心问题是提高劳动生产率。通过动作研究，泰罗认为当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法。〔2〕通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人〞，所谓“第一流的工人〞，是指那些天赋和才能与工作性质相符，并且愿意付出努力的工人。为此，泰罗强调工作的分配和努力两个要素。〔3〕推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。〔4〕实行差异计件工资制。即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。〔5〕实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革，使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来。〔6〕在企业内设立专门的方案部门来从事全部的方案工作，将方案职能和执行职能分开。〔7〕实行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理效率。〔8〕在组织管理上实行例外原那么。即企业高层管理者只集中精力处理重大的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与处理权交给基层管理者，只有在例外情况下高层管理者才进行干预。泰罗的追随者的主要奉献：〔1〕亨利·甘特对泰罗制的开展和普及做出了很大的奉献，创造了方案和控制管理中的仍然在运用的甘特图，此外，他还主张要重视人在管理中的作用。〔2〕吉尔布雷斯夫妇，他们在科学管理中的功绩主要是进行动作研究和工作简化研究，因此又被称为动作专家。〔3〕哈林顿·埃默森，美国早期节省时间和开支法的新型“效率工程师〞的代表人物，独立开展了科学管理的许多原理。对泰罗制的评价：〔1〕它冲破了百年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。〔2〕由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了两三倍，推动了生产的开展，适应了资本主义在这个时期的开展需要。〔3〕由于管理职能和执行职能的别离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和开展有了实践根底。〔4〕泰罗把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上进行最大限度的压榨。他把人看成是纯粹的“经济人〞，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，无视成员之间的交往和工人的感情、态度等社会因素的影响。3、法约尔的一般管理理论的主要思想亨利·法约尔是“一般管理理论〞或“组织管理理论〞的创始人，其代表作是1916年出版的《工业管理与一般管理》，该理论主要解释管理者的工作是什么以及有效地管理和组织思想有哪些要素构成。具体而言，法约尔对管理学的主要奉献有：〔1〕企业的工作与人员的能力结构法约尔认为，企业里所发生的主要行为都可以概括为以下六类：技术性的工作——生产、制造；商业性的工作——采购、销售和交换；财务性的工作——资金的取得与控制；会计性的工作——盘点、会计、本钱及统计；平安性的工作——商品及人员的保护；管理性的工作——方案、组织、协调、指挥与控制。〔2〕管理的五个根本职能①方案，就是探索未来和制定行动方案。这是管理的首要职能。②组织，就是建立企业的物质的和社会的双重结构；它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练；③指挥，就是使其人员发挥作用，即对下属活动的指导；④协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；⑤控制，就是注意一切是否按已制定的规章或下达的命令进行。法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，使其形成了一个完整的管理过程，因此，因此他被称为管理过程学派的创始人。〔3〕有效管理的十四条原那么①劳动分工；②权利与责任；③纪律；④统一指挥；⑤统一领导；⑥个别利益服从整体利益；⑦合理报酬；⑧适当的集权与分权；⑨跳板原那么；⑩秩序；公平；保持人员稳定；首创精神；团结精神；在这十四条管理原那么中，强调人际关系的有：团结精神、适当的分权与集权、保持人员稳定、首创精神、个别利益服从整体利益、公平；强调生产效率的有：劳动分工、统一指挥、统一领导、纪律、秩序、跳板原那么；权利与责任强调了权责对等；合理的报酬强调了报酬方面。法约尔总结了管理的一般原那么，同时也强调，在管理方面，没有什么固定和绝对的东西，管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。4、等级制度原那么和跳板原那么等级制度：法约尔认为，为了进行有效地管理，需要在组织中建立等级制度原那么。等级制度是指从最高权力机构层层延伸直至最基层管理人员的领导体系。等级制度一方面说明组织中各个环节之间大的权力关系，另一方面可以说明组织中信息传递的渠道。在一个人正式组织中，信息是按照组织中的等级系列来传递的，贯彻等级制度原那么有利于组织加强统一指挥原那么。但是有时候可能由于信息沟通的线路太长而延误了信息传递的时间，还有可能出现信息传递过程中的失真现象。跳板原那么：为了既能维护统一指挥原那么，又能防止信息的延误和失真问题，法约尔提出了一种“跳板原那么〞，该原那么可以使两个部门的沟通更为便利。即在需要沟通的两个部门之间建立“法约尔桥〞，〔在当事人同意和通知各自上级的情况下两部门可以横向交流〕以这个桥为跳板，就可以建立沟通的渠道。法约尔“跳板原那么〞的目的在于在保持命令统一的情况下，迅速及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁忙的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。5、韦伯的行政组织体系理论马克斯·韦伯被称为“组织理论之父〞，在他的著作《社会和经济组织的理论》一书中提出了理想行政组织体系理论。他认为行政组织理论体系应以理性的、法律的全力为根底，其组织管理机构是最纯粹的应用法定权利的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威根底上的最好的管理制度，是最符合理性原那么、高效率的一种组织结构形式。韦伯组织理论的核心点包括：〔1〕劳动分工；成员之间有明确的任务分工，每个职位的权利和责任都应该有明确的规定。〔2〕权威等级；组织内的各个职位，按照等级原那么进行安排，形成自上而下的等级系统。〔3〕正式的甄选；人员的任用根据职务的要求，通过正式的考评和教育来实行。〔4〕正式的规那么和规定；公职人员必须是专职的，有固定的薪金和明文规定的升迁制度。