采购性控管和安全库存计划管理

平安庫存計畫與採購控管202為滿足顧客需求的努力物的流向（流速VS.流量）供應商

客戶端傳遞VS.成本管理焦點

物的移轉－即時有效支付代價－投資報酬率203物流的管理內涵提昇滿足顧客需求的能力如何追求成本最適化？如何降低空閒的時間比例？客戶端產品服務產出等待待驗決策準備移動排隊操作加工．．．．．．．．時間分析供應端原材料在製品．．．投入204StockPurchasing整合化平準化LogisticalsynergySPL努力的焦點205策略性採購管理一、重新思考採購管理內涵二、採購策略思維三、實踐採購控管四、設法解決供應商擔憂206重新思考採購管理內涵一、採購活動二、製造或購買決策考量三、購買機會207採購活動一、採購（Purchasing）「獲得物料或服務」二、採購活動包括

確認從外獲得的產品或服務最適化尋找評價決定產品或服務最佳的供應商交易價格、品質、交貨方式最佳

價格與品質矛盾時怎麼辦？208製造或購買決策考量製造的原因1.低生產成本2.供應商不合適3.利用剩餘勞動力或設備4.為了獲得品質5.為了降低取得成本6.為了確保時效7.保護技術或優勢購買的原因1.低取得成本2.保持供應商關係3.生產能力不足4.減少存貨成本5.產品受到專利保護6.互惠互利7.專精投入核心產品209購買機會一、「專業化」趨勢，促使工業化社會越來越投入「購買」二、購買佔營業額的比例〔USBureauofthecensus〕三、請問貴公司「購買比例」是多少？行業工業產品化學相關購買比例54%48%購買比例45%48%行業電器電子機械2010採購策略思維一、垂直整合思維

向前整合向後整合二、虛擬合夥關係建立虛擬公司合夥關係2011垂直整合思維生產原料（供應商）（向前）生產地位（向後）最終產品（顧客）

縱向整合縱向整合例子

鐵礦石矽晶片鋼汽車積體電路分銷系統電路板經銷商最終產品2012虛擬合夥關係建立一、虛擬公司

應用各種與供應商關係提供所需的服務二、合夥關係合夥人或合作關係諮詢服務、生產零件、指導測試、分銷產品三、著重高效率專業化管理、低資本投資、彈性速度2013實現策略思維的重點（預期目標）

落實管理應用管理思維配合政策推動（實際表現）管理著手策略著眼GAP2014實踐採購管理一、關注來源，供給，物流二、供應商評價，發展，談判三、控管技術應用2015關注來源供給物流採購管理的焦點：一、來源管理－發展新的可靠的供應商例：特殊目的生產能力二、供給管理－注重高價值或長期的配合例：購買價值或波動程度佔成比例大三、物料管理－透過企業中物料存取，移動達到高效率例：生產過程中運輸或存貯本钱高時2016供應商評價發展談判一、第一階段－評價〔發掘潛在好的供應商〕例：資金，品質，管理，研究，技術…二、第二階段－發展〔如何將供應商納入體系？〕例：員工培訓，工程，生產支持，資訊傳遞…三、第三階段－談判本钱基礎價格模型－要求供應商公司本钱架構市場基礎價格模型－市場上行情競爭價格模型－完全競爭市場來成型綜上述二個以上方式2017管控技術應用一、總訂單〔購買商品的協議書〕例：發貨只有接到「正式訂單」才能進行二、無發票購買〔買賣關係之擴展〕例：集中一家供商商〔提供所有零配件〕三、電子交易〔交易憑証資訊化〕例：降低購買作業本钱縮短交易週期四、無存貨購買〔供應商為買主保証存貨〕五、標準化〔購買零配件，朝標準化努力〕2018盈虧平衡分析應用於採購總本钱線建議收入線掌握供應商成本結構推斷購買產生影響成本/收支現在收入線xy建議增加的訂貨量BA生產能力百分比2019設法解除供應商的擔憂一、尋求多樣化〔較多客戶降低風險〕二、不良的顧客計劃〔對訂單改善能力缺乏信心〕三、工程變化〔未允許充份時間，常造成混亂〕四、品質保証〔追求零缺點〕五、小批量規模〔小批量本钱增加〕如何主動協調解決可能的擔憂？2020

向世界級企業挑戰調查項目每個購買者的供應商數目購買成本占購買的成本比例購買的交貨時間（週）訂貨所花的時間（分）送貨延遲的比例每年短缺的數目廢棄材料的比例一般企業343.3%154233%4001.5%世界級企業50.8%8152%40.0001%2021盈虧平衡分析研討範例總成本線現在收入線XYZ建議收入線3300,0003100,0002650,0002350,000如何掌握供應商成本結構X=現在獲利(300,000)Y=節省(200,000)Z=增加利潤(150,000)A75%（現在生產能力）B88%

