【A集团财务集中管理模式实施的案例探析9800字】

PAGEPAGE16中非贸易现状、问题及对策探讨参考文献A集团财务集中管理模式实施的案例分析目录TOC\o"1-2"\h\u第一章、绪论 1（一）研究背景和意义 1（二）研究方法、研究内容 3第二章、相关概念与理论基础 3（一）相关概念 3（二）理论基础 4第三章、A集团财务集中管理模式实施背景 5（一）集团基本状况 5（二）财务管控中存在的问题 5第四章、设计财务管控集中体系 6（一）财务集中管理目标 6（二）设立财务共享模式 7（三）建立财务管理系统 8（四）组织结构 9（五）内部结构 10（六）运作模式 11（七）运作程序 11第五章、实施财务管理集中 11（一）财务体系实施 11（二）财务集中管理实施效果 12结束语 14参考文献 14第一章、绪论（一）研究背景和意义1．研究背景党的十八届三中全会提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建国有资本投资运营公司”。从2013年开始，中央和地方相继成立了一批国有资本投资运营公司，在如何建立、授权、运作等方面也有一些探索。在A集团被确定为国有资本运营公司之后，为了实现其功能定位，需要建立和完善与之相适应的管理体制和运行机制，同时也要对A集团的财务管理模式进行相应的调整，但是由于调整不及时，导致公司面临着重大决策失控、财务风险增大、财务监督与评估不到位等一系列问题，本文拟结合A集团的财务管理现状，结合其自身的特点，对地方国有资本运营公司的财务管理模式进行尝试，并提出一些对策和保障措施。2．研究意义本论文所选择的A集团国有独资公司，作为研究案例，结合相关理论，如国企改革、财务控制等，具有以下重要研究意义。理论意义建立国有资本运营平台公司，构建“一级集团总部→二级管理公司→三级实体企业”的三级组织结构。本论文通过对国内外相关财务管控的研究理论进行分析，运用国有资本运营公司的经营模式、经营特点，提出了国有资本运营公司财务控制模式的选择以及完善财务控制系统的策略。实践意义财务控制作为企业管理的重要组成部分，其目标是：建立严密、合理、有效的财务控制系统，为企业发展提供财务支持，更好地为企业整体战略和竞争战略服务。如何做好国有资本经营公司财务管理，是新形势下国有企业深化改革中亟待解决的难题。由于没有及时对A集团的财务控制模式和控制体系进行调整，已经暴露出一系列问题。该文通过对A集团财务管理控制环境的分析，对A集团在研究所属企业财务管理控制中应采取的措施、手段、方法进行了有针对性的探讨，提出了应如何选择财务管理控制模式和如何完善管理控制系统的建议。对A集团财务控制制度的研究，可以为后来组建的国有资本运营公司提供借鉴经验。3.国内外研究综述(1)国外研究综述伴随着社会的进步，经济的发展，规模效应理论在实践中不断得到应用，集团式企业成为发展趋势，对于企业集团财务控制理论的研究，欧美学者日益引起重视。19世纪末，欧美理论界开始关注企业的财务控制，企业的财务控制出现在萌芽阶段，但尚未形成正式的理论。随着世界经济一体化程度的加深，20世纪中后期出现了跨国集团。为了应对大型跨国集团的经营管理，适应企业集团发展的需要,学者陆续提出集权与分权理论、委托代理理论等财务管控理论。之后Anthony(1965)Anthony(1965)；1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，创立了制造业经营管理业务流程及其信息系统构架理论，即著名的“安东尼模型”。Anthony(1965)；1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，创立了制造业经营管理业务流程及其信息系统构架理论，即著名的“安东尼模型”。