〔5〕非个人性；组织内部任何人都必须遵循共同的法规和制度；组织中人员的任用必须一视同仁，严格掌握标准。〔6〕职业生涯导向；组织中上下左右的关系是工作与周五的关系，不受个人情感的影响。韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的、理想行政组织体系，是对人们进行强制控制的最合理的控制手段，是到达目标、提高劳动生产率的最有效的形式。但是他是适应封建社会向现代化工业社会转变的需要提出的，他太醉心于集权化、制度化，从而忽无视了人的积极因素，也无视了非正式组织的作用。6、“霍桑试验〞人际关系论的主要内容霍桑试验的主要内容〔1〕照明试验；此试验的目的在于调查和研究工厂的照明制度于工作效率的关系。结果，发现，照明度与工作效率没有明显的直接关系，生产效率应该是与某些其他的未知因素有关。〔2〕继电器装配室试验；此试验想通过改变各种工作条件，如休息和作业时间的长短及工资水平等，考察对工作效率的影响。结果显示：生产效率的决定因素可能不是作业条件和环境，而是职工情绪、人际关系方面的因素。〔3〕面谈方案；面谈说明，职工各人有各人需要解决的问题，他们对工作也各有不同的意见，这些都直接影响着职工的生产积极性，管理者应当理解职工的感情，倾听他们的意见，消除他们的各种烦恼和不满，才能提高他们的工作热情，到达提高生产率的目的。〔4〕非正式组织的发现试验。梅奥通过霍桑试验得出的主要观点〔1〕工人都是“社会人〞，是复杂的社会系统的成员，不是经济人。以前的管理把人假设为经济人，认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力。霍桑试验证明，人首先是社会人，是复杂社会关系的成员。因此，要调开工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。〔2〕领导的责任在于提高工人的“满足度〞，从而到达提高效率的目的。工作效率的提高主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭、社会生活和组织中人与人的关系。所以，管理人员应重视人际关系，设身处地关心下属，进行感情上的沟通，以提高组织士气。〔3〕企业除了正式的组织之外，还存在着“非正式组织〞，企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种个人准那么或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织〞，这种非正式组织对工人的影响很大，是影响生产率的重要因素。〔4〕存在霍桑效应。工人对于新环境的好奇与兴趣，可以导致较佳的成绩。7、行为科学理论概要行为科学理论主要有：〔1〕关于人的需求和动机的理论，包括马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、费鲁姆的期望理论等。〔2〕管理中的人性理论，包括麦格雷戈的X理论和Ｙ理论、莫尔斯和洛希的超Ｙ理论。〔3〕群体行为理论，包括勒温的群体动态理论、雅各布·莫瑞诺的社会测量理论、罗宾斯概括提出的群体行为模式等。〔4〕领导方式理论，包括温勒的领导方式理论和里克特的领导方式理论。〔5〕领导行为理论，包括斯托格第和沙特尔等人的领导行为四分图理论，布莱克和莫顿的管理方格理论以及费德勒、荷西、豪斯、费鲁姆等人的领导权变理论。８、哈罗德·孔茨的现代“管理理论丛林〞管理理论丛林是指管理理论林立的局面。西方的管理理论在古典管理理论和行为科学理论出现以后，特别是在第二次世界大战后，又出现了许多新的理论和学说，形成了许多学派，这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成盘根错节的局面，被称为“管理理论丛林〞。美国管理学家哈罗德·孔茨于1961年12月在美国《管理学杂志》上发表了《管理理论丛林》一文。文中对产生“丛林〞的原因进行了分析，并且给管理理论的各种学派分了类，提出了各学派的一些主要分歧，并提出了清理这片丛林的意见。19年后，孔茨又于1980年5卷2号的美国《管理学会评论》上发表《再论理论的丛林》一文，认为管理理论的丛林不仅依然存在，而且显得更加茂密难以通过了。至今，管理学派已经开展到11个，包括：〔1〕经验〔或案例〕学派；代表人物是德鲁克和戴尔，主要思想：通过分析经验〔通常是案例〕来研究管理，学生和管理者通过研究各种各样的成功的或失败的案例提高分析问题和决策能力，进而进行有效的管理。评价：①强调研究企业管理的实际经验而不是一般原理，强调用比拟的方法来研究和概括管理经验，并将这些管理经验应用到实际的管理活动中来。②提出了目标管理的管理方法，其原理是结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统—起来了。但是，由于过于强调经验而无法形成有效的原理和原那么，无经验的初学者那么无所适从。再者，环境一直处于变化之中，过分地依赖未经提炼的实践经验和历史来解决管理问题是无法满足现实需要的。〔2〕人际关系学派；代表人物是梅奥、马斯洛，主要思想：运用心理学和社会心理学理论研究人与人之间的关系，人们的价值观念、鼓励和行为修正、领导和沟通等是这一学派研究的重点。评价：人际关系学派第一次把管理研究的重点从工作和物的因素转移到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论做了修正和补充，还为现代行为科学理论的开展奠定了根底，对管理实践也产生了深远的积极影响。但是仅凭人际关系缺乏以建立有效的管理科学。〔3〕群体行为学派；代表人物是卢因、谢里夫，主要思想：运用社会学、人类学和社会心理学的理论研究群体中人的行为，并着重研究群体行为方式。评价：该学派强调注重管理系统中来自集体的行为模式、价值取向和管理态度，并提出在集体经营中对群体行为要素的研究必须更加紧密地同方案、控制、人力资源管理以及组织结构设计结合起来。虽然，群体行为是管理的一个重要方面，但不等于管理本身，因此，无法构成完整的管理理论体系。〔4〕社会〔协作〕系统学派；代表人物是巴纳德，主要思想：把组织当成人、群体相互作用的合作的社会系统来研究，是对人际关系和群体行为学派的一种修改。评价：把管理者的职能同组织的要素相联系，同组织的生存和开展联系起来，这是其他学派所没有的。〔5〕社会技术系统学派；代表人物是特里斯特，主要思想：重点研究技术系统〔机器、方法、技术〕和社会系统〔态度、价值观念、行为〕之间的相互作用。评价：其观点新颖，社会技术系统是管理工作依据的一个重要调查研究领域，但不是管理工作全部内容。〔6〕系统管理学派；代表人物是卡斯特、约翰逊，主要思想：认为任何事物都是一系列相关因素的组合，组织是由相关的职能部门或子系统组成的系统，应该按照系统方法研究管理。评价：表达了管理哲学的改变。它使人们从整体的观点出发来分析管理行为，有助于提高企业的整体效率。但是，用系统的一般原理和模式来解决复杂的现实问题难以奏效。笼统的提出了一些原理和观点，但难以有效地解决具体的管理问题，只能将其看成一种新的方法。〔7〕管理科学学派〔数量学派〕；代表人物是伯发、鲍曼，主要思想：开发解决管理问题的数学模型，重视定量分析技术的研究及其在管理工作中的应用。