管理咨询师常用分析工具

目录分析工具的作用咨询师分析方法常用的分析模型制订战略的思路整理课件分析工具的作用管理咨询是科学+艺术分析工具和方法的作用

艺术直觉思维--感知力与洞察力内心世界的指导--互动通过体验来探索--经验关注关系，凭借情感--共识和心理默契个人表现与创造--难以模仿迅速找到和解决问题的方法掌握思考工具，养成系统思维习惯形成问题思考的专业语言和能力科学理性思维--事实与数据外部世界的指导--工具和方法运用理论来探索--假设与模型关注边界与规那么--理性协同结构化与模板--可复制整理课件分析工具和模型的分类模型是为思考提供辅助工具,关键是系统思考。模型分类以矩阵为根底的模型以矩阵为根底的战略制订模型矩阵模型简明，有效，用于分析、整理和表示战略决策所依据的信息。设计特征变量必须是与考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关，也可以不相关。刻度可以设两个，也可以设三个。高、低，或高、中、低。区位图可以用点或圆或气泡表示，区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/效劳等优点：一图诉千言以字母缩写为根底的模型,例如：SWOT、4P、PETS等以问题/主题型为根底的模型确定这些类型模型的好坏是没有意义的。根据经验、在相关公司的特定情况下综合运用最适宜的模型。整理课件分析工具模型的使用“如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子〞在管理咨询中模型选择很重要，模型选择对问题的分析至关重要。咨询人员常常出现一个误区，使用自己比较熟悉的工具，这样常常不能到达预期的效果。我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵着走，在具体实践中，往往需要多种模型的组合使用无论怎样，有工具比没有工具强，活用工具比僵化使用工具强，这是一个循序渐进的过程整理课件分析工具必须以对应的信息资料为根底资料收集方案：1、确定要解决的问题2、解决问题假设3、需要做的分析4、需要支持的数据和资料明确目的,沉着易的地方开始确定资源:1、需要什么样的资料2、什么时候需要资料3、可能的资料来源在哪里？4、需要花费的时间，本钱都是多少5、哪些信息最重要6、信息可靠性要求和程度如何收集资料信息的类型：1、产品信息：产品畅销程度，产品技术，各竞争对手产品主要特点，产品线、产品价格〔消费者认同程度，厂家目的，价格弹性〕2、消费者信息：消费者结构，消费者变化，消费者期望，消费者购置习惯，消费者购置力3、市场信息：商业讯息，心理预期，行业开展状况，地区经济开展状况4、竞争者信息和企业内部信息：管理，财务，生产，产品四方面5、国家政策法规整理课件目录分析工具的作用咨询师分析方法常用的分析模型制订战略的思路整理课件头脑风暴法原那么类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来开展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：5－10人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法整理课件基准法结构操作步骤经验1、客户效劳绩效2、产品效劳绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供给商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、本钱与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定方案收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行比照3、根据比照后建立改进措施整理课件分析问题的工具——问题树

核心问题根本问题（如：“本末倒置”）求证论证

二级问题

三级问题点

末端问题整理课件问题树分析法问题不同，决策层次不同决策依据小问题分权大问题集权消费者竞争对手(见下页)董事会决策程序决策方式信息利用信息收集实施战略目标修订目标制定规划整理课件问题树分析法(续)实施组织结构运行体系责任权力利益主要职能短期监督支持团队配合长期素质技能观念流出不良人员招进优秀人员人员规章制度培训战略整理课件分析问题的工具——鱼骨图东京大学：伊什卡瓦创立市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营销人才人员培训缺乏渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识缺乏缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的根底平台整理课件分析问题的工具——关键路径法举用：把一项工作的几个局部整合起来，对整个工程进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：主要用于工程管理和流程分析〔实际中的〕找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革整理课件分析问题的工具——价值树法杜邦分析图〔价值树〕举例定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因整理课件分析问题的工具——多因素评分法举例评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，防止遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的局部评判整理课件常用的分析模型价值链分析PEST分析五种力量模型利益相关者分析竞争者分析雷达图因果分析SWOT分析SPACE矩阵BCG矩阵通用电气／麦肯锡框架差距分析〔GAPANALYSIS〕〔V〕矩阵定向政策矩阵(DPM)产品市场扩张矩阵平衡计分卡3C模型IMEDEHPV/LDC矩阵5Ｃ组合与5P组合大战略(GrandStrategyMatrix)矩阵股东价值法(SVAVSM管理模型麦肯锡7S框架整理课件价值链分析模型波特的价值链模型迈克尔.波特?竞争优势：建立和保持卓越的业绩?１９８５提出。作为一种强有力的战略分析模架。15年来不断开展创新并被财务分析、本钱管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。价值链的定义价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称。一个企业的产品和效劳实际上是由一个个创造价值的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售效劳和售后效劳等。这些活动组成一条价值链。价值链的分类上下游关联的企业与企业之间的产业价值链企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链企业内部各业务单元之间也存在着运营价值链价值链的差异是竞争优势的关键来源。企业要获得持久的竞争优势，无论采取哪种根本战略，都必须在价值链的某个关键环节上获得独特的优势。企业在实施根本战略时，要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。整理课件价值链分析的意义产业分析价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入产业价值链“经济学〞的根底上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最正确的投资方案〔最正确价值链结构〕竞争优势企业的任何一种价值活动都是经营差异化的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同中的价值活动是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。经营差异必须同时控制差异经营的本钱，以便将差异化转化为显著的盈昨能力。关键控制点在企业的价值活动中增进独物性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。整理课件价值链分析按照不同产业对BusinessSystem进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定工程的方向性。促销各种行业的BusinessSystem研究开发采购制造物流Marketing销售服务商品开发Marketing制定Pricing承销SyndicationPlacementTrading工程概念的企划业态开发原材料查找原料采购人事培训指挥/监督店铺运营商品开发采购物流宣传广告店面Merchan-dizing营业服务Media采购开发客户商品企划销售广告制作广告实施Monitor制造业的

