工厂营运管理架构示意

卓越工廠營運管理架構.工厂运作管理有“六部曲〞运作管理是企业经营管理的重要组成局部，是企业目标贯彻执行的具体表达。运作管理，要坚持“一、二、三、四、五、六〞：一个中心——以全面落实企业目标为中心。要建立明确的目标管理执行制度，以年度目标为纲，制定季度目标、月度目标、周目标、日目标，保证年度企业目标的全面实现。两个根本点——靠制度管人，按程序办事。运作管理靠人来做，人要靠制度来管，违规必罚；工作要靠程序保证，钉是钉，铆是铆，违背程序就要严办。.三大运作规那么——标准化、制度化、标准化。运作管理要有标准，实现标准靠制度保证，贯彻制度要严格标准。四大运作原那么——目标管理的原那么，全员参与的原那么，过程监控的原那么，持续改进的原那么。即按既定的目标，全员参与实施，加强过程监控，坚持持续改进。五步控制方法——写所需，科学制定方案；做所写，认真实施方案；记所做，记录完成情况。查所记，查工作到位率；改所查，持续改进提高。六“必〞执行法——凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必有效、有效必鉴证，从而保证生产运作过程管理准确、到位，确保企业目标的实现。.一.理解工厂的本质

设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。赚钱的唯一途径就是客户愿意购置我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素。.以顾客为关注焦点是ISO9000八项管理原那么之一。公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，顾客满意的观念应加强培训，深植在每个员工的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。.1、客户的需求产品市场竞争剧烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：1.1.我们推出的品种是否适应市场的需求？1.2.我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？1.3.我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？1.4.我们新产品推出频率能否满足客户的需求？1.5.产品的品质是否可靠，稳定？1.6.产品能否如期交货？1.7.产品的价格是否合理、适度，本钱能否有效控制？1.8.售后效劳是否良好？二.理解客户〔关注客户就是要理解客户〕.2.客户反响的信息客户对我们公司的产品和效劳是否满意，有以下几种信息反响：客户的建议客户的投诉客户满意度调查报告.3.客户信息的处理客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须按照信息传递途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报工厂负责人批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同开展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。.公司希望通过销售产品赚到客户的钱并且希望赚到更多的钱，只有两种途径到达此目的：即开源和节流。三.理解工厂的职责.公司销售部门的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加到达利润的增加。而这一切的根底是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，在管理本钱，软硬件设备与设施方面的投入是必需的。1、开源.2、节流即降低产品本钱。既要保持品质的稳定，又要降低产品的本钱，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的本钱做出最好的产品〞的工厂管理宗旨的意义所在。工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求开展〞，而生存和开展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益〞。.工厂管理的最常用的管理模式现代工厂管理的最常用的模式就是：“目标管理〞和“绩效考核〞，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。

.工厂管理的两大目标：品质管理和本钱管理

1、品质管理品质管理存在于工作的每一时间，每一地点;品质管理分为产品品质管理和工作品质管理.1.1产品品质管理影响产品品质有“人，机，料，法，环，测〞六大因素，其中“人〞的因素是最重要的。.“人〞管理的控制点对“人〞管理的控制点为：〔“人〞为所有的雇员，非单指作业员〕“人〞过去的受教育程度，工作经验和受培训状况？“人〞参加工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格？“人〞的岗位职责是否明确？“人〞的工作是否有明确的工作指引？“人〞在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现？公司的厂规厂纪是否合理？公司的薪酬制度是否合理？有无建立有效的奖惩措施和鼓励政策？公司的企业文化有无建立并得到所有“人〞的认同？“以人为本〞有无真正的实施措施？.“机〞的控制点1.2.对“机〞的控制点为：〔“机〞既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具〕“机〞的供给商是否为合格并得到批准的供给商？“机〞采购回厂后有无验收？有无建立编号登记和管理履历表？有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况？对“机〞的操作有无制订?作业指导书?或工作指引？操作“机〞的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗？对“机〞造成的品质问题有无表单记录和采取行动？.“料〞的控制点对“料〞的控制点为：〔“料〞既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料〕“料〞的供给商的挑选是否是经过几家比较得出的最正确选择？新的料件有无经过工程的试装检验？新的料件有无通过品质部门的寿命，上下温，破坏性实验？安规部品有无制定控制程序？新供给商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力？首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论？是否所有的料件供给商都是经过以上程序考核的合格供给商，并有?合格供给商登记表?来控制？IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供给商改善或淘汰不合格供给商？料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中？料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护？料件异常引发的品质问题能否及时发现,并采取有效措施,防止问题进一步扩大？.“法〞的控制点“法〞的控制点为：是否所有的作业方法都有工程发出的?作业指导书?？作业员有无掌握?作业指导书?的内容并考核合格？有无他人对作业员的操作是否符合标准进行稽核？工程有无不断优化作业方法并加以文件化？新的作业方法有无对作业员进行再次培训？.“环〞的控制点“环〞的控制点为：工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行？工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行？工作现场的温度，湿度,噪音有无控制程序并切实执行？有无应急措施防止突然断水,断电,断汽带来的对品质的危害？对有毒,有害物品有无管控？消防和作业平安有无监管？.“测〞的控制点“测〞的控制点为：有无治工具管理程序并切实执行？有无治工具点检和保养作业指导并切实执行？.2.工作品质管理工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理？部门的责任有无明确划分？部门的内部架构是否齐全？部门内的各层工作人员的职责是否清晰？部门的运作程序有无明确规定？各部门的交叉有无程序规定如何衔接？各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨？持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少？.工作品质管理遵循的原那么工作品质管理遵循的原那么是：人人有职责，事事有程序，作业有标准，管理有目标，不良有矫正，体系有监督。也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化〞.本钱管理品质管理重在预防，重在标准，所以前期投入较大，本钱会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达成品质的稳定，一些投入是必须的。本钱的控制应从本钱的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。产品的本钱管理可细分为：物料本钱管理，制造本钱管理，品质本钱管理和管理本钱管理.