评价：应用科学方法，追求经济和技术上的合理性，使复杂、大型问题分解为较小的局部。运用科学、系统的分析模型量化各种方案包含的风险与时机，增进了决策的科学性。但是，不是所有管理问题都能够做定量处理，而且这种处理问题的方式会产生较高的费用，花费较长的时间。虽然数学模型解决了大量的管理实践问题，但其仅仅是一种分析方法，无法上升到管理思想的高度。〔8〕决策学派；代表人物是西蒙、马奇，主要思想：强调管理者的主要任务是决策和解决问题，着重研究如何制定决策的问题，以及决策对组织管的影响。评价：提出了人的有限理性和决策的满意准那么，比拟贴合实际。但是管理是一个复杂的社会现象，仅靠决策也无法给管理者提供有效的指导，实用性不大。由于没有认识到管理的本质，故没有把管理决策和人们的其他决策行为区别开来。〔9〕权变学派；代表人物是莫尔斯、洛希，主要思想：主要研究管理工作与管理环境之间的关系，认为管理理论和方法与管理环境间存在函数关系。强调在管理中根据组织的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的管理模式、方案或方法。评价：权变学派首先提出管理的动态性，管理的职能并不是一成不变的。具体情况具体分析，使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。但是他们没有统一的概念和标准，每个管理学者都根据自己的标准来确定自己的理想模式，未能形成普遍的管理职能。〔10〕管理角色学派；代表人物是明茨伯格，主要思想：通过管理者的实际活动来明确和研究管理者的工作内容。评价：该理论全面地、结合实际地对经理的工作进行深入的研究，反映出了经理工作的真实面貌和实质，因而对提高经理的工作效率有很大的帮助。但是，其研究范围较为狭小，只适用于经理阶层，无法构建出一套完整的管理理论。〔11〕经营管理学派；也称管理过程学派或管理职能学派，代表人物是孔茨、穆尼，主要思想：强调管理职能及相关管理原那么的研究，力图用管理实践的概念、原那么、理论和方法结合起来，形成系统的管理科学。评价：相对于其他学派而言，它吸收了诸多管理学家的思想和主张，堪称最为系统的学派，有其确定的管理职能和管理原那么，为管理训练提供了根底。然而它是从静态分析出发研究管理问题，难以对动态的环境做出很好的适应。9、社会系统学派的组织理论〔一〕社会系统学派的主要内容可以归纳为以下几个方面：〔1〕组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。〔2〕巴纳德认为组织作为一个协作系统都包含三个根本要素：①能够互相进行信息交流的人们；②这些人们愿意做出奉献；③实现一个共同目的。因此，—个组织的要素是：信息交流、作奉献的意愿、共同的目的。〔3〕组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调，因此，经理人员要招募和选择那些能为组织目标的实现而做出最好奉献并能协调地工作在一起的人员。为了使组织的成员能为组织目标的实现做出奉献和进行有效地协调，巴纳德认为应该采用“维持〞的方法，包括“诱因〞方案的维持和“威慑〞方案的维持。“诱因〞方案的维持是指采用各种报酬奖励的方式来鼓励组织成员为组织目标的实现做出他们的奉献，“威慑〞方案的维持是指采用监督、控制、检验、教育和训练的方法来促使组织成员为组织目标的实现做出他们的奉献。〔4〕经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。根据组织的要素，巴纳德认为，经理人员的主要职能有三个方面：①提供信息交流的体系；②促成必要的个人努力；③提出和制定目标。〔二〕对巴纳德社会系统学派的评价：〔1〕传统的组织概念停留在对组织的表象和功能的表述上，并没有抓住组织的本质进行深入的研究。而巴纳德不是从组织结构的角度，而是从行为的角度对组织下定义。巴纳德把组织看成是一个协作的系统。他提出了构成组织的三个根本要素：信息交流、作奉献的意愿、共同的目的。这是对组织这一概念的内涵所作的理论概括，在管理学中首次分析了组织的组成要素。关于组织要素的分析，在以前的古典管理理论中是没有的。〔2〕巴纳德的管理职能理论和古典管理理论大不相同。古典组织理论关于管理职能的划分，是从对管理的过程的分析中提炼出来的，而巴纳德是以自己的组织理论为根底来展开管理职能的分析，把管理者的职能归结为提供信息交流的体系、促成个人付出必要的努力和规定组织的目标，从而把管理者的职能作用同组织的要素联系起来，同组织的生存和开展联系起来，从组织的要素来分析管理的职能，这是其他学派所没有的。〔3〕虽然社会系统学派从组织的角度研究管理，但巴纳德认为组织的要素只包括人，不包括物和其他要素，所以对组织的研究就转变成对人的研究。我们看巴纳德的职能就可以看出，巴纳德把财和物排除在组织的组织要素之外，他提出的经理人员的职能没有对财和物管理的职能。因此，巴纳德对组织要素的划分并没有得到管理学家的成认。10、系统理论学派的理论〔一〕系统理论学派的主要观点〔1〕组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。〔2〕企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和开展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素那么是被动的。管理人员需力求保持各局部之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，到达预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能到达动态平衡。〔3〕如果运用系统观点来考察管理的根本职能，可以把企业看成是一个投入——产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品(或效劳)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而无视了大目标，也不至于无视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。〔二〕对系统学派的评价：其优点有：〔1〕系统理论通过对组织的研究来分析管理行为，表达了管理哲学的改变。它使人们从整体的观点出发，对组织的各个子系统的地位和作用，以及它们之间的相互关系，得到了更清楚的了解。同时，它也使人们注意到任何社会组织都具有开放系统的性质，从而要求管理者不仅要分析组织的内部因素，解决组织内部因素的相互关系问题，还必须了解组织的外部环境因素，注意解决组织与外部环境的相互关系问题，为人们处理和解决各种复杂组织的管理问题提供了一种十分有用的思路和方法。〔2〕用系统的观点考察和管理企业，有助于提高企业的整体效率。企业领导人有了系统观点，就更易于在企业各部门的需要和企业整体的需要之间保持适当的平衡，使得企业的管理人员不至于因为只注意一些专门领域的特殊职能而忽略了企业的总目标。