首都师范大学资源环境与旅游学院《840管理学》历年考研真题及详解

目录

2015年首都师范大学资源环境与旅游学院840管理学考研真题

2014年首都师范大学资源环境与旅游学院840管理学考研真题及详解

2013年首都师范大学资源环境与旅游学院840管理学考研真题及详解

2012年首都师范大学资源环境与旅游学院840管理学考研真题及详解

2011年首都师范大学资源环境与旅游学院840管理学考研真题及详解

2010年首都师范大学资源环境与旅游学院840管理学考研真题及详解

2009年首都师范大学资源环境与旅游学院840管理学考研真题及详解

2008年首都师范大学资源环境与旅游学院840管理学考研真题及详解

2007年首都师范大学资源环境与旅游学院845管理学考研真题及详解

2015年首都师范大学资源环境与旅游学院

840管理学考研真题

2014年首都师范大学资源环境与旅游学院

840管理学考研真题及详解

考试科目代码：840

考试科目名称：管理学

请将答案注明题号写在答题纸上，试题纸上做答无效。

一、名词解释（每题6分，共30分）

1．管理

2．法约尔跳板

3．人力资源

4．正强化

5．沟通

二、简答题（每题15分，共60分）

1．企业管理过程中存有一种现象，即“管理者管了一些不该管的事

情，一些该管的事情却没管好”。请根据亨利·明茨伯格的观点，简述管

理者在组织中的角色。

2．简述在一般情况下，管理者做出决策的过程步骤。

3．简述管理者与领导者的共性与区别。

4．简述组织内冲突的原因。

三、论述题（每题30分，共60分）

1．2009年3月，美国酒业集团发表声明，将全国发行的187毫升玻

璃瓶葡萄酒换成250毫升环保型利乐包装，涉及品牌包括艾伦峡谷霞多

丽、灰比诺、白增芳德、美乐、赤霞珠等。在这一行动过程中，美国酒

业集团减少了碳足迹，为环境保护做出了贡献，同时也降低了葡萄酒包

装和运输的成本，可谓一举多得。请结合案例讨论，什么是社会责任？

社会责任与企业的利润取向是否矛盾，为什么？

2．某日，小王作为一个地接导游上团，散客团成员共35人。在出

游过程中，出现了部分意外事件。首先，原定的空调大巴被调作他用，

临时调来一辆老式大巴，空调时有时无，车内闷热难受。其次，中午定

额25元的包餐质量差，游客对此抱怨不断。再次，老式大巴返程时，坏

在了半路上，等修好返回到市内时，已经是晚上十一点钟。游客们怒火

中烧，不肯下车，要求立即与旅行社的领导谈判，并要求给予赔偿。面

对这些游客，试应用管理学中沟通的有关知识，给出小王的解决措施。

参考答案：

一、名词解释（每题6分，共30分）

1．管理

答：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活

动，合理分配、协调相关资源的过程。其具体内涵包括：①管理是人类

有意识、有目的的活动。管理的目的首先是为了通过群体的力量实现组

织目标。另外也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会

责任。②管理应当是有效的。有效性是指不仅要正确地做事，并且要力

争做正确的事。③管理的本质是协调。协调一是指组织内部各种有形和

无形资源之间的协调，使其组成一个有机整体，生成强大的竞争能力；

二是指组织与外部环境的协调。④协调是运用各种管理职能的过程。协

调的有效进行所要运用的，在管理学范畴内就是计划、组织、指挥、控

制等管理职能的过程。

2．法约尔跳板

答：法约尔跳板是指法约尔一般管理理论中的重要观点之一，是14

项管理原则中的核心原则之一。法约尔跳板是从组织的最高权力机构直

至低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常

渠道。依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它

并不是最迅速的途径。如果企业规模较大、层次较多，这种方法有时反

而会影响行动的速度，进而影响组织的效率。为了解决这个矛盾，法约

尔一种“跳板”，便于同级之间的横向沟通。但在横向沟通前要征求各自

上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护统一指挥的原

则。这个“跳板”，又称为“法约尔桥”。跳板对提高组织运行的效率具有

重大意义。

3．人力资源

答：人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所

用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总

称。人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源与其

他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。人力资源的数量为具有劳

动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳

动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。经济

发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技

术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。

4．正强化

答：正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得

到进一步加强，从而有利于组织目标的实现的。正强化的刺激物不仅包

含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为

了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强

化是连续的、固定的，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，

或每隔固定的时间给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立

竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期

望，或者认为这种正强化是理所当然的。管理者需要不断加强这种正强

化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。另一种正强化的

方式是间断的、时间和数量都不固定的，管理者根据组织的需要和个人

行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到

较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

5．沟通

答：沟通是指可理解的信息或思想和情感在两人或两人以上的人群

中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或

群体间的认知以及行为相互适应。在很大程度上，整个管理工作都与沟

通有关。企业与外部人士的交流，组织者与被组织者的信息传递，领导

者与下属的感情联络，控制者与控制对象的纠偏工作，都与沟通相联

系。沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂，是领

导者激励下属，实现领导职能的基本途径，是企业与外部环境建立联系

的桥梁。

二、简答题（每题15分，共60分）

1．企业管理过程中存有一种现象，即“管理者管了一些不该管的事

情，一些该管的事情却没管好”。请根据亨利·明茨伯格的观点，简述管

理者在组织中的角色。

答：根据亨利·明茨伯格的观点，管理者在组织中扮演着十种角

色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

（1）人际角色

明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。人际角色直接产生自管

理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关

系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人

角色、领导者角色和联络者角色。

①代表人角色。作为管理者须行使一些具有礼仪性质的职责。例

如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要

客户等。在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。

②领导人角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必

须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起

工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

③联络者角色。管理者须扮演组织联络者的角色。管理者无论是在

和组织内的个人或工作小组一起工作时，还是在建立和外部利益相关者

的良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有

敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。

（2）信息角色

明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色。在信息角色中，

管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成

工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，

也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结

构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。

①监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化