（預估最有效生產能力）2022安全庫存計劃一、重新思考庫存管理內涵二、庫存模型抉擇思維三、實踐平安庫存管理循環四、順應動態的物料需求趨勢向世界級企業挑戰2023重新思考庫存管理內涵一、庫存作用與類型二、庫存管理要素－分類與精確三、應用JIT管理理念，消除浪費2024庫存作用與類型

庫存是為了滿足現在和將來需求而儲存資源一、庫存的作用二、庫存的類型

1.為預期用戶需求提供存貨1.原材料

2.生產與銷售分開2.在製品

3.可以從數量折扣中得到好處3.維護/維修/作業用品

4.可以防止通膨或價格變化4.完成品

5.防止供貨短缺，品質問題或運送失誤的異常衝擊

6.使生產得以順利進行

2025庫存管理要素－分類與精確一、如何進行分類〔ABC分析法)例：年度需求量與每件庫存本钱相乘〔用途：現場控制供應商信賴度，減少平安庫存，庫存投資〕二、記錄的準確性例：協助管理者訂貨計劃和運輸之決策參考2026循環盤點一、應用ABC分析方法維持記錄準確性二、有下述優點

1.消除年度盤點干擾生產弊端

2.消除年度庫存調整

3.專業人員核對庫存準確性

4.能發現錯誤的原因加以補救

5.維持準備的記錄2027應用JIT管理理念消除浪費庫存水準資源不平衡準備時間送貨延誤品質異常生產異常計劃有誤人員績效差庫存水準資源不平衡準備時間送貨延誤品質異常生產異常計劃有誤人員績效差庫存掩蓋問題就如小溪中的水隱藏著石頭。A.減少庫存找到問題；B.解決問題再減少庫存。2028庫存模型抉擇思維一、根本經濟訂貨數量模型二、生產訂貨數量模型三、數量折扣模型四、恒定訂貨時間的概率模型2029庫存成本知多少2030根本經濟訂貨數量模型0庫存水平時間平均存貨()最小最大使用率最古老通用控管技術最小成本2031EOQ應用要領年本钱訂貨數量最小總本钱最正确訂貨量Q’總本钱持有本钱準備本钱2032再訂貨點(ROP)曲線庫存水平時間斜率=數量/天=dROP=dLROP提前期=L2033生產訂貨數量模型庫存週期生產部份庫存需求部份t庫存上限2034數量折扣模型總成本訂貨數量折扣1折扣2折扣3Q1Q2折扣工的Q’值2035安全庫存意義1.當產品需求不恒定時適用之，當需求不確定時如何保持充份的服務水準ROP=dL+平安庫存d=日需求量L=交貨時間2.平安庫存量決定，考量販售本钱與持有多餘庫存的本钱2036恒定訂貨時間的概率模型在交貨時間內最小需求在交貨期間最大需求在交貨期間平均需求訂貨收到訂貨交貨時間時間庫存水平ROPROP=dL+S交貨期間常態分配平安庫存2037決定安全庫存量安全庫存常態曲線！

5%區域

x=？例：需求平均數=350=標準差=10箱查表Z=1.65=(平安庫存=Z)Z=2038實踐平安庫存管理循環一、應用邊際分析檢視平安存量二、進貨批量技術應用2039應用邊際分析檢視平安存量一、邊際分析決定最正确的庫存政策二、原則(考慮邊際利益和邊際損失)P(MP)≧(1-P)(ML)需求最小供給概率至少再賣出一件產品概率三、決策條件P(MP)≧(1-P)(ML)P(MP)≧ML-P(ML)P(MP+ML)≧MLP＞2040進貨批量技術應用應用JIT管理觀念：即沒有安全存量，沒有下一次訂貨的準備，但準備成本很大，或管理部門不能實行JIT時，此種技術費用很高。持有成本＝1，準備成本＝100，每週平均需求＝27，生產週期＝1週2041EOQ技術應用(一)持有本钱=1，準備本钱=100，每週平均需求=27，生產週期=1週2042EOQ技術應用(二)D=年用量=2752=1404S=準備本钱=100Ｑ‘＝＝73H=每件產品每年持有本钱=152=52準備次數=1404/73=19持有本钱=(152)=1898準備本钱=19100=1900準備本钱+持有本钱=379810週本钱=3798=730<4100+353=753(實際)如果缺貨時，尚必須考慮缺貨本钱。2043順應動態的物料需求趨勢平安存量的需求變動1.前置時間的需求變動2.訂貨的頻率3.期望的服務水準4.前置時間長短5.預測或控制時間的能力‧‧訂多少貨‧‧何時訂貨2044向世界級企業挑