其缺陷：〔1〕有不少学者指出，现代组织和管理面临着十分复杂的条件，系统管理理论企图用系统的一般原理和模式来解决如此复杂的现实问题是难以奏效的。他们认为，系统方法过于抽象，实用价值不大。〔2〕系统理论研究的对象是组织，系统理论是通过对组织的研究来分析管理行为，虽然在理论上是正确的，但系统理论对组织的构成因素的分析存在一定的问题，导致其理论并未能提出具体的管理行为和管理职能，只是笼统的提出一些原理和观点，初学者在实践中会无所适从。因此，与其他管理理论相比拟，它在解决具体的管理问题上的研究显得缺乏，许多人只是把它看作解决管理理论的一种崭新的方法，而不是一种新的管理理论。第三章组织的环境1、组织环境的概念与特点组织环境是指组织系统所处的环境，是与组织及组织活动相关的、在组织系统之外的一切物质和条件的综合。其特点是：客观性、系统性、动态性、不确定性、复杂性。2、组织环境的分类〔见P65表3-1〕3、管理环境的概念管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的综合。它包括外部环境和内部环境两个方面。〔1〕内部环境；是指组织内部自身因素对组织的影响，它主要指企业内部的人员素质和组织条件，即组织文化及物质条件，由组织内部共同的思想价值观念、敬业精神、规章制度、标准条例、物力资源、财力资源等内容组成。〔2〕外部环境；指对组织绩效起潜在影响的外部力量或机构。外部环境由一般环境和具体环境组成。4、组织的一般环境一般环境又称宏观环境，是指组织之外的客观存在的间接影响组织的各种因素的总和，包括：〔1〕政治法律环境；是指制约和影响组织的政治要素和法律系统及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、公布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。一定的政治和法律环境是保障组织正常活动的根本条件。〔2〕经济环境；指构成企业生存和开展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、开展状况、宏观经济政策等要素。衡量经济环境的指标一般采用国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出、国际收支状况以及利率、通货供给量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。〔3〕社会文化环境；包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观，人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰、哲学、语言文字、文学艺术等各个方面。〔4〕技术环境；是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技开展趋势等。〔5〕自然环境；是指组织存在和开展的各种自然条件的总和。包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的开展变化。5、组织的具体环境具体环境又称微观环境，包括那些对管理者的行动和决策产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素。组织的具体环境主要针对企业组织而言的，包括顾客、供给商、竞争者、政府和社会团体等要素。6、组织的内部资源组织的内部资源包括各种物质的和非物质的资源，物质的资源是有形资源，非物质资源即无形资源。研究无形资源就是分析组织内部的各种资源的拥有状况和利用能力。其主要包括：〔1〕人力资源；指那些表达于组织个体成员身上的，能够为组织提供效劳的知识和技能，包括组织内员工以及管理团队的知识、经验和培训。涵盖了组织中每个人的判断力、洞察力、创造力以及视野和才智。〔2〕物质资源；是指企业在生产和管理过程中使用的有形资产，包括企业的工厂和设备、企业的位置以及在此位置上可以利用的设备。〔3〕声誉资源；指企业环境中的人群对企业的感受。声誉可以存在于产品层次上，以品牌忠诚度的形式出现，也可以以全球形象的形式存在于组织层面。相对于技术资源的优势维持较短时间，声誉资源可以维持相对较长的时间。〔4〕组织资源；包括企业的结构、流程和体系。组织资源一般指组织的正式汇报体系、信息加工和决策体系以及正式或非正式的方案体系。〔5〕财务资源；指的是货币资产。通常指企业的举债总量、发行新股的总量以及进行内部运营所能筹集的现金的数量。〔6〕技术资源；由工艺、系统或实物转化方法组成。主要包括实验室、研究和开发设备以及测试和质量控制技术等。〔7〕组织文化；是指组织在长期的开展过程中形成和开展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及由此而形成的行为标准、道德准那么、群体意识和风俗习惯。7、组织环境的分析方法〔1〕环境扫描；组织的任何改变都会对组织产生影响，环境扫描法为组织成员提供了一种早期的预警系统。环境扫描就是通过考察组织环境，搜集关于国际政治、社会、经济事务的，关于公共团体和个人意向转变的，以及关于可能出现的国际市场动向的信息。〔2〕预测；环境扫描建立了预测的根底，预测是对结果的预计。环境的任何局部，无论是一般环境还是具体环境，都是可以预测的。预测技术可以分为定量预测和定性预测。定量预测是运用一组数学规那么，根据过去的数据序列来预测未来。如果管理者能够收集到足够的数据时，更适合应用定量预测技术。相反，定性预测是运用判断和根据熟悉情况人员的意见来预测结果，定性预测通常只用于收集到有限数据的情况。〔3〕标杆比拟；是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最正确实践。标杆比拟的意思是，管理者可以通过寻找、分析，然后复制领先者的方法来改良自身的绩效，即使是小公司，也可以通过标杆比拟的方法获得巨大利益。〔4〕情景构建；情景构建实际上就是推测，亦称为在现实许可范围内的想象，具体做法是利用现有事实材料，设想将要发生的事情。其中，经济增长率、进口产品渗透率、人口增长率和政治稳定等变量因素都是构筑不同未来情景的砖石。未来情景应多种多样，尽量向经理人展现各种可能性。组织与环境相互作用，组织活动必须适应环境的需要。同时，组织对环境也具有反作用，当然，这种反作用也有消极的一面，即对环境的破坏。总之，管理人员可以改变行动，以便使组织和环境相配合，或者试图改变或影响环境，以便更好地配合组织本身的能力，从而消除环境的不确定性。前者称为内部战略，后者称为外部战略。第四章管理道德和社会责任1、管理道德的含义和主要观点狭义的管理道德是指管理者的行为准那么和标准的总和，是管理者在社会一般道德根底上建立起来的职业道德标准体系。广义的道德不仅是企业管理者内部道德标准，还涉及到企业对外不环境和利益相关者关系处理时面对的道德选择。管理道德主要有四种观点：〔1〕功利主义道德观，它是完全按照成果或者结果制定决策的一种道德观点。〔2〕权力至上道德观，该观点认为，管理决策必须在尊重和保护个人自由和特权的前提下做出。〔3〕公正主义道德观，它要求管理者公平和公正地制定、实施和贯彻组织规那么。