以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个

人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别

工作小组和组织的潜在机会和威胁。

②传播者的角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息

分配出去。作为传播者，管理者把重要信息传递给工作小组成员。管理

者有时也向工作小组隐藏特定的信息。更重要的，管理者必须保证员工

具有必要的信息，以便切实有效地完成工作。

③发言人角色。管理者须把信息传递给单位或组织以外的个人，例

如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者

保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府官员对组织的遵守法律

感到满意。

（3）决策角色

管理者也起着决策者的作用。在决策角色中，管理者处理信息并得

出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。

管理者负责作出组织的决策，他们让工作小组按照既定的路线行事，并

分配资源以保证小组计划的实施。

①企业家角色。在前述的监督者角色中，管理者密切关注组织内外

环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者对所发

现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明

新工艺等。

②干扰应对者角色。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过

程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解

决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工

之间的争端进行调解等。

③资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想

起资源，就会想起财力资源或设备，但其他类型的需要资源也被分配给

项目。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目

而不是那个项目上时，实际上是在分配一种资源。除时间以外，信息也

是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定

着项目的成败。

④谈判者角色。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的

时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他

工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作，以

确保小组朝着组织目标迈进。

“管理者管了一些不该管的事情，一些该管的事情却没管好”现象的

出现，就是管理者在不同的企业管理环境中，没有清晰地认识到自己应

该扮演的角色，在这种情况下也就不可能发挥出作为一个管理者所应该

发挥的作用。

2．简述在一般情况下，管理者做出决策的过程步骤。

答：决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内

有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理者做出一个科学

的管理决策要遵循以下过程和步骤：

（1）诊断问题，识别机会。决策者必须知道哪里需要行动，因此决

策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责

任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者

潜在机会或问题的存在。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确

程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精

确的信息使时间白白浪费掉，并使管理者无从发现导致某种情况出现的

潜在原因。

（2）识别目标。目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的

数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选

择合适的行动路线。

（3）拟定备选方案。一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就

要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象

力，在提出备选方案时，管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情

况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审

视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。备选方案可以是标准

的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织

以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技术等，

可以提出富有创造性的方案。

（4）评估备选方案。确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确

定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优

势／劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的

质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种

方案进行排序。

（5）作出决定。在决策过程中，管理者通常要作出最后选择。但作

出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单

——只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，

但实际上，作出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断

的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事

实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。

（6）选择实施战略。方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在

方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。实施过程

中：通常要注意做好以下工作：①制定相应的具体措施，保证方案的正

确实施；②确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻

底了解；③应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行

单位和个人；④建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情

况，及时进行调整。

（7）监督和评估。一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形

势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因

此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同

时，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析。

3．简述管理者与领导者的共性与区别。

答：管理者是指在组织中从事管理活动，担负管理职能的人。即是

担负对他人工作的进行计划、组织、领导、控制等工作，使其有效率、

有效果的实现目标的人。领导者是一种社会角色，特质领导活动的行为

主体，即能实现领导过程的人。领导和管理有着密切的关系，从表面上

看，两者似乎没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。但实际上，两

者既有紧密联系，又有很大差异。领导与管理的共同之处在于：从行为

方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实

现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置

有关。

（1）管理者与领导者的共性

①领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举

足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对

组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无

间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领

导者”。

②领导者和管理者在组织中扮演的角色基本上都是一样的。即要扮

演三种角色，包括人际角色、信息传递角色和决策角色，只是侧重点不

同。

（2）管理者与领导者的区别

①权利来源。管理者的权利主要来自于法定权利和强制性权力，即

是来自于职位赋予的权利，具有强制性。领导者的权利主要来自于专长

特权和参照特权，是个人的特殊技能或某些专业知识和个人的品质、魅

力、资历、背景等形成的权力。

②在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。