(2)国内研究综述近年来，集团化企业在我国逐渐成为市场经济发展趋势，对于企业集团财务管理问题的研究，国内理论界也开始引以重视。许多学者认为，应该优先采用集中式财务控制模式，这一模式一方面可以使集团总部对所属单位有更好的控制和约束，另一方面可以使集团所属单位按照总部既定的战略方针制定相应的经营计划，然后进行相应的组织经营管理活动。樊果芬(2004)指出，在集权式财务管理模式下，集团总部拥有企业集团的财务决策权，保证整个集团的财务经营决策，并将总部的决策要求下达给所属企业严格执行。分权式下，集团总部遵循重要性原则，构建整体战略控制框架，总部负责制定整体战略和商业竞争战略方向，而所属企业则可根据集团确定的战略方向，结合经营情况进行财务决策。李春刚(2014)指出，企业集团化发展趋势下，财务管理模式成为企业集团财务管理的核心。综合发展阶段、产权归属及经营战略，选择适宜的企业集团财务管理模式，能有效降低成本，提高资源利用效率，规避风险。成晓燕(2019)指出，企业集团经济活动中，财务控制是交汇点和核心，因此必须建立财务监控机制。除财务管理、会计制度管理、预算计划等方面外，对于财务信息结构的规划、财务信息质量的评价等方面也有针对。（二）研究方法、研究内容1．研究方法本论文以国有资本运营公司和财务管理控制概念为基础，结合国内外关于财务管理控制的委托代理理论、不完全契约理论、集中管理模式、分散管理模式和混合管理模式等基本理论，就如何在当前新一轮国企改革中逐步建立起我国的国有资本运营公司如何加强财务管理进行了探讨。本文采用了文献分析法以及案例分析法，具体如下：（1）文献分析法本文通过查阅国内国有资本运营公司的权威文献资料，以及与企业集团财务控制和管理相关的文献资料和其它文献资料，阅读了企业集团和国有企业财务控制的运行模式、理论等方面的内容，对以上文献进行了系统的归纳整理，作为研究分析和实施的主要依据。（2）案例分析法以A集团的财务管理控制情况为案例，调查、研究、分析A集团财务管理控制现状，研究其现行模式和措施，找出其存在的弊端，剖析其根源，最后就如何完善管理控制制度和保障措施的实施提出有效建议,最终实现实践与理论相结合。2．研究内容第一部分：绪论。阐述了本文的研究背景和意义，说明研究的方法以及内容。第二部分：国有资本经营公司的理论分析。对国有资本投资公司、国有资本运营公司以及财务控制的相关概念进行了阐述，并对财务控制理论和模式进行了详细的介绍。第三部分：A集团财务集中管理概述。本文首先介绍了A集团实施财务集中管理的背景，以及A集团财务集中管理系统的设计，并对其实施效果进行了探讨。经过分析，得出A集团财务集中管理的相关结论，并从中得到启示，对国有资本运营公司具有借鉴意义。第二章、相关概念与理论基础（一）相关概念1、国有资本运营公司国有资本运营公司，国有资本运营公司身为国有资产的资本运营机构，是国有资本布局和结构的战略性调整和升级以及国有资本经营预算的实施载体，专门从事国有资本的经营管理和实际运营，而不是具体的产品运营。在表1中显示了国有资本投资公司和国有资本运营公司的对比情况。表SEQ表格\*ARABIC1国有资本运营公司与国有资本投资公司对比表公司类型国有资本运营公司国有资本投资公司目标提高国有资本运营效率，增加国有资本收益落实国家战略，优化国有资本布局，提升产品竞争力主体以财务性控股为主以对战略性核心业务控股为主方式股份经营，基金投资、价值管理进行投资融资，产品培育，资本运营等目的激活存量资产，引导社会资本和国有资本共同发展，提高国有资本的运营效率，实现国有资本的保值增值。