〔4〕综合社会契约道德观，它要求管理者在决策时综合考虑实证〔是什么〕和标准〔应该是什么〕两个方面的因素。这种道德观综合了两种“契约〞：一是经济参与人当中的一般社会契约，这些现实的或“现存的〞社会契约构成了企业道德标准的一个重要源泉；二是一个群体中较为特定的人当中的较为特定的契约，这些契约规定了哪些行为方式是可以接受的。这些现实的但通常是非正式的社会契约达成一致时，并且其提出的标准与更广泛的伦理原那么相一致时，就成为强制性的社会契约。这种道德观提倡把广泛而传统的社会契约方法同“现存的〞社会契约综合起来，故称为“总和契约论〞的道德观。2、企业社会责任企业社会责任是指企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而采取的奉献于可持续开展的一种承诺。一个企业的利益相关者是由企业投资者、顾客、员工、社会、环境和竞争者等主体共同构成的利益集团。对于不同的利益相关者，企业都应当积极地承当社会责任，创造一种和谐共生的开展气氛。第二篇方案第五章管理决策1、决策的概念决策是对未来的行为确定目标，采用一定的科学方法和手段从两个以上的行动方案中，选择一个适宜的方案并付诸实施的过程。它实际上是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。这个过程包括确定问题、明确目标；收集和分析所需的信息资料；拟定不同的可行策略或行动方案；评估和预测可行方案的结果；选择一个最正确的或最满意的方案；实施方案并对执行情况进行反响控制等一系列活动。2、决策的分类〔一〕按照决策在管理系统中的重要程度，可以分为战略决策、管理〔战术〕决策、和业务决策〔1〕战略决策；指事关企业或组织未来开展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。〔2〕管理决策；指确定到达组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。〔3〕业务决策；指日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策。〔二〕按照决策发生的重复性划分，可分为程序性决策和非程序性决策〔1〕程序性决策；也称标准性决策，是在日常管理工作中以相同或根本相同的形式出现的决策。这类决策通常是有章可循、有程序可依，其目标实现的把握性很大，如企业生产作业方案的选定、工资发放等。此类决策问题产生的背景、特点即内部与外部的有关因素已经全部或根本上被决策人所掌握，决策者可依靠长期处理此类问题的经验或惯例来完成此类决策。这类决策问题已经可以采用计算机化决策支持系统，决策者只要把相关数据输入计算机，即可得出准确的答案和方案选择。〔2〕非程序性决策；也称一次性决策或非例行的决策，是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，其程序无章可循，因而其目标实现的风险性较大，如企业新产品开发决策、企业多角化经营决策等。这类决策往往缺乏准确可靠的统计数据与情报资料，决策者大多对处理这类问题经验缺乏。解决这类决策问题往往依靠最高决策者本人多具有的丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活泼的逻辑思维。〔三〕按决策结果的可靠程度划分确定性决策、风险性决策和不确定性决策〔1〕确定性决策；指决策问题的条件是的，每个方案都只有一种确定的结果，从中选择一个最优方案，付诸实施后就能取得预期效果的决策，如库存决策、设备更新决策。〔2〕风险性决策；指决策所面临的自然状态是一种随机事件，各种可行方案所需的条件存在不可控因素。一个方案可能出现几个不同的结果。各种结果的出现是随机的，但决策者可以根据相似事件的统计资料计算出各种自然状态的概率。在风险决策时，决策者个人的风险偏好是一个关键因素，一些决策者敢于冒风险，而另一些那么可能回避风险。〔3〕不确定性决策；指客观上存在两种以上的自然状态，他们出现的概率是未知的，各种方案出现的结果是不确定的，完全凭决策者的主观经验和态度假设一个概率进行决策。〔四〕按照决策者人数的多少划分可以分为个人决策和集体决策〔1〕个人决策；〔2〕集体决策；相对于个人决策的优点：①能大范围的汇总信息；②能拟定更多的备选方案；③能得到更多的认同；④能更好的沟通；⑤能做出更好的决策。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“群体思维〞以及责任不明确等。〔五〕按照决策目标的多少划分，可以分为单目标决策和多目标决策〔六〕按照决策影响的时间长短，可以分为长期决策和短期决策3、决策制定模式〔一〕古典决策模式古典决策模式又称为标准决策模式或完全理性模式等。该理论认为，管理者在作出决策时能够列出一个有关备选方案和结果的完整清单，并据此做出最优的选择。古典决策理论的主要内容有：〔1〕决策者必须掌握有关决策环境的信息情报。〔2〕决策者要充分了解有关备选方案的情况。〔3〕决策者应该建立一个自上而下的执行命令的组织体系。〔4〕决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获得最大利益。〔二〕行政决策模式〔行为决策模式〕行政决策模式又称为西蒙模式或有限理性模式。该理论是建立在詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙关于“有限理性〞研究根底之上的，他们认为实践中的管理者不可能获得进行决策所需的全部信息，因而只能做出最优的决策，只能做出“令人满意〞的决策。人们在决策时之所以能做到有限理性，主要是由于：首先，由于没有人为过去决策，决策必定是为了未来而进行的，而未来那么是几乎不可防止地包含着不确定性。其次，决策者个人偏好、背景、利益、过去经验等都可以影响他对问题本质的认识和鉴别，同时，决策者获取和处理信息的能力有限，所获信息可能没有代表性或不够充分。再者，人们很难识别所有可能实现目标的备选方案，尤其是当决策涉及到做以前从未做过时事情时。最后，多数情形下，即使可以借助最新的分析方法和电子计算机，也不能对所有备选方案都能进行分析。当意外情况发生时，几乎不可能找到全部应对措施。行政管理模式说明了管理者如何在复杂情形下尽心决策的，该模式考虑到了人力和环境对决策的约束，这些约束决定了管理者追求理性决策过程的程度。〔三〕政治决策模式政治决策模式是根据强有力的外部和内部利益相关者的利益和目标进行的决策制定过程。大多数的组织决策会涉及到组织内外不同的利益相关者，由于所处的地位不同、追求的目标不同，他们需要通过讨论实现信息共享并形成统一意见。政治决策模式说明了当决策面对清醒不确定、信息有限而且决策者对达成什么目标和如何达成目标有不同意见时，决策者实际如何决策。另外，政治决策模式能够解决利益相关者之间由于目标分歧和行动分歧引起的冲突，在企业的管理道德和社会责任越来越受重视的情况下，这种模型有可能会产生建设性的决策和结果。4、决策的过程〔1〕定义问题；找出决策者期望解决的问题，是决策过程的起点，也是决策分析程序中最重要又最容易被无视的环节。