领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的领导者用个人魅力影响其

下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者

似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事。领导者积极、大胆，具有

拓展创新精神，管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多

于开拓，独立自主性较强。一个好的管理者是可以通过学习而培养出

的，而一个好的领导者则是需要个人的长期修养造就。

③在工作侧重点方面。领导者看重的是结果是否符合他的预计，不

过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无

偏差。领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决

问题。领导者和管理者的关注点具体如表1所示。

表1领导者与管理者的关注点的差异

领导者管理者

剖析开发价值观、期望和鼓舞长执行维护控制和结果短期视

期视角询问“做什么”和“为什么做”角询问“怎么做”和“何时做”接

挑战现状做正确的事受现状正确地做事

④在工作方法方面。领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出

牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者，管理者以冷酷无情形象示

人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有领导者在部属犯错时可以法

外开恩，但管理者却遵章办事。领导者倾向于运用激励，“通过调动组

织成员积极性来达成目的”管理者倾向于运用控制，“按照给定条件和预

定的目标，对受控对象施加主动影响”。

⑤管理者和领导者在组织中所扮演的角色的侧重点和要掌握的技能

的侧重点是不同的。管理者在组织中扮演的决策较多的是制定决策和决

策决策，这区别与管理者中的中低层管理者所扮演的角色。技能要求方

面也更注重于人际技能和概念技能。

4．简述组织内冲突的原因。

答：组织冲突是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体

之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类

社会关系的一个组成部分。导致组织冲突的原因可以归纳为三类：

（1）沟通差异。由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通

过程中噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生

这种冲突的重要原因，但不是主要的。

（2）结构差异。管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差

异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层

次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织

分化愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们

在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多

问题上都会产生不同的看法，这种差异是由组织结构本身造成的。由于

本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生

冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立

自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着同事或下属之间的冲

突。

（3）个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造

了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成

的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。

这说明，事实上由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，

冲突也就不可避免地存在于一切组织中。

三、论述题（每题30分，共60分）

1．2009年3月，美国酒业集团发表声明，将全国发行的187毫升玻

璃瓶葡萄酒换成250毫升环保型利乐包装，涉及品牌包括艾伦峡谷霞多

丽、灰比诺、白增芳德、美乐、赤霞珠等。在这一行动过程中，美国酒

业集团减少了碳足迹，为环境保护做出了贡献，同时也降低了葡萄酒包

装和运输的成本，可谓一举多得。请结合案例讨论，什么是社会责任？

社会责任与企业的利润取向是否矛盾，为什么？

答：（1）社会责任的内涵

社会责任是指工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义

务不是法律和经济所要求的。社会责任包括企业环境保护、社会道德以

及公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任

等构成。

①经济责任。指公司生产、盈利、满足消费需求的责任。其核心是

公司创造利润、实现价值的能力。公司的经济责任表现可以通过财务、

产品服务、治理结构三个方面进行考察。

②持续发展责任。指保证企业与社会持续发展的责任。该项责任可

以通过环保责任和创新责任两方面进行考察。

③法律责任。指公司履行法律法规各项义务的责任。该项责任可以

通过税收责任和雇主责任两个方面进行考察。

④道德责任。指公司满足社会准则、规范和价值观、回报社会的责

任。该项责任可以通过内部道德责任和外部道德责任两个方面考察。

一个有责任的企业不但要承担并履行好经济责任，为丰富人民的物

质生活，为国民经济的快速稳定发展发挥自己应有的作用，更要承担社

会责任，努力使社会不遭受自己的运营活动、产品及服务的消极影响。

美国酒业集团将全国发行的187毫升玻璃瓶葡萄酒换成250毫升环保

型利乐包装的行为就生动体现了企业社会责任重的持续发展责任和道德

责任。有利于促进环境保护，为居民创造一个良好的生活环境。

（2）社会责任与企业的利润取向是不矛盾的。

①西方早期的管理思想和管理著作就提出过在企业提倡利润最大化

的同时也应考虑企业应该肩负的社会责任。随着经济社会的发展、人们

越来越多地考虑企业与社会的协调、经济效益与社会效益的协调。企业

与社会的和谐共生，能为企业带来更多、更持久的利润。

②企业除了取得一定的利润外，还应为基本相关利益群体承担其应

负的社会责任。社会为企业的生存和发展提供了肥沃的土壤，企业是依

托社会而存在的。充分履行自己社会责任的企业，才会最终获得消费者

的高度评价和认可，使企业有良好的形象，这是企业兴旺发达的首要条

件。

③企业责任和企业追求利润最大化是相互促进的。企业履行其社会

责任的过程中，虽然会增加企业的经营成本，但是，如果企业充分地履

行了社会责任，就会得到社会公众的认可，社会公众就会购买其产品，

这样就有利于企业利润最大化目标的实现。企业实现其利润最大化目标

后，也会有更多的精力、更大的能力去履行其社会责任。反过来，如果

企业没有履行其社会责任，就不会得到公众的认可，其产品也不会有很

好的销路，这样的公司生命不会长久。案例中所说的社会责任，得到了

知名大公司的认可，其产品也得到了该知名公司的认同，最终使其获得

了不错的合作机会。

④强化社会责任有利于提高企业的竞争力。承担社会责任最终受益

的是企业，企业在强化社会责任的同时，必须不断努力提高生产效率，

改善经营环境，节省消耗，提高管理水平，以获得更大的利润，企业的

竞争力也因此得到提高。同时，对外向型出口企业来说，履行社会责任

是门槛，更是门票，它虽然使企业增加了生产成本，但却又使企业获得

了进入国际市场的通行证，或者改善了企业的形象，形成了一种无形的

战略资产，从而企业的信誉得到提升，客户和订单都得到增加，企业拥

有了更好的市场声誉与市场机会。因此说，履行社会责任是企业提升国

际竞争力的有效途径。

2．某日，小王作为一个地接导游上团，散客团成员共35人。在出

游过程中，出现了部分意外事件。首先，原定的空调大巴被调作他用，

临时调来一辆老式大巴，空调时有时无，车内闷热难受。其次，中午定

额25元的包餐质量差，游客对此抱怨不断。再次，老式大巴返程时，坏

在了半路上，等修好返回到市内时，已经是晚上十一点钟。游客们怒火

中烧，不肯下车，要求立即与旅行社的领导谈判，并要求给予赔偿。面

对这些游客，试应用管理学中沟通的有关知识，给出小王的解决措施。

答：沟通是指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或

两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解

与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。在沟通的过程

中，由于存在着外界干扰以及其他种种因素，信息往往被丢失或曲解，

使得信息的传递不能发挥正常的作用。

首先，小王要对自己在与旅客之间进行有效沟通可能存在的障碍进

行识别：

（1）个人因素

个人因素主要包括两大类。一是选择性接受，二是沟通技巧的差

异。其中，选择性接受是指人们有选择地接受与他们期望不一致的信

息。研究表明，人们往往愿意听或看他们感情上有所准备的东西，或他

们想听到或看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的。

（2）人际因素

人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发

送者与接受者之间的相似程度。

沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方

的而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。