通过投资引导和结构调整，促进产业集聚，化解过剩产能，转型升级，培育核心竞争力和创新能力，积极参与国际竞争，努力提高国有资本的控制力和影响力根据上面的资料，国有资本运营公司是依照国家在规定的范围之中完成出资人职责的运行平台，积极引导社会资本及国有资本的协同发展，将融资性持有的股份为核心，将国有资本进行提高运营效率为主要手段，将股权和基金的融资、投资等活动主要方式，通过责权发生制实现国有资本合理保值增值作为公司目标。2、财务管控模式在以往的财务控制中，财务控制是指在保证企业财务活动规范有效的前提下，通过对企业资源的整合和优化配置，实现企业价值最大化的目标。集团公司财务管控是指母公司从集团整体出发，制定宏观的财务战略，通过合理的财务手段及管控方法，实现统一配置财务资源，集中调度资金，分子公司日常经营，投融资活动等的管理，使整个集团的财务管控规范化，保证集团公司高层领导决策的层层落实，最终实现集团公司整体财务价值最大化的目标。为提高国有资产运营效率，实现国有资本保值增值的目标，国有资本运营公司应围绕公司发展战略，以有效的方式对所属企业的财务资源进行分类管理、协调和监督，使之服务于国有资本运营公司的整体发展战略，并以公司价值最大化为目标，通过委派产权代表、派驻关键管理岗位等方式，对所属企业的财务资源实施有效的管理和控制：通过对财务管理制度的完善，对财务人员的加强控制，财务监督检查机制的建立，绩效考核机制的优化，预算管理的全面深入，对资金管理的强化，对信息化建设的实施等财务手段或控制手段，能够有效的管控所属企业。（二）理论基础1、财务治理理论（1）代理委托理论

现代的企业治理理论以委托代理理论为起点，源于专业化，关注信息不对称与激励问题。作为一家国有资本运营公司，A集团作为企业集团化发展的背景，这一问题尤其值得关注。作为所属企业的股东，A集团母公司追求股东权益的最大化，而作为受托人的所属企业管理人员追求个人利益的最大化；所属企业管理人员对企业信息更加熟悉和了解，存在着损害所有者利益、实现自身利益的可能性。在设计有效的绩效考核激励机制时，要充分利用所属企业的信息资源，解决所属企业绩效考核中存在的信息不对称问题，避免所属企业管理人员损害所有者利益，对所属企业管理人员实行合适的奖励。（2）契约不完全理论

契约不完全理论认为：当事人理性有限，信息掌握不完全，交易事项具有不确定性，这导致了将所有特别权力明确为契约的成本和困难，因而普遍存在不完全契约。商业是一系列不完全契约的组合，可以事先明确约定具体的权利，其他不能约定的权利则属于剩余权利(或剩余控制权).产权所有者所拥有的剩余控制权，核心问题是在事先契约中如何配置产权。第三章、A集团财务集中管理模式实施背景（一）集团基本状况创立在上世纪90年代的A集团公司，是一家在大规模城市建设，经济高速发展大环境下迅速发展的国有集团公司。集团包含近50家全资及控股子公司，约60亿元的资产总额，近40亿元的年现金收入。业务范围包括工程施工、房地产开发、制造业、餐饮娱乐等多个行业领域。（二）财务管控中存在的问题公司财务管控在企业管理中起到重要作用，企业需要通过明确的目标指导，进行目的性协调运作企业经营活动和投资融资活动的财务管理活动，不仅是企业对战略性预测、决策管理的基础依据，更是对企业经营状况与经营成果的有效评价，企业经营管理各种监督环节的有效工具。由于国有企业的全部资产都属于国有资产，因此在管理工作中就必须严格管理，以避免不良的国有资产流失。但在当前的国有企业财务管理工作中，资产流失现象严重，这种情况的存在会使资产管理与管理脱节，管理国有资产成为当前财务管理的首要任务。发展国有企业经济，需要建立完善的财务管理体制和机制，缺乏这种体制和机制，将使企业损失惨重，企业内部管理失去活力。