〔2〕确定目标；合理的目标是合理决策的前提。合理的决策目标应该是可以衡量其成果、规定其时间和确定其责任的。模棱两可、模糊不清或者过分抽象都将导致决策无章可循。〔3〕拟定备选方案；拟定的各个备选方案应尽量包括所有可能实现的方案，方案越多，越有可能出现高质量的方案，选择的余地也就越多。〔4〕确立衡量效益的各个标准，测算每个方案的预期结果；〔5〕方案评估及选择；根据确立的决策目标、各个备选方案的预期结果等对各方案的可用性和有效性进行衡量。依据评估结果，选择最优方案。〔6〕实施决策方案；〔7〕追踪调查方案实施对目标的保障程度。5、决策的影响因素〔1〕环境；市场环境的稳定程度、市场本身的性质以及决策者对环境的习惯反响模式等在很大程度上可以推动或制约决策。〔2〕过去的决策；过去的决策是目前决策的起点，过去方案的实施给组织内部状况和外部环境带来了某种成都的变化，进而给“非零起点〞的目前决策带来了影响。〔3〕决策者的素质和作风；决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度都会影响到决策的过程和结果。〔4〕伦理；决策者是否重视伦理以及采用何种理论标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。〔5〕组织文化；组织文化影响着组织及其成员的行为及其行为方式，它对决策的影响也正是通过影响员工对组织的态度而发挥作用的。〔6〕时间因素；针对时间，可以吧决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策要求迅速且尽量准确的做出决策。知识敏感决策对时间的要求不高，而对质量有着较高的要求。6、决策的方法〔一〕定性决策方法〔1〕德尔菲法德尔菲法又称专家意见法，是采用通讯方法将所需预测的问题征询专家的意见，经过屡次信息交换，逐步取得比拟一致的预测结果的一种方法。具体步骤包括：①拟定调查表；②选择专家；③通讯调查〔几轮重复〕；④预测结果的处理。其优点有：①参加预测的专家可以多一些10-50人，设计各个相关行业，具有较强的代表性。②经过反复几个来回，得出预测结果正确程度较高。③具有匿名性性，预测专家和预测结果受权威的影响较小。④最终的结果综合了全体专家的意见，具有较高的可靠性和权威性。⑤防止了集体决策中面对面的争论，有利于新的意见和方法讲出来。当然德尔菲法也存在一些缺乏：①决策时间较长；②信息处理的工作量较大；③不利于直接交流。〔2〕头脑风暴法头脑风暴法是指针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的气氛中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。该方法由美国人奥斯本于1939年首先提出，为了额使畅谈到达激发决策者思维的目的，奥斯本为此规定了四条原那么：①不反驳别人意见，不作结论；②欢送自由奔放的思考，思路越广越新那么越好；③设想的方案越多越好；④寻找对别人意见的改良与联合。其根本精神是：自由思考，不受约束，互相启发，增加联想，使决策人的创造思维产生共振和连锁反响，从而到达提出更多创新决策方案的目的。〔3〕名义群体发步骤：写出对问题的想法、将想法提交群体、逐个讨论每个想法并作出评价、各成员独立的对各个看法进行排名，选择综合排名最高的想法。〔4〕电子会议法将名义群体法和简短的电子技术相结合的电子会议。〔二〕定量决策法〔1〕确定型决策方法：线性规划、量本利法〔2〕风险型决策方法：决策树法〔3〕不确定性决策方法：小中取大法、大中取小法、最小最大懊悔值法。第六章方案与预测1、方案工作的概念方案工作是指方案制定过程中的一系列活动的总和。方案工作一般被分为广义和狭义两种。广义的方案工作是指制定方案、执行方案和检查方案的执行情况三个阶段的工作过程。而狭义的方案工作那么是制定方案。一般所说的方案工作概念是从狭义上讲的，就是根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织要到达的目标以及实现目标的方法。方案工作就是预先决定做什么〔what〕、讨论为什么做〔why〕、确定何时做〔when〕、何地做〔where〕、何人做〔who〕、以及如何做〔how〕，即通常所说的5W1H。方案的主要表现形式有：目标、战略、政策、程序、规那么、规划、预算。2、方案工作的程序〔1〕描述组织决策，明确组织的使命和宗旨；〔2〕分析时机；对当前的经济形势、政府政策、科学技术开展、市场、资源等方面进行预测。当前状况的分析一般采用SWOT分析法。〔3〕确立目标；主要包括：组织的成长目标、利润、市场、社会责任目标和提高职工满足度的目标。〔4〕编制及确定方案；围绕目标设计和编制具体可行的实施方案，并对各方案做出评价，从而选择最优方案。〔5〕拟定派生方案；拟定派生方案对总体方案加以支持和补充，以进一步完善方案方案。〔6〕制定政策；政策是对各项工作提出的原那么、要求以及各种奖惩规定，用来指导实施方案的具体行动，从而保证组织成员能够按要求去努力完成方案任务。〔7〕编制预算使方案数量化。〔8〕方案的实施、反响及调整。3、编制预算的方法〔1〕滚动方案法滚动方案法是一种编制具有灵活性的，能够根据方案的执行情况及环境变化情况定期修改未来的方案，并逐期向前推移，确保实现方案目标的长期方案方法。滚动方案法的优缺点：可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期对方案进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期方案作指导，并使长期方案能够始终与短期方案紧密衔接在一起，而且滚动方案法保证了方案具有的根本弹性，有助于提高组织的应变能力。但是，此方法要不断修订方案，工作比拟繁琐，大大提高了编制方案的费用。〔2〕方案评审技术方案评审技术又叫网络方案技术，是指运用网络图的形式来组织生产和进行方案管理的一种科学方法，其原理是把一项工作或工程分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或工程进行统筹规划和控制，以便使用最少的人力、物力、财力资源，以最高的速度完成工作。他的优点是：能缩短作业时间、降低本钱、实现资源的优化配置、提高经济效益。〔3〕方案—规划—预算方法首先，有最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的工程。其次，分别按每一个工程的实施阶段时所需的资源数量进行测算和规划，并排出工程的先后次序。再者，在编制预算时，是从目标出发按优先次序和工程的实际需要分配资源。当资源有限时，应保证排在前面的工程的需要。最后，根据各部门在实施工程中的职责和承当的工作量将预算落实到部门。〔4〕标杆管理标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比拟，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。标杆管理的根本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、效劳、或流程方面的绩效及时间措施为基准，树立学习和追赶目标。