.物料本钱管理降低物料的采购,储存,消耗本钱，物料本钱占全部本钱的60%以上,是工厂控制的重点,.降低采购本钱控制点为:1.1.1在品质保持不变的前提下,要求现有供给商降价,通常公司对采购部的要求是年降价目标5%,并加以考核1.1.2始终寻找质优价廉的新供给商,经过工程,品管的稽核及小批量试验后,列入<合格供给商名册>,并每月分配给一定的采购额,一者分散风险,二者对原供给商施加压力.1.1.3始终寻找更靠近工厂的供给商,以缩短采购周期.1.1.4在制订采购合同时,要特别注意:a.尽量用月结方式结算订单合同;b.对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定;c.对到料不按时,来料批退,补换料不及时的供给商应有明确的经济处分.1.1.5对采购部的考核目标为:a.采购订单按时完成率b.来料不合格率c.补换料按时率.降低物料储存本钱的原那么是JIT,即及时原那么,其控制点为:对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估对货仓执行平安库存和最高库存管制对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制对生产部执行待修理数量的控制.降低损耗本钱的关键在于提高进料品质和加强制程管控,其控制点为:对每种物料的损耗应有最高限额的管控对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算每月对主料损耗进行评估对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算,并在每月总结中评估生产课的节约状况.制造本钱管理制造本钱管理,即工时损耗管理,其控制点为:工程测量并制订标准工时,供财务作为核算基准工程编制作业流程时,拉平衡率最少要到达85%以上,并不断予以提升生产应控制直接劳动力和间接劳动力的比例,减少搬运,物料处理,助拉,统计文员,修理等人力浪费.加强人员培训和制程监管,防止人为失误,提高生产直通率,降低维修工时控制加班比例和审批提高机器设备的利用率提高PMC的方案和物控能力,注重各工段的衔接,减少待料时间.品质本钱管理品质本钱虽然在财务报表上没有单列出来,实际上在本钱中占有相当大的比例,管理者往往重视物料本钱和制造本钱,忽略品质本钱,结果对前两者的节省带来品质本钱的大幅提升,不但冲销了节约的本意,而且大多数情况下是得不偿失.品质本钱管理的控制点为:3.1.控制来料不合格比例和特采比例,减少挑选和加工的工时损耗.3.2.提高产品的一次性合格率，减少维修本钱。3.3.压缩QA批退率，减少生产部的返工本钱。3.4.降低QA抽检不合格率。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，根本上等于客户的返修率.3.5.从事品检人员比例的控制.管理本钱管理管理本钱包括人力管理本钱,指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理;行政办公本钱指辅助生产和管理的日常耗用控制.其控制点为:对各部门的管理架构进行审批和精简对岗位的设置需进行科学的评估,实行定员,定岗,定责的三定原那么公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.办公用的日常耗材应进行每月统计和评估水,电,汽的节省应管理会议应管理,以达高效率,同时防止在加班时间开会..品质管理和本钱管理品质管理和本钱管理既矛盾,又交融,在两者中间寻找一个平衡点,即实行〞