BusinessSystem金融业的

BusinessSystem(例:证券公司的外债发行)外卖业的

BusinessSystem(例:FastFood)零售业的BusinessSystem广告代理店的BusinessSystem客户整理课件价值链分析的三个层面价值链分析的长度和层次主要取决于咨询根底上的范围和目的供应生产流通消费研发采购/采购物流制造/运行营销及销售分销/分销物流售后服务材料预备加工/功能转变组装品质保证包装产业价值链公司价值链运营作业链最终的成果1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键？3、哪些关键活动提供最大的时机？战略供给商本钱分析竞争差异化产业划分流程再造本钱分析竞争差异化整理课件通过产业链经济学模型发现产业利润区和战略控制点分析方法〔以汽车产业为例〕产业价值链利润率战略控制点售后效劳整车销售/物流整车生产汽车零部件123%%%%%%说明在产业分析层面可以运用产业链经济学模型产业逻经济学模型是将产业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节〔如电脑行业的芯片〕如有可能，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与其结成战略同盟，以此稳固其在产业的优势地位。整理课件ValueChain分析ValueChain与主要部门之间的差异化要素基层结构〔infrastructure〕人力资源管理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送／订购时间)市场/销售〔品牌形象，评价管理〕效劳〔客户管理，维护信赖度)有效／迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最正确客户效劳为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势分析竞争优势的来源灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差异化战略利用差异化的费用<利用差异化后获得的超额收益>支援活动主要活动整理课件新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资方案、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营方案、品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控销售、利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用销售利润M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度企业管理/业务支持

营业Marketing物流生产采购R&D业务流程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发品牌管理IMC运营根底调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌

企划／运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理广告促销IMC运营**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle例如:BIZ分析与ValueChain分析整理课件PEST环境分析

政治环境(Political)政策：支持政策、优惠政策法律：税收、劳动法政府与行业的关系、与企业的关系政府对行业内垄断、竞争的态度经济形势(Economic)GDP、人均GDP水平，通货膨胀状况消费者可支配收入、消费能力政府投资水平，企业投资及外资进入状况周期性失业率、下岗状况流通本钱－运输本钱、交流本钱、原材料本钱