信息来源的可靠性由下列四个因素决定：①诚实；②能力：③热

情；④客观。有时信息来源可能并不同时具有这四个因素。但只要信息

接受者认为发送者具有即可。可以说信息来源的可靠性实际上是由接受

者主观决定的。

沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方特

征（如性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等）

的相似性影响了沟通的难易程度和坦率性。如果沟通一方视对方为异

己，那么信息的传递将很难进行下去。

（3）技术因素

技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义。由于语言只

是个符号系统，本身并没有任何意思，它仅仅作为我们描述和表达个人

观点的符号或标签。当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动

作。这些动作包括身体姿势、头的偏向、手势、面部表情、移动、触摸

及眼神，这些无言的信号强化了所表述的含义。

其次，小王在与旅客沟通过程中应该从以下几个方面着手来尽量克

服在沟通中可能存在的障碍，实现有效沟通：

（1）沟通的及时性。在意外情况出现之前就要对当时情况可能产生

的问题有一定的预见性，并及时与旅客进行沟通。不能等到事情发生

了，旅客不满情绪产生了才去与旅客沟通，因为旅客的不满情绪一旦产

生就会传染、蔓延，最终难以控制。

（2）沟通中要学会“听”。这就要求小王在与旅客沟通过程中注意观

察，关注旅客中谁是作为一个“领导者”存在的，在沟通的过程中就要把

这类人作为主要沟通对象，以使其作为自己控制这个局势的“建设者”而

不是一个“破坏者”。

（3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。小王首先要获得旅

客们的信任，而且要充分利用这种信任稳定旅客情绪，与旅行社方进行

充分沟通并对旅客做出及早承诺，而不能等到旅客提出要求再承诺。

（4）在与旅客沟通的过程中要注重技巧。一方面通过言语、非言语

沟通传达自己的诚意；另一方面，要让旅客们能够感受到自己的诚意，

与旅客们建立起具有建设性的人际关系，消除旅客们因情绪问题而拒绝

沟通的问题。

2013年首都师范大学资源环境与旅游学院

840管理学考研真题及详解

考试科目代码：840

考试科目名称：管理学

一、名词解释（每题5分，30分）

1．核心能力理论

2．德尔菲技术

3．知识工资

4．资金利润率

5.Y理论

6．集权与分权

二、简答题（每题15分，60分）

1．简述管理者的角色。

2．试析泰罗科学管理理论及其实践意义。

3．简述目标市场研究的主要内容。

4．概述员工培训的目标与方法。

三、论述题（每题30分，60分）

1．试论知识经济对企业文化创新的影响。

2．比较单向沟通与双向沟通的差异。

参考答案：

一、名词解释（每题5分，30分）

1．核心能力理论

答：美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，核心能力是组织内的集体

知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能

力。核心能力理论认为，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三

项检验：

①用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重

的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。

②独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使

不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。

③延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核

心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。

企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多

角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张；另一种方式是核心能力通

过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业

间扩张。

2．德尔菲技术

答：德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意

见。运用这一方法的步骤是：①根据问题的特点，选择和邀请做过相关

研究或有相关经验的专家；②将与问题有关的信息分别提供给专家，请

他们各自独立发表自已的意见，并写成书面材料；③管理者收集并综合

专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。

如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；④

如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

3．知识工资

答：知识工资是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增

加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率，因为公司需要做工作

的人会越来越少。但要贯彻这项计划，公司必须有一套高度发达的员工

评估程序，必须明确工作岗位，这样工资才可能随着新工作的增加而增

加。

4．资金利润率

答：资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全

部资金之比，它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映了企业

是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润。同销售利润率一

样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。一般

来说，要为企业的资金利润率规定一个最低的标准。同样一笔资金，投

入到企业营运后的净利润收入，至少不应低于其他投资形式（比如购买

短期或长期债券）的收入。

5.Y理论

答：Y理论是由道格拉斯·麦格雷戈提出的，它提供了一种积极的人

性观点。该理论认为：①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工

作；②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；

③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任来自

我激励和自我指导；④绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

6．集权与分权

答：集权与分权是指企业经营管理权限的分配方式。

（1）集权及其优缺点、适用范围

①集权是指把企业经营管理权限较多的集中在企业上层的一种组织

形式。

②优点：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工

作实现专业化，提高工作效率。

③缺点：限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传

递慢；企业缺乏适应性和灵活性。

④适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。

（2）分权及其优缺点、适用范围

①分权是指把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织

形式。分权主要有两种：A．按管理的主要过程或职能进行分权，将供

应、生产、销售等部门决策权力交给各部门的负责人；B．按产品或按

生产和销售的地区进行分权，各个地区可以实行独立经营，单独核算。

②分权的优点：A．有利于各事业部对所负责的产品或地区从计

划、生产到销售进行统一管理，从而调动事业部的主动性、积极性，为

基层领导者发挥才干和培养高层管理人员提供条件；B．企业最高管理

层摆脱了日常经营管理事务，可以集中精力研究企业的重大战略决策问

题；C．各事业部对环境变化反应迅速，信息沟通快。

③分权的缺点：A．易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与

调度不够灵活；B．一些职能管理机构重复设置，管理费用增加。

④适用于规模较大，产品品种多、市场变化快、地区分散较广的企

业。

集权与分权是个相对的概念，没有绝对的分权或集权。

二、简答题（每题15分，60分）

1．简述管理者的角色。

答：管理角色是指特定的管理行为类型。根据亨利·明茨伯格的研

究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类，如图1-2所示。

图1-2管理者的角色

（1）人际角色

人际角色指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有

礼仪性和象征性职责的角色，它归因于管理者的正式权力。管理者所扮

演的三种人际角色是：

①代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼

仪性质的职责。如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴

请重要客户等。

②领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须

在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的

努力来确保目标的实现。

③联络者角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法