因A集团层级管理混杂，业务板块分散严重，经营模式差异，企业规模不一，使得A集团财务管控隐含着很多问题，具体的说是：1.混乱的资金管控和过高的财务费用企业资金预算起不到作用，银行开立多个户头办理存取业务，对外投资、借款、担保行为失去管控。存在企业的资金过剩太高，也存在企业的融通资金没有高收益，造成企业的财务费用一直很高，加剧了财务风险。2.会计信息严重失真，统一核算困难各子公司财务信息中缺失很多有用的信息，财务信息的完整性降低。在日常管理中，由于各子公司报送会计信息非常滞后，造成集团公司对各子公司真实的运营情况及盈亏因素难以知晓。并且企业分子公司财务帐簿独立设置，很难对会计估计、会计政策、会计核算口径等进行一致管理。3.资产管理存在漏洞A集团对各分子公司采购和处置资产时缺乏一致的管理，使得难以控制采购的成本。不断扩大的企业规模，需要企业管理层知道如何提升企业经营管控水平，提高国有资本效率。提升企业经营管控水平的重点是实现资金使用的效率提高，财务管理集中，控制集团财务风险，将财务理论在企业经营决策中充分使用。第四章、设计财务管控集中体系由于管控程度的差异，财务管控模式能够分为分散、集中和统一的管控模式。企业集团需要依靠自身发展特点选取对自身有帮助的财务管控模式。有效的规划企业集团财务管理组织结构的集中，完成对财务信息的实时共享与集中化管理；通过有效整合利用财务资源，可以使得可以集中监控下属单位的财务经营状况，并且对现在国有企业进一步深化改革包含很强的借鉴意义。国企的特殊性在于它与政府的天然联系，它在功能定位、人事任免、资金管理等重大决策中往往会受到政府意志的干扰，这就是所谓的经营目标多元化，即国企不仅追求经济目标，而且要实现社会目标。对国有制企业来说，改革不仅是次很大的挑战，也会是个机会。通过不断深入的国企改革，国企的管理也渐渐的符合规范，财务管理需要科学地实行，才能使得国企发展安全,才能让企业完成经济效益最大化的目标。虽然在我国国有企业中在推行和运用财务管理体制，提高了一点国有企业财务管理水平，但仍存在着很多问题，究其原因并采取有效的方法，可以从原则上提升国有企业的财务管制水平。由于A集团的财务集中管理的需要，对A集团现行的财务体制进行了深入研究，有针对性地设计了专门的财务集中管理制度。（一）财务集中管理目标目的在于通过实行财务集中管理，力求做到三个集中：1.整合公司财务资源公司财务在进行归集内部资金时，需要依靠财务共享平台按照规定在各层级账户之中调试。通过对结算账户的设立，系统的完善，可以进行观察各账户中的明显的债权债务关系，提高资金效益，减少资金成本，实现资金的合理有效发挥其作用。2.整合公司财务数据采用信息化系统，将会计政策以及会计要素合理整合，规范会计核算；在监督各级单位时实现与各级单位的数据共享；实现集团公司每项财务数据的汇集与分析，对企业经营提供清晰明了的数据。3.整合公司财务资源重新规划财务业务流程，集中控制资金收益、投资融资等方面，运用一致的审理权限；设立一致的资产管理制度，对资产核销与责任追究制度进行实施；运用财务系统，对财务治理的每个关键节点进行明确判断。（二）设立财务共享模式1.财务共享中心的特征实现财务集中管理的重点是对财务共享模式的设立。需要设置一致的财务共享中心，合理整顿财务信息技术，使组织内部财务管理流程达到理论标准。财务共享中心包含以下特征：（1）可以促进集团的组织架构，优化经营中的人力资源。运用共享财务职能，减少财务运作中间不必要的流程使财务服务达到最高质量，快速发展业务，大大节约了财务运作成本，完成财务控制目标。（2）可以促进建设集团文化，提高员工素质与团队意识，增强职工专业。（3）可以独自解决集团财务职能，完成数据集中及服务共享，向经营管理者提供及时准确的会计信息，加强集团财务管理。