以结果为导向的管理培训

以结果为导向的管理建立完善的报表体系用数字说话为什么要管人呢？真是很讨厌的事。

下属在做什么？他在努力工作吗？我的要求落实了吗？他怎么悠闲的坐着？一上午都没见到他？不管会乱套，管又烦？？？？？？外界推力，终不如内在动力管理，松与紧都会约束企业生产力的开展。如何做到领导放手，员工积极，大家心往一块想、力向一块使？

“如果员工能自我管理好，那么我就不用管别人了，肯定舒服。〞实际上，在日常的管理上，员工和管理者都面对着沟通不畅的挑战：在员工方面，存在着对企业方向不明确、对事情重要性不清楚、个人行动与企业目标的关系不明确和做事标准性不强等问题；对于管理者，那么经常会发生对“员工不了解企业〞这种现象惊讶不已，或者被因员工引起的方案外事件搞得手足无措的状况。为了减少这种情形，一个联系高层领导、中层领导和前线员工的沟通平台的建立，就成为必需。这个平台应有一个很清晰的方向，通过它，使整套管理的解决方案可以不做重复管理〔如传统的层层传达〕地顺畅地被员工把握，管理每一层都能够收到他需要的信息，每一层都有一个很清晰的可以衡量工作业绩的指标；同时，保证员工对这个解决方案的工作反响，也能准确地通达管理者。怎样建立一个联系高、中层和前线员工的沟通平台？

1、代表、表达目前业务模型的关键指标；2、定义每一个指标的正常运作范围；3、在特定时间段内进行目标调控，包括过去与未来；4、提供一个综合数据来代表业务的健康程度。-经理人的工作是什么？

经理人的工作中有五项根本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。一是制定目标一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现二是从事组织工作一个经理人从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。从事鼓励和信息交流工作一个经理人从事鼓励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定〞，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。对工作进行衡量经理人的第四项工作是衡量。经理人建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。培养人一个经理人要培养人，包括他自己。归纳起来---第一，一个经理人首先要制定目标。---第二，一个经理人从事组织工作。---第三，一个经理人从事鼓励和信息交流工作。---第四，经理人的第四项工作是衡量。---第五，一个经理人要培养人，包括他自己。建立目标、进行衡量如此重要目标使我们产生积极性目标使我们看清使命目标有助于我们安排轻重缓急目标引导我们发挥潜能目标使我们有能力把握现在目标有助于评估进展目标使我们未雨绸缪目标使我们把重点从工作本身转到工作成果回到以结果为导向的主题不成功者常常混淆了工作本身与工作成果。他们以为大量的工作，尤其是艰苦的工作就一定会带来成功。但任何活动本身并不能保证成功，并不一定是有利的。一项活动要有用，就一定要朝向一个明确的目标，也就是说，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少的成果。我们怎么做？建立清晰的目标定期进行衡量蓝快一站为例执行、执行、再执行！没有执行一切皆空行动与目标保持紧密的挂靠执行，关键是取得团队的高度认可非常透明的鼓励机制让员工想着经理的事SMART原那么——Specific明确的

1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，到达什么结果。

SMART原那么——Measurable

可衡量的

2、目标是可衡量的，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

SMART原那么——Attainable可实现的

3、目标是可到达的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

Smart原那么——Relevant相关的

4、目标是与公司和部门目标高度相关的，表达出目标从上到下的传递性。SMART原那么——Time-based时间性的

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