与外界建立联系。

（2）信息角色

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的

信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，

也是别的单位的信息传递渠道。

①监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获

取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。

②传播者角色。管理者把从监督中获取的大量信息分配出去，传递

给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。

③发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。

（3）决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决

策，并分配资源以保证决策方案的实施。

①企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。

②冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题，管理

者必须善于处理冲突和解决问题。

③资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项

目。组织资源包括财务资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资

源。

④谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员

工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确

保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

2．试析泰罗科学管理理论及其实践意义。

答：（1）泰罗科学管理理论的主要思想

①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。通过动作研究，泰罗认

为当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方

法。

②通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的

工人”。“第一流的工人”，是指那些天赋和才能与工作性质相符，并且

愿意付出努力的工人。为此，泰罗强调工作的分配和努力两个要素。

③推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化

的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

④实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的

工资率，以刺激工人提高产量。

⑤工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对立为

相互合作，以增进双方的利益。

⑥将计划职能和执行职能分开。在当时，企业没有专门的计划部

门，工人全凭经验来决定自己的操作方法和工具使用。泰罗认为，应设

立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能与执行职能分

开。

⑦实行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理

效率。

⑧在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精力处理

重大的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与处理权交给基层管理

者，只有在例外情况下高层管理者才进行干预。

（2）泰罗的科学管理理论的实践意义

①合理制定职工的日工作量。对于加工制造业企业来说，各种不同

工种有不同的生产方式和工作效率，不能一条标准要求所有人。

②标准化的操作方法提高工作效率。对于很多加工业企业来说，一

般倾向于招收文化水平低、没有接受专业化训练的农村劳动力。这种职

工进入工厂后一般跟随老职工学习一段时间再独立工作。所以，工作方

式都是以一传一的方式延续，缺乏系统培训和规范。标准化的操作方法

可以提高这些人的工作效率。

③差别计件工资制激励员工努力工作。在很多企业中“磨洋工”的现

象大量存在，究其原因就是激励制度不够合理。往往老板凭感觉估计每

个员工的工作能力，或者大锅饭，所有人工资一致。差别计件工资制根

据完成工作量的不同给出不同级别的工资，大大提高了工人的积极性。

④科学管理的最大贡献在于科学生产观念的引入，它改变了长期以

来人们依靠经验决定一切的做法，重视科学技术和规范化在生产中的作

用，是对工厂管理的重大突破。

科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰罗在研

究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查

研究的科学方法也是非常可贵的，泰罗因为其在管理发展上的伟大贡献

而被称为“科学管理之父”。但是科学管理理论也存在局限性，如把人看

成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，

这在很大程度上限制了科学理论的发展。

3．简述目标市场研究的主要内容。

答：企业目标市场研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、

目标市场确定和产品定位。如图2所示。

图2目标市场研究

（1）总体市场分析

要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质，然后再分析市场

总需求，以及总需求中有支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在需

求。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制

度和市场制度建设状况。

（2）市场细分

市场细分是指将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客

群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。市场细分一般包括调查、

分析、聚类并描述三个阶段。

①典型的消费品市场细分变量有四类：A．地理因素。主要包括地

区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等；B．人口统计因素。主

要包括年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水

平、宗教信仰、种族、国籍等；C．心理特征因素。主要包括社会分

层、生活方式、个性特征等；D．行为因素。主要包括场合（如定期还

是特别场合）、利益（如豪华、中等还是经济的）、使用率（如经常还

是偶尔使用）、忠诚度（如不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一）等。

②典型的工业品市场细分变量有四类：A．地理因素。主要包括产

业、企业规模、地理位置等；B．生产运作变量。如顾客的能力、技术

水平等；C．采购方式因素。如买方企业集权程度、内部权力结构、采

购政策、公共形象与公共关系、采购标准等；D．状态因素。如交货和

服务（厌恶、可使用、喜欢、热爱）。

（3）目标市场确定

①评价细分市场的三个主要指标：A．细分市场规模及其成长状

况；B．细分市场结构的吸引力；C．企业的目标和资源状况。

②良好的细分市场的特征：A．可测量性，即市场规模、容量和购

买力可以测量；B．丰富性，即市场规模足够大，且有利可图；C．可

接近性，即市场可以有效地接近且能为顾客服务；D．可实现性，即企

业有能力满足该市场的需求。

（4）产品定位

产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、

质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。与产品定位相联系的是广

告（促销）定位。广告定位是使企业的产品在顾客心里占有位子，以及

占什么位子。

4．概述员工培训的目标与方法。

答：培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使

其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员

工队伍的素质，促进组织的发展。

（1）员工培训的目标

员工培训的具体目标有：①补充知识；②发展能力；③转变观

念；④交流信息。

（2）员工培训的方法

员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工

的培训（导入培训）、在职培训和离职培训三种形式。

①导入培训。应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该

对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，即职前引

导。职前引导不仅使新员工感受到集体的温暖，还利于帮助新员工获取

有效开展工作所必须的一些基本信息，从而使其在更广泛的意义上理解

组织文化和愿景等，开启新员工的组织社会化过程。

②在职培训。对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握

新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工

作轮换和实习是两种最常见的在职培训。其中，工作轮换是指让员工在

横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种技术，体验工作间