社会文化(Social)价值观和文化变迁生活方式改变对工作和休闲的态度环保问题教育和健康地理变化技术变革(Technological)政府投资政策、民间投资趋势新的研究方向新的专利产品新技术应用的速度行业研发能力及为研发而投入的水平相关行业的技术开展PEST分析仅仅提供了一个分析的框架,客户根据自身的环境开掘,具体到环境指标中才有意义整理课件PEST环境分析经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治法律环境法律法规社会文化自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护企业主要外部环境影响整理课件PEST环境分析影响客户战略的政治和法律因素主要有：客户和政府之间的关系环境保护法政府法规外交状况产业政策专利法政府财政支出政府换届政府预算规模对客户战略有重要意义的政治和法律变量有：政府的管理和管制解除特种关系专利数量政府采购规模和政策进出口限制税法的改变专利法的修改劳动保护法公司法和合同法的修改财政与货币政策的变化整理课件PEST环境分析客户应重视的经济变量：经济转型可支配收入水平利率规模经济消费模式政府预算赤字劳动生产率水平股票市场趋势进出口因素地区之间的收入和消费习惯差异劳动力及资本输出财政政策贷款的难易程度居民消费倾向通货膨胀率货币市场模式国民生产总值变化趋势就业状况汇率价格变动税率货币政策客户应注意的社会文化因素：客户或行业的特殊利益集团对政府的信任程度对退休的态度社会责任对经商的态度对售后效劳的态度生活方式公众道德观念对环境污染的态度收入差距购置习惯对休闲的态度整理课件PEST环境分析客户在考虑评价技术环境时应注意的问题：客户在生产经营中使用了哪些技术？这些技术对客户的重要程度如何？外购的原材料和零部件中包含了哪些技术？上述技术中哪些技术是至关重要的？客户能否持续地利用这些外部技术？这些技术的最新开展动向？哪些客户掌握了最新从技术动向和动态？这些技术未来会发生哪些变化？客户对以往的关键技术曾经做过哪些投资？客户的技术水平与竞争对手相比方何？客户及其竞争对手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资？外界对各客户的技术水平的主观排序如何？客户产品的本钱及增值结构是什么？客户的现有技术还有哪些应用？利用程度如何？这些技术正在发生和将要发生的变化是什么？客户进行技术资源投资的优先次序是什么？客户要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？客户的技术投资水平及增长速度应该在什么水平？哪些技术投资应予以消减或取消？为实现客户当前的经营目标应该增加哪些新技术？客户的技术对其竞争地位的影响如何？整理课件决定产业结构的五种竞争力1980年迈克尔.波特?竞争优势：行业与竞争对手分析的工具?产业结构决定产业的长期盈利能力——产业结构决定利润分配比例——产业结构决定盈利的长期性供应商

代替品

潜在进入者

购买人

现产业中的竞争者供应商的交涉能力新入者的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力整理课件影响产业五种作用力的结构因素

作用力结构因素进入威胁1、进入壁垒2、专有的产品技术3、原材料来源优势4、政府政策5、预期报复替代威胁1、替代产品价格2、过剩生产能力3、需求增长速度4、技术领先程度买方侃价能力1、买方数量2、转换本钱3、产品和效劳质量对买方的影响程度4、买方掌握的信息是否充分5、买方的购置形式6、买方盈利能力供给方侃价能力1、供给方的数量2、供给方资产的专用性3、供给方是否有替代品竞争4、批量与供给方本钱的关系现存竞争对手之间的竞争1、竞争对手数量2、批量与供给方本钱的关系3、产业增长快慢4、固定本钱的投入5、剩余生产能力的多少6、行业退出壁垒整理课件例如：世界建设重装备产业的结构分析-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和效劳网络的投资资本进入障碍:高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比价格更重要购买者的商谈能力:一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁:低供应商的商谈能力:弱因构成因素和各部门间的差异存在多种的供给商-与供给商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和本钱问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是重要的竞争因素.现存产业间的竞争:一般因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要.产品的质量,效劳,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素结论整理课件利益相关者模型利益相关者模型——?公司战略的概念?安德鲁斯〔1971〕对竞争战略的理解——一个公司的决策模式，决定和揭示公司的目的、目标或意图，形成实现这些目标的根本政策和方案，界定公司的范围，以及公司对于股东、雇员、客户和公众是或想成为哪些经济和人员的组织。战略制订模型市场时机公司的能力和资源参与人员的个人价值和期望对整体社会的义务整理课件利益相关者分析利益相关者分析用于分析利益与客户利益相关的所有个人〔和组织〕，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者指与客户有一定的利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的〔如雇员〕，也可能是客户外部的〔如供给商或压力群体〕。所有者和股东供给商广告商雇员竞争对手管制者公众利益群体银行和其他债权人购置者和顾客管理人员工会地方及国家政府媒体政党和宗教群体以及军队利益相关者分类整理课件利益相关者图A问题较少B不可预测但可管理C力量强大但可预测D危险最大权力低高高低权力/动态性矩阵A最少的努力B提供信息C保持满意D主要利益相关者权力低高低高权力/利益矩阵可预测性利益水平整理课件利益相关者模型问题清单这个战略可以确定，并被理解了吗是独一无二的吗国内外时机被完全利用了吗战略与公司能力一致吗公司内的所有行动都和这个战略一致吗在经济和人同上的风险水平可行吗战略与高层管理团队的个人价值和期望匹配吗战略给予社会所期望的奉献水平了吗战略激发了组织的承诺和努力了吗有对这个战略的市场反映的早期迹象吗整理课件利益相关者分析案例解读案例解读D公司，自1997年转型进入房地产领域，至2001年已开展成为总资产到达6.2亿，所有者权益2.8亿，员工70余人的具有广泛社会影响力的大型房地产集团。利益相关者分析内部利益相关者管理层不同部门的员工股东供给商顾客银行外部利益相关者确定谁是利益相关者内部利益相关者等级制度〔正式权力〕影响力〔非正式权力〕战略性资源的控制拥有知识/能力，如计算机专家对环境的控制，如谈判能力参与战略实施，如使用自主决定权外部利益相关者资源的依赖性参与战略实施拥有知识/能力利益相关者拥有的权力步骤1步骤2整理课件利益相关者分析案例解读〔续〕D集团的期望希望D成为其区域扩张的桥头堡把D作为长期开展房地产业务的排头兵把D作为未来3-5年多元化的主力军

