【杭州S公司薪酬管理现状及存在的问题和完善策略9400字】

杭州S公司薪酬管理现状及存在的问题和完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u25209一、引言 一、引言（一）研究背景在当今经济迅猛发展社会经济环境下，人力资源的价值定位正成为企业界的全新话题。企业必须重视人力资源管理信息化建设，最大限度地发挥出人力资源的潜能。因此，实施人力资源信息化是中小企业发展的内在动力和趋势，是适应时代的选择。薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。（二）研究意义本文以杭州S有限公司为例，试图从企业人力资源管理现状出发，在充分掌握、阐述人力资源管理的基础上，发现杭州S有限公司薪酬管理方面的现状，总结公司存在的问题，总结杭州S有限公司人力资源存在的问题及解决方法，并提出合适的人力资源管理建设方案。为相关企业提供一定的借鉴作用。二、文献综述（一）国外研究现状美国人泰勒在20世纪初对组织管理进行了一系列的研究，系统的阐述了他的科学管理理论，被认为是科学工作分析的开始。自从全面薪酬理论在人力资源学中被提出以来，大批国外的专家和学者就对全面薪酬理论进行了比较深入的学习及大量的研究。其中，乔治.T.米尔科维奇于2001年提出了全面薪酬的概念，这对企业的发展和进步具有非常重大的作用和意义，全面薪酬在一个企业中如果能够有效实行，发挥其作用，就不单单能帮助这个企业开发出比较高质量的人才市场，而且同时也能使其成为这个企业在和同行业的企业进行竞争时的一个有利工具。在经过大量深入的研究和学习之后，ToddM.Manas于2005年对非货币形式的薪酬应该怎样被量化进行了研究和分析，与此同时，他还分析了货币性的薪酬应该怎样与非货币性的薪酬相结合。《薪酬系统理论》（MattBloom）（马特布卢姆，2004）中认为：薪酬系统在很大程度上与补偿系统不同，与补偿体系相比，它是一种简单的机制，但是在很多企业都很重视薪酬体系，它是一种非常重要的社会价值的体现。薪酬体系会对员工与企业、以及企业与外部环境的关系产生影响。为了要很好的理解薪酬系统，研究组织的公平性对于我们的理解薪酬体系帮助会很大。公平问题会在很大程度上对企业内部员工之间的关系产生一定的影响。公平其实就是说在员工为企业劳动时，每个员工的付出不一样或者能力不一样会导致他们对企业的贡献以及给企业创造的价值会有差异，这些问题在一个企业内是肯定存在的，所以企业的薪酬体系要充分的衡量着些因素，充分做到公平原则，实现员工付出的多收入就多，只有这样企业在发展的同时员工的幸福度会提升以及会提升他们对企业的归属感。（二）国内研究现状朱克江教授(2012)认为，传统企业人力资源管理将薪酬仅仅理解为物质报酬，或者以物质报酬为主，精神激励居于次要地位，而随着薪酬管理体系的发展，薪酬的范围得以逐步拓展。为此，在人力资源管理上，要引入“全面薪酬”的理念，把物质报酬概念扩展到物质报酬和精神报酬两个方面。廖建桥教授(2014年)提出，通过整合现代人力资源管理关键业务，提出了职能型5P管理模式。运用该模式，从岗位设计、员工开发、绩效管理、薪酬与奖励以及积极的文化等五个方面给予中小知识型企业的人力资源管理提供了新的借鉴模式。薛俊峰专家(2014)指出，面对竞争激烈且瞬息万变的经营环境，人力资源管理已成为企业获取核心竞争力并决定企业成败的关键要素，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的重要工具。在当今竞争激烈的人力资源市场中，如何强化薪酬的激励功能，如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。全面报酬体系的出现与发展给了我们新的启示，并逐渐成为企业吸引、保留和激励有价值员工的重要手段。全面薪酬体系的概述全面薪酬有多种不同的称谓，如自助式薪酬、弹性薪酬和整体薪酬等。曾湘泉教授(2015年)指出企业薪酬管理面对产品市场、资本市场和人才市场的激烈竞争，以追求利润最大化的企业认识到人力资本才是企业竞争力的根本，必须通过薪酬制度的重新设计，构建企业的激励机制，以吸保留和激励优秀人才，获取和维持企业的核心竞争力。薪酬管理从过去计划—行政手段的“品位分类”、“身份工资”管理逐渐转变为市场导向的体现职位价值的“职位定价”、能力导向的“技能或能力薪酬”和绩效导向的“绩效薪酬”，以及市场薪酬价位。孙玉斌专家(2015年)指出，企业薪酬体系在整个人力资源管理中起着领导、支持和引导变革的作用，薪酬战略对公司绩效的影响，与人力资源管理体系其他各方面对公司绩效的综合影响相当。薪酬体系的主要模式的设计一般建立在价值评价的基础上，通过科学合理的评价员工为企业创造的价值来进行价值分配，按照3P理论模型，存在着职位、能力、业绩三种不同的衡量维度，因而也就产生了三种不同的薪酬模式，即以职位(岗位)为基础的薪酬模式，以能力为基础的薪酬模式和以业绩为基础的薪酬模式。