的依存性和开阔视野；实习是指让新来人员向优秀的老员工学习以提升

自己的知识与技能的一种培训方式。

③离职培训。指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离

开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方

式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。

三、论述题（每题30分，60分）

1．试论知识经济对企业文化创新的影响。

答：在知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新

技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

（1）知识经济的基本特征

①知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高；

②生产者与最重要的生产要素的重新结合；

③由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。

（2）知识经济对企业文化创新的影响

正在到来的知识经济将改变工业社会企业文化的基础，从而可能促

使企业文化以下四个方面的调整：

①企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要

的手段。文化手段重要性是与层级结构的网络化改造相关的。用被企业

员工广泛认同的价值观和行为准则去影响各工作单元在不同时空的行为

方向、内容及方式的选择变得至关重要。文化将成为保证和促进网络化

层级结构条件下企业组织活动一体化的粘合剂。

②企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一

种副产品。文化一旦成为企业管理重要的、甚至主要的手段，共同认可

的价值观就成为协调和统一人们行为的主要工具。

③作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习

型的。

④企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值

观和行为准则的存在。学习型的企业文化必然也是多元的。网络化层级

组织的文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企业需要满足的个

性化消费需求的特点也是相一致的。

2．比较单向沟通与双向沟通的差异。

答：按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。

（1）单向沟通和双向沟通的含义

单向沟通是指没有反馈的信息传递，特点是速度快、秩序好、无反

馈、无逆向沟通，但实收率低，接受者容易产生挫折，埋怨和抗拒；

双向沟通是指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行

信息交流的沟通，其特点是速度慢、气氛活跃、有反馈、实收率高，接

受者能表达意见，人际关系较好，但传达者有心理压力。

（2）单向沟通和双向沟通的适用情况

一般说来，例行公事、有章可循、无甚争论的情况可采用单向沟

通；事情复杂、底数不大，可采用双向沟通。重视速度，维护表面威信

可采用单向沟通；重视人际关系则可采用双向沟通。

（3）单向沟通和双向沟通的比较（如表1所示）

表1单向沟通和双向沟通的比较

2012年首都师范大学资源环境与旅游学院

840管理学考研真题及详解

科目代码：840

考试科目名称：管理学

一、名词解释(每题6分，30分)

1．信息

2．组织结构

3．帕金森定律

4．流程再造

5．绩效评估

二、简答题(每题lO分，60分)

1．决策的过程包括哪些步骤?

2．有效授权的原则是什么?

3．何谓需要层次理论?

4．领导权力的来源是什么?

5．创新主要包括哪些内容?

6．全面质量管理的要点是什么?

三、论述题(每题30分，60分)

1．美国最大的搬家服务公司之一U-Haul明明是靠卖箱子吃饭，但

在卖出的箱子上写着这样的广告词：为了保护环境，请重新使用免费的

旧箱子，我们还会把你用不了的箱子原价买回。为此，该公司的每个分

售点都要腾出一块空间，专门放置这些旧箱子。而U-Haul的许多竞争对

手，就以半价出售旧箱子。

在当今的环保运动中，许多U-Haul这样的公司主动地承担自己的社

会责任。许多美国人在决定自己是否使用某一企业的服务时，也要看其

道德形象。越来越多的企业，在广告上只字不提自己产品的性能，而反

复鼓吹自己如何保护环境、如何资助第三世界。你可以说道德被市场化

了，也可以说市场被道德化了。

试从上述案例分析何谓社会责任，企业的社会责任与利润取向的关

系如何?

2．领导生命周期理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启

示?

参考答案：

一、名词解释(每题6分，30分)

1．信息

答：信息在不同的学科中有不同的定义。在管理学科中，通常认

为“数据经过加工处理就成了信息”。为了理解信息的这一定义，需要对

信息和数据加以比较。

信息和数据是两个既有密切联系又有重要区别的概念。数据是记录

客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和

曲线等。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。信

息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸

等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。

2．组织结构

答：组织结构(OrganizationalStructure)是指对于工作任务如何进行

分工、分组和协调合作；是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散

状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统

的“框架”。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分

工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实

现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的

重大战略调整而调整。

3．帕金森定律

答：帕金森定律是一种关于组织机构臃肿低效形成原因的定律。英

国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，出版了《帕金森

定律》一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职

的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第

二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低

的人当助手。其中，第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权

利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只

有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则

高高在上发号施令，助手不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无

能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就

形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

4．流程再造

答：流程再造是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性

的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的

改善。由美国麻省理工学院迈克·哈默教授和钱皮博士提出，流程再造

的意义是通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结

构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。企业将由以职能为

中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业

经营方式和管理方式的根本转变。

自从哈默博士提出流程再造的概念与定义以来，有许多专家、学者

用不同的词来阐述相近的意思。这些不同概述所表示的意义在某些特征

方面有所不同，如改变的程度（彻底的还是渐进的）、实施的范围（企

业内部或企业外部）、潜在的效益和风险等，但它们的着眼点都是企业

的流程，希望通过企业流程的再造或再设计，获得企业绩效的改进，提

高顾客的满意度。

5．绩效评估

答：绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进

行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准与员工的工作

绩效记录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的

检测及控制作用。绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系。在实际

工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸

多方面很难做到完全客观和准确，所以管理人员与员工之间会因认识不

一致而可能会发生一些矛盾和冲突。也由于绩效评估给人力资源的各个

方面提供了反馈信息，并与组织中的各个部分紧密联系，因此实施绩效

评估一直被认为是组织内人力资源管理中最棘手也是最强有力的方法之

一。

二、简答题(每题1O分，60分)

1．决策的过程包括哪些步骤?

