五力竞争模型

五力竞争模型

—KFC波特五力模型简介五力模型是由美国哈弗商学院的迈克尔·波特教授(MichaelPorter)于80年代初提出，是分析行业竞争结构的最主要工具之一。五力分别是：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力以及现有竞争者之间的抗衡。这五中基本竞争力量的状况及其综合强度，决定这行业的竞争激烈程度，同时也决定了行业的最终获利能力。潜在进入者行业竞争对手购买者替代品供应商新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有公司间的竞争

五力模型框架

一、供应商讨价还价的能力分析

对某一行业来说，供应商讨价还价的能力强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。快餐行业的供应商对本行业的生产起关键作用，主要有饮料供应商、餐具供应商和原材料供应商。

以肯德基为例，饮料供应商主要是百事可乐公司，之间有着无懈可击的合作；餐供应商也有着特定的厂商生产合作；肯德基的供应商主要是原材料供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。但是肯德基还是在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付好供应商便成为一个重要环节。于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。但随着肯德基的两次调价，和肯德基自身的苏丹红事件，“豆浆门事件”等负面新闻，这势必引起上游供应系统的不稳定，供应商能否在市场上和肯德基共同进退还依赖于它是否能让供应商从中受益。二、替代品的竞争分析 替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。波特认为,替代产品的威胁来源于以下三个因素:(1)替代品的性能及性价比;(2)转向替代品的转换成本;(3)买方的转换欲望。替代品威胁在不同的客户群体中具有差异性；具体就快餐而言,消费者对快餐的需求主要是在较短的时间满足显性需求,即生理需求，如解决饥饿；以及隐性需求，如较好的就餐环境及独特的饮食文化体验等。但是研究表明,不同的顾客群体对产品的替代性出现了差异,以填饱肚子为主要目的的顾客群体容易转向替代品的消费;而追求饮食文化,美好就餐体验的顾客群体一般不会选择替代品,这主要是由于当前替代品的消费层次满足不了这类顾客的需求。从这个角度看,快餐企业对市场的细分是做好自身定位的前提,也是企业后续发展的基础。

以肯德基为例，我认为永和大王是肯德基在国内的替代者之一，永和大王是全国连锁快餐企业，所经营的产品均是符合中国人的口味的豆浆、油条、各种稀饭以及中式的小点心。与肯德基相似的是，该店也专门设有的网站，设有网上订货信箱，24小时营业，开通电话送货热线。2004年2月，永和大王与菲律宾快餐巨头快乐蜂餐饮集团成功合并。永和大王将借助快乐蜂集团超过25年快餐业的成功经验，力争成为中式快餐第一品牌，为顾客提供美味的、有价值感的产品。虽然永和大王着力打造中国第一快餐品牌，但是它主要着力于为传统的中低收入的中国顾客服务，而肯德基的目标顾客是收入中高端的三口城市家庭。因为目标消费者群体有所不同，所以虽然永和大王对麦当劳形成了一定的威胁，但是替代作用不算很大。三、潜在的行业新进入者分析 潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位，这就有可能会与同行企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。潜在进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和原有企业的反击程度,如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。反之,威胁大。决定进入壁垒大小的主要因素有:规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本等。

以肯德基为例，由于中国市场大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，我国现有大多数快餐店规模均较小，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者众多等原因，所以不太可能采取行之有效的反应。且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。

四、买方讨价还价的能力分析

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：(1)购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；(2)卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；(3)购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；其中，顾客的议价能力主要从个体顾客和团体顾客来区分。作为个体顾客,通常都是价格的接受者,个体消费者选择某家快餐,通常已经表示已默认接受企业制定的价格。但是团体顾客议价要求的意识一般比较强,这主要是指针对企事业单位的集体订餐或会议用餐。在针对团体顾客议价时,快餐企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性等来确定具体的价格。

以肯德基为例，显然不存在消费者讨价还价的余地，如此下来，相对于其他中式或者规模较小的快餐企业，就有较小的优势。

五、现有竞争者之间的竞争的分析

这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

以肯德基为例，目前存在很多竞争者，如中式快餐和麦当劳都给肯德基带来很大威胁。但是肯德基作为以鸡为主的西式快餐，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。因此肯德基还是具有相对竞争优势的。综观数据，我们发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，已形成了悬殊落差。 根据上面对于五种竞争力量