三、薪酬管理基础理论论述（一）薪酬管理的概念企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑较少，其着眼点是物质报酬。现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。企业经营首先要树立目标，企业目标的实现有赖于对员工的激励。激励分为外部和内部两种。按照传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等则是员工的内部激励要素。现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。（二）薪酬管理的内容（1）确定薪酬管理目标薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体地讲包括以下三个方面:建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；激发员工的工作热情，创造高绩效；努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。（2）选择薪酬政策所谓企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。企业薪酬成本投入政策。比如，根据企业组织发展的需要，采取扩张劳动力成本或紧缩劳动力成本政策。根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度。例如，是采取稳定员工收入的政策，还是激励员工绩效的政策?前者多与等级和岗位工资制度相结合，后者与绩效工资制度相结合。（3）制定薪酬计划一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把握一系列原则。(1)与企业目标管理相协调的原则。在企业人事管理非规范化阶段，员工的薪酬管理也缺乏科学性。例如，一些企业不是根据企业自身发展的需要选择工资制度和薪酬标准，而是在很大程度上模仿其他企业。事实上，并不存在一个对任何企业都适用的薪酬模式。对此，一些企业明确指出，企业薪酬计划应该与企业的经营计划相结合。例如，在工资支付水平上，很多企业都不再单纯考虑与同行业工资率的攀比，而主要取决于三个要素的综合考虑:其一，该水平是否能够留住企业优秀人才；其二，企业的支付能力；其三，该水平是否符合企业的发展目标。（4）调整薪酬结构薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。主要包括:企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等等。对薪酬结构的确定和调整主要掌握一个基本原则，即给予员工最大激励的原则。公平付薪是企业管理的宗旨。要避免员工的报酬不是给得过多，就是给得太少的现象。给多了会造成不称职员工不努力工作:给少了会造成高素质的人才外流。同时，对薪酬结构的确定还必须与企业的人事结构相一致，如企业中高级员工的比重较大，那这一块的工资成本就高。（三）薪酬管理的功能分配功能。我们知道在企业的人力资源体系中的，作为三大机制的分配机制是靠薪酬系统来实现的，薪酬系统承担着重要的分配功能。第一，薪酬系统实现了企业和员工之间的第一次分配，在保证企业利润合理积累的基础上，让员工也得到了合理的劳动回报。这一职能主要是通过薪酬预算和薪酬控制来实现的，比如薪酬预算总额控制在销售总额的5%以内，绩效薪酬的封顶上限是150%等，这些指标使员工与企业在利润的分享上达成了均衡。第二，薪酬系统实现了员工之间的第二次分配，通过职位族划分、层级划分、岗位价值评估和绩效评价，让承担不同工作的人、不同工作绩效的人得到不同的薪资回报，这一职能主要是通过岗位价值分析体系和绩效评价体系来实现的。然而分配问题如果解决不好的话，很可能会引起员工的躁动，导致贫富不均，企业动荡不宁。可能会导致员工离职，工作积极性受挫，将会严重影响到企业的发展。保健功能。完善的薪酬体系还有“保健”功能，如：满足员工的物质需求，满足员工的生活保障需求，从而还能满足员工的精神需求和其它方面的需求。满足员工的物质需求是指员工通过在企业的劳动和生产行为，换取劳动收入，以满足个人及其家庭的生活需求，在市场经济条件下，薪酬仍是企业员工获得本人及其家庭生活开支，满足物质生活的主要来源。满足员工的安全保障需求。说明有保障的、稳定的报酬收入，可以使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感;反之，没有保障，或者不合理的薪酬制度和工资水平，则容易使员工丧失心理平衡，并对企业产生不公平和不信任感，影响员工积极性的发挥。满足员工的精神和其它方面的需求。这对员工而言，薪酬可以在一定程度上起到满足精神和社会地位需求的作用。例如收入的高低是工作绩效的显示器，它反应了员工的能力和素质，表明了员工在企业组织中的地位和作用。