D集团子公司的期望将房地产业务作为未来的主业把子公司作为实现个人抱负的事业依托管理层的期望保持一定的开展速度与个人职业愿望相符合

员工的期望待遇稳定逐步地提高广阔的事业空间该集团相关利益者的期望将会影响公司使命步骤3整理课件竞争者分析竞争者分析是一个系统地对竞争对手进行思考和分析的工具，主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反响，从而有效地制度客户自己的战略方向及战略措施。现有竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析数据分析情报分析……开展战略营销战略研发战略生产战略财务战略竞争者分析模型整理课件竞争者分析〔续〕竞争者情报来源年度报告竞争产品的文献资料内部报纸和杂志竞争者的历史广告行业出版物公司官员的论文和演讲销售人员的报告顾客供给商专家意见证券经纪人报告雇佣的高级参谋竞争者分析数据库竞争者或潜在竞争者的名字作业场所的数量和位置每个单位的人员数量和特征竞争者组织和业务单位结构的详细情况产品和效劳的范围情况，包括相对质量和价格按顾客和地区细分的市场详情沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情销售和效劳组织的详情市场的详情，顾客忠诚度估计和市场形象有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域重要顾客和供给商的详情职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策在竞争者组织内部关键人员的详情控制、信息和方案系统的详情整理课件竞争者分析〔续〕分析竞争者战略营销战略相对自己的产品/效劳策略，竞争者采用了什么样的策略？自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大？在效劳的分市场上，每个竞争者的市场份额是怎样的？每种产品/效劳的细分市场的增长如何？竞争者的增长如何？集中程度和趋势是怎样的？每个竞争者的产品/效劳线战略是什么？是全线战略还是独辟蹊径市场战略？每个竞争者对新型效劳采取什么？每个竞争者相对效劳产品质量如何每个竞争者在产品/效劳线上或顾客细分市场上的定价策略是什么？每个竞争者的相对广告促销战略是什么？竞争者是如何效劳于每个产品细分市场的？每个竞争者的明显营销目标是什么竞争者对市场变化的反响速度如何竞争者的营销策略是如何适应其客户文化的？在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源？生产作业战略研究和开发战略每个竞争者的生产/作业单位的数量、规模和位置是怎样的？它们之间是如何比较的？每个单位生产的产品范围是怎样的？它们的估计生产能力是多少？生产能力利益率如何？债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少？每个单位有多少人？工资水平热乎乎？相对生产力怎样？向客户内其他业务单位的销售有多少？接受了多少来自客户内其他业务单位的供给？采用了什么样的鼓励/报酬制度？什么样的效劳需要外包？外包的业务在增加还是在减少？每个竞争者的生产是怎样适应其组织的？生产/作业单位是否是关键管理人员的来源？每个竞争者应对生产变化的灵活性如何？每个竞争者对市场变化做出反响的速度有多快？新的效劳在何处开发？预计的研发经费是多少？这是怎样比较的？又是如何变化的？研究部门有多少人，开发部门有多少人？每个竞争者近期新产品引进和专利的记录如何？每个竞争者对革新作出反响的速度如何？作出的反响一般有哪些？与行业平均水平相比，竞争者的增长率怎样？是否有足够的现金可用于维持业务的开展和扩张？现金和营运资本的管理如何？整理课件雷达图雷达图是对客户的财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、平安性、流动性及生产性等五类指标。企业收益性指标整理课件雷达图企业平安性指标企业流动性指标整理课件雷达图企业成长性指标企业生产性指标整理课件雷达图〔续〕雷达图绘制方法：画出三个同心圆，从小到大分别代表同行业的平均水平的1/2或最低水平、平均水平、先进水平或平均水平的1.5倍；把三个圆圈的360度分成五个扇形区，分别代表收益性、平安性、流动性、成长性和生产性指标区域；从五个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。例如整理课件因果分析因果分析是一种体系性的思考方法，通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果，或罗列出问题再寻找问题的结果的方法，以防止在分析问题时有遗漏或疏忽，是梳理战略问题的实用工具。机器材料资金人力资源培训职员提供更多资金使用激光打印机使用更高质量纸张印刷品质量的提高因果分析图整理课件例如：某集团公司的因果分析案例解读某集团公司人才流动性一直很高，采用因果分析的方法，邀请公司中层的几名干部一起参加，利用“头脑风暴〞法，将问题罗列并逐步梳理，而找出准确原因。人才流动率高社会性人才外流地区经济的低迷社会因素企业文化企业宗旨不符缺乏关心的文化奖励不公正鼓励机制企业性质工程型企业到哪都有饭吃民营企业受排挤鼓励方式单一公司薪金缺乏某集团人才流动率很高的原因分析整理课件战略制定与选择主要工具战略制定的主要工具SWOT分析战略地位和行动评估矩阵〔SPACE〕BCG波士顿号矩阵通用〔GE〕矩阵V矩阵EVA管理定向政策矩阵〔DPM〕产品市场多元化矩阵〔安索夫〕整理课件SWOT分析SWOT分析大量地用于战略分析过程中，但同时是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,ThreatsSWOT分析为公司评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具，尤其对高级业务经理对业务进行根本性的重新评估。当公司各层级使用SWOT分析法时，能够测试组织内感知的共识。SWOT分析所涉及的结果是人的理解和认识，可能不是事实。外部环境分析自身条件分析时机优势威胁弱势系列战略课题SWOT分析框架整理课件SWOT分析