答：决策的过程包括以下几个步骤：

（1）诊断问题，识别机会

决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会

或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的各类信息，实际

状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。管理者必

须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会，并尽力获取精确的、可信

赖的信息。管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提

高作出正确决策的可能性。

（2）识别目标

目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要

明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路

线。而且无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。

（3）拟定备选方案

这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把

其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。管理者常常

借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案，也要善于征询

他人的意见。

（4）评估备选方案

确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为

此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势／劣势的能力。

在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方

案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。

（5）作出决定

在决策过程中，管理者通常要作出最后选择。但作出决定仅是决策

过程中的一个步骤。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所

以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可

以获取足够的信息以及最终选择最好方案。

（6）选择实施战略

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理

者就要制定实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以

下工作：

①制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；

②确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了

解；

③应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位

和个人；

④建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进

行调整。

（7）监督和评估

一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，

而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对

方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及

多阶段控制而需要定期的分析。

2．有效授权的原则是什么?

答：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些

权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在

其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上

级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。

有效的授权必须掌握以下原则：

（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上。所授权

限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下

去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务

落到实处。

（2）适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上。授权过少往

往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，

所以不能无原则放权。

（3）权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授

任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则被托付人要么可能

会滥用职权导致形式主义，要么会对任务无所适从造成工作失误。

（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授

权。越级授权可能会造成中问层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的

负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。

3．何谓需要层次理论?

答：美国心理学家马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：

（1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少

什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需

要不再能起激励作用。

（2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要

才会出现。

马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，

那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些

需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得

到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。马斯洛将需要划分为

五级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现

的需要。

①生理的需要

人们为了能够继续生存，必须满足基本的生活要求，如衣、食、

住、行等。马斯洛认为，这是人类最基本的需要、人类的这些需要得不

到满足就无法生存，也就谈不上其他需要。

②安全的需要

基本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈

力量，取而代之的是安全的需要。这种需要又可分为两小类，一类是对

现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。对现在的安全需

要，就是要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证；对未来的

安全需要，就是希望未来生活能有保障。

③社交的需要

马斯洛认为，人们常希望在一种被接受或属于的情况下工作。也就

是说，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同

情，在感情上有所归属，属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群

的孤鸟。

④尊重的需要

“不落后别人，如有可能要高别人一筹”，这也是一种心理上的需

要，包括自尊和受别人尊重。自尊是指在自己取得成功时有自豪感；受

别人尊重，是指当自己作出贡献时，能得到他人的承认。自尊和受人尊

重，这两者是联系在一起的。领导者要注意研究职工在自尊方面的需要

和特点，设法满足他们的自尊需要，不能任意伤害他们的自尊心，才能

激发他们在工作中的主动性和积极性。

⑤自我实现的需要

这是更高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事

业上有所建树，实现自己的理想或抱负。同自尊的需要一样，自我实现

的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现。

a.胜任感方面。有这种需要的人力图控制事物或环境，不是等事情

被动地发生和发展，而是希望在自己控制下进行。

b.成就感方面。人们在工作中常为自己设置一些既有一定困难，但

经过努力又可以达到的目标。他们进行的工作既不保守，但也不是冒

险，他们认为自己是存有能力影响事情结果的前提下工作。对这些人来

说，工作的乐趣在于成果或成功。有成就感的人往往需要知道自己工作

的结果，成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。

马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要

称为较低级需要，而社交需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的

需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人

得到满足。

4．领导权力的来源是什么?