通过资料收集好、比拟分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列标准化的程序，将本企业的实际情况与那些基准进行量化比拟和评价，在此根底上选取改良本企业绩效的最正确策略，争取赶上或超过竞争对手。4、目标管理〔一〕概念目标管理是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织中的上下级共同商定组织的总目标及围绕总目标的部门和个人目标，并有意识的引导人们通过协调和支持来有效地完成组织和个人目标的全面的管理系统。〔二〕与传统的管理方式相比，目标管理所具有的特点有：〔1〕重视人的因素；目标管理是一种参与的，民主的自我控制的管理制度，也是一种把个人需求和组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、支持、依赖，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自制的。〔2〕建立目标体系；目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐渐分解，转换为各单位、各员工的分目标。〔3〕重视成果；工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。〔4〕目标管理是自我控制、自我评估观念的应用。在实施目标管理的过程中，对于目标的实施执行情况，可由自己对其实施业绩进行评估，并自我提出改良工作的意见。〔三〕目标管理的过程〔1〕制定组织的全局目标和战略；〔2〕在事业部和职能部门之间分解目标；〔3〕部门管理者与下属单位的管理者共同制定他们的具体目标；〔4〕单位管理者和该单位全体成员共同设定每个人的具体目标；〔5〕在管理者和员工之间就如何实现目标的具体行动方案达成协议；〔6〕实施行动方案；〔7〕定期检查实现目标的进展情况，并提供反响；〔8〕目标的实现得基于绩效奖励的强化。〔四〕目标管理的优点〔1〕目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；〔2〕目标管理有助于组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任划分到每一个职位或部门，容易发现授权缺乏或职责不清等缺陷；〔3〕目标管理有助于调发动工的积极性、主动性和创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益与组织利益紧密的结合起来，因而提高了士气；〔4〕目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。〔五〕目标管理的缺陷〔1〕偏重操作而无视原理；〔2〕制定目标缺乏统一指导；〔3〕制定目标的困难；〔4〕过多强调短期目标；〔5〕哲学假设不一定存在。Ｙ理论对于人类的动机做了过于乐观的假设，在监督不力的情况下，情况并非如此；〔６〕目标商定可能增加管理本钱；〔７〕缺乏灵活性；〔８〕有时候奖惩不一定和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。第三篇组织第七章组织设计与权力配置1、非正式组织非正式组织是指处于正式组织之外，以共同的价值观为根底，强调感情关系，产生于同工作有关的广泛联系中的个人联系和相互作用的团体。与正式组织息息相关，如果管理者善于利用非正式组织，那么它对正式组织有着积极的作用：〔1〕作为团体能为组织成员提供满足感，特别是满足成员的心理和情感需要，有助于维持正式组织的团结。〔2〕非正式组织混合在正式组织之中，组织成员融入非正式组织时会产生强烈的归属感，这会对正式组织产生良好的作用。〔3〕有助于提高组织成员个人的自尊心，缩小人们心理上的距离。〔4〕通过非正式组织信息传递速度快的作用，通过非正式渠道传递组织信息，让组织成员对组织目标理解的更深刻，产生认同感和协作意愿，促进组织目标的实现。2、组织结构组织结构是指一个组织实体构成的框架体系。组织结构有三层含义，即复杂化、正规化、集权化。〔1〕复杂化，指组织分化的程度。各组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度和层次关系各不相同，这就决定了组织结构的复杂化。〔2〕正规化，指组织内部人员的行为标准化的程度。〔3〕集权化，指决策制定权掌握在什么人手里。3、组织设计的根本原那么〔１〕战略目标原那么；组织设计的最终目的是为了保证组织战略顺利实施和目标的实现，因此，必须以组织的战略和目标为出发点来考虑组织结构设计的总体框架。〔２〕分工协作原那么；从各项管理职能的业务性质出发，在管理组织之间进行合理的分工，划清责任范围，提高管理的专业化程度和水平，已到达提高工作效率的目的。〔３〕责权对等与信息畅通原那么；〔４〕认识匹配与利于人才培养原那么〔５〕经济高效与逐步开展原那么。4、组织设计的影响因素〔１〕组织战略；组织结构与组织战略是紧密联系在一起的，组织结构的设计和调整必须服从于战略，只有如此，组织战略才能才能更有效地执行，才能取得竞争优势。〔２〕组织规模；组织规模直接影响着组织结构的复杂性程度、标准化程度以及组织结构中的集权和分权。组织规模越大，那么组织内的专业化程度越高，整个组织结构的复杂程度标准化程度就越高，分权程度也越高。〔３〕开展阶段；组织结构随组织的五个开展阶段——创业、智能开展、分权、参谋激增和再分权而依次呈现出不同的状态。〔４〕技术和业务特点；组织所采用的技术越复杂，就越需要一种弹性的非集权化的组织结构，来提高人员对突发状况的应变能力；反之，所采用的技术越常规，就越适合采用标准的集权式的组织结构来管理。〔５〕人力资源状况；组织的人力资源根底和在市场上可获得的人力资源状况〔管理能力、综合素质、职业道德〕在很大程度上影响组织结构设计。〔６〕组织外部环境；外部环境中的社会环境、经济环境、技术环境和政治环境的稳定程度也同样影响组织结构设计，主要表现在组织结构的标准化、集权化和组织的结构弹性程度。5、岗位设计〔一〕工作设计〔１〕工作轮换；为使员工防止因长时间从事同一种工作而产生懈怠、不满情绪，从而采取让统一员工在不同种类的工作之间进行调动，提高工作的挑战性，增强员工的满意度。〔２〕工作扩大化；是指在同一级别上的工作横向扩展，有两种做法，一是把假设干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。另一种是让员工有次序的从一项工作更换到另一项工作上去，以激发员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。〔３〕工作丰富化；是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。与工作轮换和工作扩大化相比，工作丰富化将触角延伸到了对工作本身的设计和改造上，强调员工的工作自主性、责任感等因素，显然对工作中的人性因素更为关注。