SWOT分析的概念(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness战略性提案和结果的产出ExternalAnalysisInternalAnalysis优点(Strengths)缺点(Weaknesses)时机(Opportunities)风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT了解公司的优点掌握外部环境的时机因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境时机的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境时机的应用战略方案.整理课件SWOT策略内部优势内部优势环境时机环境威胁增长型战略多种经营扭转型战略防御战略整理课件SWOT—潜在的关键因素潜在优势潜在劣势核心技术充足的资金良好的顾客认知高市场份额高生产率高产品/效劳质量低生产本钱优良的研发机构高创新纪录良好的高级管理层专有技术好的分销渠道政治保护良好的战略其他缺乏战略方向过时的厂房弱的信息技术系统弱的控制系统缺少资金缺乏管理技能内部权力斗争弱的营销技能缺乏原料供给差的分销渠道高本钱结构低产品质量缺少创新纪录其他潜在时机潜在威胁进入新的市场相关多元化经营纵向一体化高增长预期出口市场竞争者办量弱政论合同取消管制其他新的低本钱竞争者技术上的替代者增长缓慢新出台的管制条件外汇汇率顾客/供给商议价能力不利的人口变动经不起衰退的打击顾客需求的变化整理课件例如:信息通讯部邮政物流BPR/ISP工程的SWOT分析根据效劳的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及效劳为了确保企业顾客，树立积极的市场战略通信技术开展后，对邮政的需求可能减少现有宅送企业的设备投资及代理增多以大型企业为中心的新企业增多WTO邮政效劳市场开放的压力国外宅送企业进入国内市场上门取件相关人力及车辆缺乏市场及物流专家缺乏组织、预算、费用等方面的灵活性缺乏包裹破损的可能性很大追踪查询效劳不过完善作为国家机关，拥有公众的信任顾客对邮政效劳的高度亲近感与信任感拥有全国范围的物流网(3,600家邮政局)具有众多的人力资源(42,000名)具有创造邮政/金融synergy的可能性风险(Threats)构成邮寄包裹专门组织通过实物与信息的统一化进行实时的追踪(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)将增值效劳及一般效劳差异化的价格体系的制定及效劳内容的再整理以邮政网络为根底，积极进入宅送市场进入shoppingmall配送市场ePOST活性化开发灵活运用关键技术的多样化的邮政效劳随着电子商务的普及，对寄件需求增加(预计到2004年年平均增加38%)随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度物流及信息技术等关键技术的飞跃性的开展时机(Opportunities)劣势(Weakness)优势(Strength)