答：领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各

种障碍完成任务，达到目标的能力。根据法兰西（JohnFrench）和雷温

（BertramRaven）等人的研究，领导权力有五种来源：

（1）法定性权力

法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任

某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。例如，在政府和企

业等层级组织中，上级在自己的职责范围内有权给下级下达任务和命

令，下级必须服从；教练有权决定谁上场和比赛的策略，队员必须服

从；裁判有权判定是否犯规和是否得分，并有权用出示黄牌或红牌提出

对某一队员的警告或处罚，队员必须服从；老师有权布置作业，出试题

和给分，学生必须服从等。但拥有法定权力的权威，并不等于就是领

导，虽然我们通常把层级机构中担任各级职位的官员都称为领导。其实

这些负责人可能是有效的领导者，也可能不是。有些官员根本没有自愿

的追随者，只是凭借手中的权力作威作福而已，这样的人并不是真正的

领导者。同时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有宪法、劳动

法、合同法、工会法等法律和规章制度赋予他们的法定权力，他们凭借

这种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导行为。

（2）奖赏性权力

奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能

力。例如上级在其职权范围内可以决定或影响下级的薪水、晋升、提

拔、奖金、表扬，或分配有利可图的任务、职位，或给予下属所希望得

到的其他物质资源或精神上的安抚、亲近、信任、友谊等，从而有效地

影响他人的态度和行为。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切

了解对方的真实需要。人们的需要是多方面的，也可能各不相同，不一

定都是金钱或官位，所以必须采用适当的方式针对性地雪中送炭才能取

得良好的效果。被领导者也拥有某种奖赏权，例如对领导者的忠诚、顺

从，更加积极地忘我工作，为了组织利益不计个人安危的英雄行为，甚

至对领导者的热情招呼、演讲后的热烈鼓掌等，都可以看作是被领导者

对领导者的奖赏。这种奖赏权也能有效地影响领导行为。

（3）惩罚性权力

惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。例如

批评、罚款、降职、降薪、撤职、除名、辞退、开除、起诉等，或者调

离到偏远、劳苦、无权的岗位上去。这实际上是利用人们对惩罚和失去

既得利益的恐慌心理而影响和改变他的态度和行为。应当注意，惩罚权

虽然十分必要，见效也很快，但毕竟是一种消极性的权力，更不是万能

的，因此务必慎用。如果使用不当，可能产生严重的消极后果。例如下

属在合法范围内拥有消极怠工、抗议、上访、静坐、游行、示威、罢工

等权力，员工可以利用这种合法权力来对领导者的不当行为进行惩罚，

甚至引发不应有的暴力事件。

（4）感召性权力

感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起

人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。例如无私工

作、刚正不阿、主持正义、清正廉洁，思路敏捷、开拓创新、不畏艰

险、有魄力、关心群众疾苦、保护下属利益、倾听不同意见、结交下层

朋友等模范行为，都会引来大批追随者，形成巨大的模范权力。感召性

权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。不过具有高职位的

人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。一些行为对普通人来说可能

是很平常的事，但对某些高层领导者就会变成非常感人的模范行为，产

生巨大的感召性权力。但是任何组织中，总是有许多没有任何职位的

人，也往往会有巨大的感召性权力，成为非正式的群众领袖，他们对人

们的影响力可能远远大于拥有正式职位的领导者。对组织有利的做法是

后者应对前者有更多的尊重和争取更好的合作。

（5）专长性权力

专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长

而影响他人的能力。一位医术精湛的医生在医院中具有巨大的影响力；

一位资深的大牌教授、著名学者可能没有任何行政职位，但在教师和学

生中具有巨大的影响力；企业中的一位财务专家、营销专家、工程师等

都可能拥有某种专长权力，而在一定领域内发挥巨大的影响。任何领导

者绝对不可能在所有领域内都具有专长权，所以对组织中正式职位的领

导者而言只要在他的工作职责范围内具有一定的专长权就可以，而不必

要求一定是某一领域的专家。例如大学校长只要具有正确的办学理念，

能充分尊重和依靠各领域的专家教授，能筹集到足够的办学经费就行，

不一定非要“院士”不可。实践证明，许多院士在本领域有专长权、有追

随者、有无可争辩的权威地位，但面对全校错综复杂的局面往往一筹莫

展。这样既耽误了组织的发展机遇，又浪费了专家的宝贵精力，荒芜了

专长业务的长进，给组织和个人都带来无可挽回的损失。组织中的各级

领导者只有正确地理解领导权力的来源，精心地营造和运用这些权力，

才能成为真正有效的领导者。

5．创新主要包括哪些内容?

答：创新主要包括以下几个方面的内容：

（1）目标创新

经济环境发生变化，要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生

产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整。在市场经济背景

中，企业经营的一般目标是“通过满足市场所反映的社会需要来获取利

润”。至于企业在各个时期的具体的经营目标，则需要适时地根据市场

环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整，每一次调整都是一种创

新。

（2）技术创新

技术创新是企业创新的主要内容，它主要表现在要素创新、要素组

合方法的创新以及作为要素组合结果的产品的创新。

①要素创新与要素组合创新。其中，要素创新包括材料创新、设备

创新两方面。要素组合方法创新包括生产工艺和生产过程的时空组织两

个方面。

②产品创新。它包括许多内容，其中物质产品创新主要包括品种和

结构的创新。

a．品种创新要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转

移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的适

销对路的产品。

b．产品结构的创新在于不改变原有品种的基本性能，对现在生产

的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，使其生产成本

更低、性能更完善、使用更安全，从而更具市场竞争力。

（3）制度创新

制度创新需要从社会经济角度来分析企业各成员间的正式关系的调

整和变革，制度是组织运行方式的原则规定。它主要包括以下几个方

面：

①产权制度主要指企业生产资料的所有制。目前存在两大生产资料

所有制：私有制和公有制，这两种所有制在实践中都不是纯粹的。企业

产权制度的创新也许应朝向寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共

同所有”的最适度组合的方向发展。

②经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面

的原则规定。经营制度的创新应是不断寻求企业生产资料最有效利用的

方式。

③管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总

称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。

在管理制度的众多内容中，分配制度是极重要的内容之一，提供合理的

报酬以激发劳动者的工作热情对企业的经营就有着非常重要的意义。分

配制度的创新在于不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。

产权制度、经营制度、管理制度这三者之间的关系是错综复杂的，

企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三

者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各

种成员的作用得到充分的发挥。

（4）组织机构和结构的创新

企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制

度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业

制度创新必然要求组织形式的变革和发展。

机构主要涉及管理劳动的横向分工的问题，即把对企业生产经营业

务的管理活动分成不同部门的任务；而结构主要涉及管理劳动的纵向分

工问题，即所谓的集权和分权（管理权力的集中或分散）问题。