薪酬变动更是一种位置晋升和事业成功的信号，员工薪酬的提高，表明他的工作业绩得到企业的肯定和认可，或者预期在企业的地位还可以上升，从而使员工产生成就感，激发更大的工作热情。薪酬的保健功能对于任何企业来说都是十分重要的体系，如果企业的薪酬水平过低或不够完善的话，企业终将会无法发展。激励功能。完善的薪酬体系对于员工来说还有一个核心的功能，就是激励功能，高薪可以吸引和留住优秀的人才，也可以发挥员工的潜能，提高员工的工作绩效。激励功能分为两个层次：初级的激励使人愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更进一步的激励是广泛的到向功能，让得到酬劳的人按企业所希望的方向发展，这个希望的方向可以是价值观方向、工作目标方向，也可以是能力发展方向、责任方向和行为标准方向等等。价值观方向就是要求员工的价值观与企业文化相符;工作方向就是对目标确定的内容给以更好的奖励;能力发展方向是对企业核心能力有关的员工给以更大的奖励；责任方向就是对关键岗位员工尽到本岗位的职责而付出的报酬;行为给以适当的奖励等。四、杭州S有限公司薪酬管理现状及存在的问题（一）杭州S有限公司简介杭州S有限公司是一家由联华超市股份有限公司、杭州市商贸旅游集团有限公司和宁波联合集团股份有限公司参股的有限责任公司。公司注册资本金1.205亿元，现有员工1.5万余人。公司主要从事零售连锁业的经营，经营商品包括百货、食品、生鲜三大部类，34个大类，10万余种商品。业态包括购物中心、大卖场、综合超市、标准超市、精品超市等。超市根据业态及经营规模，分别冠以“天华世纪城”、“世纪联华”、“联华”、“CITYLIFE”等名称。公司以大中型超市为业态定位，“以顾客第一，唯一的第一”的经营理念，不断推出适合不同消费群体的商品和服务，逐步树立了“丰富优质的商品、平实可信的价格”的企业形象，已为浙江省内广大消费者认可和喜爱。在社会各界的关心和支持下企业得到了快速发展。到2016年末，公司共有门店224家，遍布浙江省内（除舟山外）10个地区。（二）杭州S有限公司薪酬管理现状薪酬构成。杭州S有限公司目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。(1)工资。工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险和公积金及其他福利)提供计算基础,也是员工能够最直接了解的部分,分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等,每部分各有其独立的确定办法,为满足不同的要求而设计。

(2)年终奖金。年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。

(3)社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。（4）其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假,以及探亲假等;津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助,以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。（三）杭州S有限公司薪酬管理存在的问题1.模糊薪酬缺乏透明度在杭州S有限公司中员工的薪酬往往是保密的，企业主把薪酬支付的权利牢牢地控制在自己的手中，每个人应该得多少都由企业主偷偷地发放。企业主为激励员工倾力奉献智慧与精力，一般能及时地给那些为企业做出超乎寻常贡献的员工以奖励，但又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使自己的薪酬支出得不偿失。因此，在杭州S有限公司有时不仅奖酬在一定程度上是模糊的，基本薪酬有部分在一定程度上也是模糊的。保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬二者之间的对立，但也可能造成企业内员工对老板的猜忌，使员工有模糊心理和身处局外的感觉，还可能造成老板凭主观好恶分配报酬的暗箱行为，这样就弱化了薪酬的激励作用。这样做的结果是杭州S有限公司的薪酬制度极为模糊，严重违反了企业薪酬制度的透明原则，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。而与此相反，比较公开的薪酬制度能发出一种积极的信息，表明这个制度是很公平的，这个组织对人是信任的，企业鼓励员工去努力工作。2.福利体系不完善第一，员工福利。福利作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段，历来被企业家和管理者们所重视。福利是企业通过增加福利和设施、建立各类补贴制度、举办文化体育活动，为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。