内部能力

外部因素SOWOWTST整理课件例如：某电表企业的SWOT分析加大市场营销策划力度（T1－W1、W6）加强成本的管理（T1、T2、T3－W2）建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1、T2、T3－S2、S3）强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5－S1、S6）通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6－S3、S4、S5、S6）随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降新的竞争对手W进入电能表市场，在低端市场与该公司竞争激励国际知名公司进入中国电表高端市场，导致竞争加剧用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒国有企业有良好的信誉、更高的质量，占领了一部分高端市场有销售、无营销传统成本的控制能力不足系列产品质量不稳没有明晰的研发方向，缺乏超前性研发滞后，研发人员从业经验不足信息管理薄弱组织结构不足以支撑公司的发展战略与省局、地区级客户关系薄弱有丰富的大规模生产制造经验拥有丰富的县级客户资源在电表领域有较高的知名度部分系列产品质量较高资本运作能力强，有良好的融资通道原材料、零部件的供应渠道畅通风险(Threats)尽快采取有效措施提高系列产品质量（O2、O3、O1－W3）明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度（O4、O5、O6－W4、W5、W6）增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口、（O3－S1、S3、S4、S6）电表在农村市场的需求巨大劣表的更换也为电能表的发展带来了一定的空间电表在国际市场的潜力较大在大中城市系统将有较大的需求分时计费的发展趋势加大复表的需求机会(Opportunities)劣势(Weakness)优势(Strength)

内部能力

外部因素SOWOWTST整理课件外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵〔EFE—ExternalFactorEvalution〕评价企业对外部环境的适应程度。在归纳外部时机和威胁和同时，评价企业利用时机和回避威胁的能力。外部的影响因素主要包括经济、文化、社会、人口、环境、政治、法律、技术及竞争对手等方面的情况。建立EFE矩阵的步骤列出在外局部析过程中确认的外部因素。因素总数在10至20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种时机与威胁。采用小组讨论和专家咨询的方式，首先列举时机，然后列举威胁。赋予每个因素以权重，其数值由0〔不重要〕到1〔非常重要〕。权重标志该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小。时机往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别重要时，权重也可以高于时机。所有权重的总和必须等于1。注释：〔1〕评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反响，4=反响很好，3=反响超过平均水平，2=反响为平均水平，1=反响很差。〔2〕总加权分数为1.9，低于平均水平。〔3〕本表仅简单例举了外部时机和威胁，重在举例说明EFE矩阵的使用方法，实际的战略分析应该更为详细。整理课件外部因素评价矩阵〔续〕外部因素评价矩阵〔EFE—ExternalFactorEvalution〕注释：〔1〕评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反响，4=反响很好，3=反响超过平均水平，2=反响为平均水平，1=反响很差。〔2〕总加权分数为1.9，低于平均水平。〔3〕本表仅简单例举了外部时机和威胁，重在举例说明EFE矩阵的使用方法，实际的战略分析应该更为详细。关键外部因素权重评分加权分数机会1.3/2113/212.2/2136/213.4/21312/214.3/2126/21威胁1.2/2124/212.3/2113/213.2/2112/214.2/2124/21总计

11.90整理课件内部因素评价矩阵

关键内部因素权重评分加权分数优势1.2/3736/372.2/3736/373.1/3733/374.2/3724/375.3/3739/376.4/37312/371.4/3714/372.3/3713/373.2/3724/374.4/3714/375.3/3713/376.2/3724/377.2/3724/378.3/3713/37弱点总计11.86注：〔1〕评分含义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势；〔2〕此表格仅简单列举优势和弱点，实际的矩阵分析应该详细得多。内部因素评价矩阵〔IFE—InternalFactorEvalution_〕整理课件QSPM矩阵QSPM—QuantitativeStrategicPlanningMatrix矩阵的标准格式

关键因素

备选战略战略A战略B战略C战略D

外部因素

权重

因素1

因素2

因素3

…

内部因素

因素1

因素2

…

总计整理课件战略地位和行动评估〔SPACE〕矩阵SPACE—strategicpositionandactioneveluationmatrix矩阵FS财务优势IS产业优势ES环境稳定性CA竞争优势撤退象限竞争象限保守象限进取象限风险越小盈利越大整理课件SPACE矩阵模型0－66－66财务实力要素投资报酬；偿债能力；资本需要量与可供性；现金流量；退出市场的难易程度；经营风险。竞争优势要素市场份额；产品质量；产品寿命周期；产品更换周期；顾客对产品的忠心程度。环境稳定要素技术变化；通货膨胀率；需求变化；竞争产品的价格范围；进入市场的障碍；竞争压力；需求的价格弹性。产业实力要素开展潜力；利润潜力；财务稳定性；技术、资源利用率；资本密集性；进入市场的难度；生产率和生产能力的利用程度。整理课件SPACE矩阵分析步骤SPACE矩阵分析步骤确定坐标的关键要素，一般不超过8个；分别在四维坐标上按6～－6进行刻度；根据实际情况对每个要素进行评定，确定各要素归属哪个刻度。按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和；根据上述结果进行战略地位定位与评价，确定战略类型，典型的有：进攻型、竞争型、保守型、防御型。整理课件SPACE矩阵各战略形态图进攻型竞争型保守型防御型整理课件例如：某电动自行车企业SPACE评估整理课件例如：某电动自行车企业SPACE战略选择图竞争型产业实力环境的稳定竞争优势财务能力整理课件BCG矩阵由波士顿咨询公司创始人布鲁斯.享德森brucehenderson创立〕