2.设立的基本原则（1）财务数据集中原则。在推广运行财务数据集中的同时，需要对财务制度以及会计原则等进行规定处理，给集中分析提供合理依据，让企业组织形式与企业内部灵活性相统一。（2)从高向低原则。从个体到整体，从高到低，循序渐进，减少财务组织变革对企业经营的影响。3.总体实施方案财务共享中心的设立，第一步要对集团总体进行合理的设计，将财务管理组织体系进行整合设立，然后根据组织管理体系进行设计组织结构；对财务管理进行流程优化整合，对企业的核算运用统一标准，完成资金管理，各层级单位与财务共享中心之间进行优化职责分配，使财务管理体系的流程进行优化；对财务信息系统硬软件记性优化配置，完善数据管理的需求；对财务信息化人员进行调整，建立一支综合性强的团队。（三）建立财务管理系统建立财务管理组织系统分为三级。总部财务部门是第一级。需要对集团内部财务部门的工作进行协调，按照财务制度向经营管理层进行财务工作的汇报，然后还要监督指导二级系统的运作。二级是财务共享中心部门、财税管理部门、预算监控部门。财务共享中心需要完成具体资金核算、结算的管理、报表、文件的管理以及维护财务信息系统，并对各部门提供信息共享。预算监控部门需要完成集团预算编制、监控调整，并为经营管理层决策提供数据分析支持，负责实施监督内部控制体系。财税管理部门需要设计集团整体制度、负责资产与税务的管理，帮助财务共享中心完成业务工作。分子公司的财务部门是三级。需要出纳、会计核算、财务预算管理等管理岗位，实现对财务数据采集以及数据信息的处理。一级、二级、三级层级，逐级实施管理与考核。二级财税管理科、预算科、监控科与三层财务及预算管理科设立了业务条线；三级财务共享中心与三级会计核算科、出纳科设立了业务条线。通过信息系统，实现各层级财务信息的共享处理，然后形成完善的财务管理体系。图1：三级财务管理体系（四）组织结构通过企业财务整合设立的、集团财务部所管理的财务共享中心，对各分子公司以及集团企业分支机构起到了关键性作用。通过财务共享中心与所有部门提供单独的业务线完成财务核算，然后完成集团资金集中后整体核算。图2：财务共享结构（五）内部结构在管理工作中由于日常业务量偏大，需要对管理进行加强，在该中心内部采取了纵向结构形式(见图3)：根据职能设立成了系统维护、报帐、核算以及结算中心。设立各中心负责人来对本中心的各项业务负责，并负责监督管理对本中心的各项工作。对于财务部总部经理，还需设立一位财务共享中心经理来进行负责。图3：共享中心内部结构（六）运作模式通过与各分支机构的财务部门，将原始凭证归集进行报账；通过报账中心审核后，在系统中输入信息；在系统进行审核通过后，核算中心生成凭证与帐簿记录进行存档管理；企业内部的调拨资金则依托于集中收付业务通过结算中心进行。根据职责权限，系统中心的工作人员进行系统操作，要经过各级的审核进行才能进行业务变更，然后由维护中心完成最后的系统维护操作。（七）运作程序设立财务共享中心后，企业的业务流程都要归集到共享中心的业务领域。涉及到的包括核算业务、系统维护业务、资金管理及结算业务等职能的业务流程。按照完整的管理模式，企业财务将由现在的集中性处理向决策支持等方面转变。第五章、实施财务管理集中（一）财务体系实施1.建立控制财务风险的机制第一步需要在企业管理部门设立风险管控体系，并依照企业现在的经营情况改进正在实行的财务风险管控制度；同时，还应保证所设计的风险管理体系与实际的经营工作相一致，并具有较强的实操能力。从而达到实施财务风险管控的结果，保证企业风险管控工作的有效进行。然后管理部门需要了解内部风险管控的权限制定相应的管理指标保证内部风险控制工作有效进行。通过自上而下的设立财务制度，保证了全体员工均在风险管控之中，可以达到互相监督的目的，保证财务风险制度更加明确。