〔４〕工作特征模型；设计工作的五个维度是：技能的多样性、工作特性、工作重要性、工作自主性、信息反响。一般而言，如果管理者的工作设计旨在推开工作丰富化和工作参与热情，那么他们一般都会努力提高员工工作的灵活性程度，而不会强化工作的刚性和机械化程度，这就要求以一种柔性化的组织结构形式来适应这种需要。而内容单一的专业化工作要求员工以既定的方式和行为，将球规那么和控制，那么所对应的组织结构必然是机械式的。〔二〕岗位设计岗位设计就是恰当地将工作进行归类以形成某种岗位的过程。岗位设计的要点是工作的专门化，即按工作性质的不同进行划分，通过专门化使得每一个成员或某些成员能执行一组有限的工作。6、职能设计的概念职能设计是以智能分析工作为核心，研究和确定组织的职能结构，从而为组织各部门、各职务和岗位的分工协作提供客观依据。职能设计是部门化的根底，也是最终形成组织结构的必备阶段，职能设计起到“承上启下〞的作用：上是指组织战略，下是指具体的组织结构。职能设计的作用：职能设计能够明确为实现企业总体战略目标所必备的各项职能，使组织的战略任务转化为组织的各项具体管理业务，从而使组织战略和组织结构联系起来。一旦完成了组织的职能设计，组织就会清楚应该建立何种组织结构去执行各项职能从而实现组织的战略目标。可见职能设计为组织结构设计提供客观依据。7、组织权力的类型按照对生产活动有无直接指挥关系，可以将职权分为直线职能和参谋职能。直线职权是一种完整的职权，是指直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策的权利，表现为组织指挥链上上下级之间的命令权力关系。参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。是指组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权利。从性质上说，参谋职权是一种参谋性的或效劳性的职权，拥有参谋职权的管理者对上发挥参谋作用，对下发挥指导、效劳和监督作用，但其本身并不包括指挥权和决策权。参谋的形式有个人参谋〔直线人员的助手和参谋〕和专业参谋〔常常是有专家组成的一个独立的机构或部门〕。职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的在职能范围内的对下行政指令权，这些职权属于直线主管。直线主管为了改善和提高效率，把一局部原属于自己的直线职权授予参谋人员或参谋部门的主管人员，这便产生了职能职权。在管理工作中，在正确处理好三种职权的关系。三者之间的关系可概括为：直线有大权、职能有特权、参谋只是建议权；直线指挥、参谋建议。首先，确保直线职权的有效运用。直线职权是保证组织体有效运行的首要职权，参谋职权和职能职权的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前提，其本身效用的大小取决于对直线职权的加强程度。而确保直线职权的有效运用，直线主管必须保持独立的思考和决断能力，不能为参谋所左右，参谋应多谋，直线应善断，直线主管必须对方案的实施负主要责任。其次，注意发挥参谋职权的作用。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。在发挥参谋的作用时，参谋应客观独立地提出建议，直线主管不应该左右他们的建议。最后，适当限制职能职权。职能职权的出现是为了更有效地实施管理，但往往会带来多头领导的弊端。所以，在使用职能职权时，就要正确地衡量这种得与失。要限制职能职权的使用范围，职能职权的使用常限于解决“如何做〞、“何时做〞等方面的问题，如果扩大到“在哪做〞、“谁来做〞、“做什么〞等问题，就会削弱直线直管的工作。8、部门化进行职能设计之后，将工作和职能进一步归类成为某种专业化单位的过程就是部门化。部门化的任务有两项：一是规定企业应该设置哪些部门；而是规定这些部门之间的关系，使之成为一个有机的整体。在实践中常见的部门化方法有职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、流程部门化、综合部门化等几种。〔1〕职能部门化；优点：适应现代社会分工较细的特点，便于对专业人员进行归口管理，方便监督和指导，提高工作效率。缺点：容易出现本位主义、各自为政的现象。〔2〕产品部门化；产品部门化就是把统一产品或产品系列的有关活动归并到一个部门进行独立经营。优点：①具有较强的适应能力，各产品部门可以根据市场需求的变化，在保证完成公司总部利润方案的前提下，随时调整产品的品种和生产规模；②有利于部门内部的合作提高决策质量、保证产品质量；③由于每个产品部门都是一个自负盈亏的独立核算单位，有自己独立的经济利益，在调动积极性方面有一定的作用。缺点：①容易造成管理机构重叠，增加管理费用；②各部门间的横向协调比拟困难，容易造成资源争夺和各自为政的现象。〔3〕地区部门化；把本组织在同一地区内发生的各种业务活动并入同一个部门，然后再根据实际需要，这只自己的职能机构。优点：有利于一个区域内各项工作的协调，各部门负责人可以根据当地具体环境条件，灵活的调整策略和政策，因地制宜的进行管理。缺点：每个地区性组织都是一个相对独立的单位，各部门之间的协调比拟困难。同时也存在管理部门重叠和管理费用大的弊病。〔4〕顾客部门化；按不同类型的效劳对象来划分部门，进行专门化效劳。优点：有针对性的根据顾客要求来组织生产经营活动，更好的满足各类顾客的需要。缺点：各部门之间不易协调。〔5〕流程部门化；优点：符合专业化原那么，取得经济优势，充分发挥专业技术的作用，保证产品质量。缺点：各部门之间的依赖性强，一旦协作不力，将会影响总体目标的实现，同时也不利于高级管理人员的培养。〔6〕综合部门化；在一个组织中存在多种部门划分的情况即为综合部门化。总和部门化能够根据不同的需要划分部门，能够更好地满足各方面的需要。但随之而来的是管理本钱增加，协调难度加大。9、部门设计的原那么〔1〕目标原那么；〔2〕精简高效原那么；〔3〕均衡弹性原那么；〔4〕执行与监督别离原那么；10、管理幅度与管理层次管理幅度，亦称管理宽度、管理跨度，是指管理者可以有效管辖的直接下属的人数。人数越多，管理幅度大，反之那么小。从形式上看，管理幅度仅仅表示了下属的人数，但由于这些下属都承当着具体任务，所以管理幅度的大小实际上同时意味着管理者控制和协调的业务量的多少。管理幅度的影响因素：〔1〕管理者预备管理者状况，主要是指双方的管理能力、理解能力、表达能力等综合素质；〔2〕工作的标准化程度；〔3〕工作条件；〔4〕环境条件。具体的管理幅度确实定可能与组织方案和授权是否明确、管理者面对问题的种类等因素相关。管理层次，亦称组织层次，是指从组织最高以及管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。它是描述组织纵向结构特征的一个概念。从外表上看，管理层次只是组织结构的层级数量，但它实质说明的是组织内部纵向的分工关系，不同层次层次具有不同的职责和权利。11、常见的组织结构形式组织结构是指说明组织各局部排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经济模式的体制。由于组织内、外部环境的不同，