相对市场份额

1.00.50

20％

吉星问号

现金牛瘦狗产业销售增长百分比-20%ⅱⅰⅲⅳ整理课件BCG矩阵

波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司〔BCG〕在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。ABCDHGEF现金牛业务明星业务瘦狗业务问题业务1.0X市场增长率10%高低高低相对市场占有率波士顿矩阵图整理课件BCG矩阵〔续〕相对市场占有率行业占有率成功的现金流顺序相对市场份额行业增长率预示灾难的现金流顺序失去份额保持份额增加份额历史的市场增长历史的业务销售增长实际的市场增长相对市场增长公司AB增长—份额矩阵图表示业务组合的静态状况整理课件例如：案例解读A集团是国内大型的以生产电能表、低压电器及配电自动化等相关产品为主的综合性集团，公司资产达5个亿，有近十种不同种类的业务单元。近几年由于市场竞争剧烈，公司各业务种类的经营面临考验，因此，我们对其业务进行逐一的分析，筛选。多少小大竞争优势的潜在规模ROA＝资产回报率

S＝市场细分＝竞争者获取竞争优势的途径相对规模ROA相对规模ROA相对规模ROA相对规模ROA散碎业务专门化业务陷入僵局的业务数量波士顿优势矩阵S1S2S3整理课件例如〔续〕：首先，分析各业务单元的业务状况电能表是A集团的核心业务A集团电能表收入占整个集团收入比例一直稳定上升，1995年不到50%，至1999年达68%五年中，除1997年之外，A集团电能表利润一直高于整个集团的经营利润对手电能表与A集团电能表的差距越来越小，以成为具有威胁的竞争对手随着两网改造的结束，国内电能表的需求将大幅下降对手集团A集团行业经验1992年下半年开始生产销售电能表1974－1975年开始生产销售电能表，从业时间长达25年产品种类机械表、电子表机械表、电子表、集抄系统销售对外58个销售办事处，600多人28个销售办事处，300余人整理课件例如〔续〕：配电自动化根本没有销售收入，电力自动化其它方面销售收入较少与东电相比，A集团电力自动化/配电自动化业务还很弱小配电自动化行业开展速度快，市场容量大低压电器销售收入/利润占集团总额比例很小，属于集团附属业务与正里集团相比，A集团低压电器业务占有市场份额很小低压电器行业开展速度趋缓对A集团的各相关业务单元做详细的分析后，进行综合分析，建立波士顿矩阵。相对市场份额高高低1.020%市场增长电能表配电自动化低压电器明星业务金牛业务问题业务瘦狗业务从现有业务BCG矩阵来看，A集团缺少明星业务整理课件例如〔续〕：电能表作为明星业务，且处于业内领导者地位，应确保其向“现金牛〞业务转化，建议采取加强和防卫的战略防止新公司进入，通过设立高的进入壁垒使新公司进入难度加大同时使现有竞争者企图扩大市场份额的难度加大保持公司所拥有的一切竞争优势，获得收益提高技术水平和产品质量，保持电能表的技术优势进一步提高市场份额，力争到达38%-40%，形成绝对领导地位加强本钱控制，提高盈利能力择机进行集中多元化，开发相关产品〔集中抄表〕整理课件例如〔续〕：目标迅速扩大配电自动化市场份额战略重点继续大量投资，以差异化为根底，寻求竞争优势引进高科技管理及技术人才组建符合配电自动化特点的销售渠道迅速投入FTU、RTU生产线，形成生产能力配电自动化是有开展成为明星业务可能的问题业务，应采取进攻型战略整理课件例如〔续〕：低压电器是没有开展成为明星业务可能的问题业务，应采取收获的战略目标：短期内尽可能得到最大限度的现金收入战略重点：能够提高效率，能够带来利润的措施和手段加强本钱核算，降低本钱挖掘现有客户销售潜力着重对现有客户的销售修剪产品线，集中于利益率最高和公司有竞争优势的产品将多余的资源用于配电业务整理课件通用电气／麦肯锡框架考察竞争地位与市场吸引力的分析工具竞争地位１选择性／收益４再投资／领导地位５投资／增长２重组／收获６目标增长高中低低中高市场吸引力１选择性／收益１选择性／收益２重组／收获３有风险／退出整理课件通用电气／麦肯锡框架的变量要素的打分标准市场吸引力行业绝对市场规模成长率价格敏感性进入壁垒替代品市场竞争供给商环境政府法规规经济气候通货风险社会趋势技术就业利率目前的形势市场份额份额趋势赢利能力现金流差异化相对价格地位持久性本钱后勤营销效劳客户形象技术竞争地位整理课件产品－市场演变矩阵图竞争地位强产品－市场开展阶段开发增长整顿成熟饱和衰退AEDBcGF整理课件差距分析差距分析〔GAPANALYSIS〕——?公司战略?安索夫〔1965〕确定目标针对目标，分析公司所处的位置现有位置与目标位置间的差距制订追踪差距的备选方案选择最正确方案。整理课件投资回报率/相对市场分额〔V〕矩阵高低投资回报率高低相对市场分额脆弱区正常区时机区14?战略管理咨询实务?P167整理课件定向政策矩阵(DPM)由荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合方案工具，用于多业务公司的总体战略制定。剥离阶段性退出加倍或放弃阶段性退出保护更加努力产生现金成长领导者较弱平均较强公司竞争能力无吸引力平均水平强吸引力业务部门开展前景壳牌公司的定向政策矩阵整理课件产品市场扩张矩阵产品市场扩张矩阵——公司成长方向的管理?战略管理咨询实务?P179产品领域市场领域旧市场新市场旧产品新产品市场渗透市场开拓多元经营产品开发整理课件平衡计分卡?战略管理咨询实务?P181平衡计分卡财务资本利用率现金流量利润预计可信性市场分额增长率内部运营存货周转率资本集中度机器设备利用率客户新产品销售率品牌知名度客户满意指数市场分额创新与开展新产品开发时间改进指数率员工态度调查员工建议数员工收益整理课件3C模型3C模型〔?战略的理念?KENICHIOHMAE1982〕顾客公司竞争对手战略家的工作是确保能够从客户的角度实现相对竞争对手卓越业绩。公司的成功在于对客户的争夺整理课件3C分析3C分析的概念(Framework)邮政事业本部