要想实现增值保值资产，必须建立有效的内部控制制度，防范财务风险。2.优化A集团资产结构A集团应坚持实事求是的原则，根据自身实际情况完善资产管理制度，确保资产处置符合要求。然后要对企业内部设备及资产处置进行优化，提升使用效率。通过加大融资渠道在企业内部，实现资金的自由流动。A集团需要优化资产结构，对资产收购要进行细致安排，避免造成重复收购或者购买与A集团经营无关的资产。A集团还需要采取合理增量资金，合理的扩大融资渠道，使其多样化。3.提高决策科学性A集团的经营，第一步要确定财务发展战略，管理人员提高决策能力。需要综合企业经营采用定量化的方法，制定行之有效的方案。管理者需根据长期经营目标规划制定多种投资方案并进行评估，通过综合分析确立最优方案。在确定融资方案时，要对企业实际情况及企业发展目标进行剖析，准确得出经营所需资金确定最优融资方案。保证了在进行投资前拥有足够的资金参与投资，合理降低融资风险的。4.建立风险预警机制首先要不断完善信用风险控制制度及财务内控体系，确立适合A集团整体运作的风险预警机制来规避各种风险。其次还应设立风险监督岗位，确立其明确的权限与职责，依靠监督岗来监督单位员工履行职责。需要定期的编制财务分析报告和财务报表，进行分析财务报表中风险进而避免风险来保证编制质量。财务报表编制过程中要了解国家政策法规，及时将经营风险反映到有关领导制定相应的措施。5.建立风险监督制度A集团经营中，需要成立内审部门进行风险监督机制，并可以直接对高级审计委员会报告。A集团董事会设立审计委员会监督管理A集团经营活动，使审计监督机构完全与各部门独立，从而保证审计工作相对专业、规范。（二）财务集中管理实施效果1.财务控制作用得到加强通过实时真实数据的财务分析系统。从不同角度出发，系统提供了全面的统计分析功能，保证了集团管理部门对管理决策的正确性要求。并且，通过强化预算的控制作用，完善依靠整体的计划预算为重点的财务管控制度，保证了各部门的业务协调。2.确保集团财务信息实时精确运用集团各级部门财务信息化管理，让各部门有了更为全面的信息渠道，减少了中间环节，保证对各级部门财务的实时监管，增强了管理效果，更为有效的对各级部门的管理，减少管理的成本，并对集团财务信息完成了快速、及时、准确。3.保证财务监督工作合理有效内部监督管控制度的创建，使得企业会计的业务流程得到了整合。会计管理制度的一致实施，明显改良了资产流失的情况，让企业资产与资金的管控得到了加强。预算的实时监控的创建，保证了财务指标能够落实，能够及时修改的各项错误。

结束语这篇论文是在实习的这程中完成的，过程有些仓促，经过这几个月紧张的忙碌与学习，本次毕业设计的结束之际，我首先在这里感谢武晓薇老师的悉心指导，武晓薇老师平时工作繁多，但在做毕业设计的时候对我给予了极大的鼓励与关怀，在此特向她表示衷心的感谢以及诚挚的敬意。完成毕业论文意味着我在安徽财经大学商学院的学习生活即将结束，十分的感谢在学习过程中一直对我进行帮助的老师，从一开始确定论文题目到最终撰写论文，武老师对我进行了耐心的指导，更重要的是她的引导和督促，使论文能够按时完成。然后还要感谢我的父母以及家人对我学习与生活上的帮助加上平时对我的关怀。在论文撰写的过程中，还要感谢在这方面研究的人们，本文的研究成果与你们的帮助密不可分，也向你们表示衷心的感谢！参考文献[1]Anthony.RN.Planingandcontrolsystems;Aframeworkforanalysis[M]Boston;HarvardBusinessSchool,1965.

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