它是个人消费的一种形式，同时也是薪酬系统的一个重要组成部分。在众多的福利项目中，有些可以量化为货币形式，如各种保险、补贴、培训教育等；有些则不能量化为货币，如体假、调休等。企业要与员工建立长期的合作关系，除工资报酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。薪金被看成是企业对员工付出劳动的报酬，而福利则表示企业对人才的重视、对员工的关心。福利项目可以包含员工的衣食住行、生老病死等方方面面，一般分为两大类:一类是法定福利，如基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、住房公积金等，这类福利项目能使员工有一种安全感，给员工提供长期保障；另一类是公司福利，是企业根据实际情况设定的一些项目，如补充养老保险、旅游体假、带薪体假、提供购房贷款等，这类福利项目能使员工有一种归属感和被重视的感觉。当然，过多的福利项目并不一定能收到良好的效果，反而会使员工过度依赖企业。第二，福利体系。福利体系是指企业为了激励员工，提供短期或长期福利项目的一系列制度化规定。通过福利体系，员工可以知道目前能够享受哪些福利待遇，对将来享受到的福利待遇也有明确的预期，如有的企业规定在本企业服务一定年限以上就可以按照一定比例上缴补充养老保险、享受带薪休假等。3.高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距过大造成杭州S有限公司高管人员与普通员工之间薪酬待遇差距过大的原因有:近几年来，很多企业对高管人员实行年薪制，而企业的其他员工依然执行计件工资或计时工资。企业为了激励高管人员或留住高级管理人才，用年薪制这种高薪的形式应该是可以的，但是在具体操作过程中往往偏离实际。在制定有关考核办法时一般都是管人员参与，有的甚至直接负责，免不了为自身利益考虑太多，其中又缺乏监督机制，就造成高管人员薪酬待遇过高。五、解决杭州S有限公司薪酬管理问题的方案（一）强调薪酬系统的内部透明性从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。保密的薪酬系统模糊了收入和绩效的联系。公开的薪酬系统有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。我们知道，保密的薪酬系统是不可能杜绝员工私下讨论薪酬问题而这种讨论和交流得到的往往是错误的信息，或者是被别人欺骗，或者是自欺欺人，正是在这种员工之间的相互博弈过程中，错误的信息在组织内部传播，员工的信任感也消失殆尽。如果组织能够公开薪酬系统这样敏感的问题，不仅开辟了一个正式公开的沟通渠道，同时也使员工相信组织在其它不太敏感的问题上也是值得信任的。公开讨论薪酬往往使员工比在薪酬保密制度下的猜疑和焦虑状态产生更高的满意度。另外，如果薪酬系统是公开和公正的，也会提高员工对收入和收入差距的满意度。（二）保持薪酬系统的适度弹性为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，杭州S有限公司首先要做的事情是对全体员工确定合理的层级并正确评估每个岗位的价值。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。弹性薪酬的概念还包括员工个人的薪酬水平应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。其实国内中小型企业薪酬系统弹性差主要表现在这一方面。员工的薪酬水平长期没有起伏变化，会形成懒惰情绪，逐渐丧失工作激情。弹性薪酬系统的另一方面内容是要有弹性的福利制度。由于不同员工的需求和爱好越来越多元化，传统单一的福利形式已经不能满足大多数员工的需求。就福利的激励作用分析，能对员工起激励作用的是福利的形态而不是福利的水平，也就是说如果福利项目选择不好的话，即使企业花了较多的钱也收不到良好的效果。这就是有些企业采取“自助式”福利制度的原因，在制定福利制度时强调员工参与的过程。其实，随着时间的推移和员工本人的实际情况发生变化，有的福利形态也就逐渐失去激励的作用，这就要求企业结合员工新的需求重新制定福利制度。这就是弹性福利制度的主要内容。（三）合理确定高管人员的薪酬待遇第一，杭州S有限公司的高管人员薪酬待遇要由董事会或第三方确定。设如果高管人员又是董事会成员的，在确定其薪酬时应尽量不参与或回避。第二，确定高管人员的薪酬待遇要充分兼顾中层和基层员工。对于杭州S有限公司来说也一样，如果规模较小，人员也不多，高管人员和普通员工之间的薪酬待遇差距应小一点；反之，可以考虑适当大一些。第三，高管人员薪酬待遇的主要部分应从企业的效益增量中解决。由于高管人员对企业的经营直接负责，公司业绩的好坏与高管人员有密切关系，所以高管人员的薪酬更应该体现与企业效益挂钩。在杭州S有限公司中，年薪一般由基薪和绩效年薪组成，基薪的比例不宜过高，最多不能超过年薪的40%。当杭州S有限公司的效益增长时，高管人员的薪酬按照相应的绩效