(邮件业务团)客户

竞争公司

CorporationCustomerCompetitor提供大韩公共效劳及提高邮政效劳收益性的目标宅急送区域的广域性制定Hub&Spoke运输网体系促进宅急送效劳促进综合邮政物流信息系统的构筑得到一般效劳的主客户从个人变为企业现行包裹效劳的邮件客户满意度下降优先考虑宅急送效劳以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加外国邮政物流工作人员的出韩访问外国邮政物流工作人员的全球化战略积极促进外国邮政局的民营化业务-市场占有率-BrandImage-技术力/质量-销售率-收益率-资源-求过于供点-进入障碍-优点/缺点-规模,成长性Segment/Needs-结构变化公司(Corporation)竞争(Competitor)客户(Customer)3C分析的例子

整理课件FAW分析客户公司竞争者经济市场规那么国际关系

FAW(ForcesAtWork)分析概念(Framework)整理课件例如：FAW分析E-BUSINESS的市场规模及包裹市场规模的预测单位：

兆元有关邮政物流的提示主要注重于书籍类邮寄品/宅急送方面比较弱需要全球化的战略协作需改编主要邮件处理的多阶段处理结构从独资到与民间企业的合作生存方式需研讨配送时间的不同等服务战略需构筑实施期间追踪信息管理的系统保持高度的信赖度及低费用等核心力量效劳,差距化费用,效率核心能力可随时对应可事前方案对应时间e-Marketplace企业/公共机关管理范围广域化,全球化限定区域地区实施期间的追踪综合的信息系统阶段性的实物追踪不同企业的信息系统信息可塑性结构固定的结构物流结构多种产品限定产品产品e-Logistics现存物流区分上网人数需利用 E-BUSINESS的新客户/新效劳的不断创造需转换成 e-Logistics单位:百万名E-BUSINESS邮政物流的

ParadigmShift上网人数的76.3%保存e-mail邮寄市场规模〔右侧坐标〕电子商务规模〔左侧坐标〕整理课件IMEDEHPV/LDC矩阵IMEDEHPV/LDC矩阵是在波特一般战略模型的根底上，由IMEDE〔现在的IMD〕商学院开展起来。该矩阵使用了两个战略作业矩阵的轴：差异化战略〔即高感知价值〔HighPerceivedValueHPV)；本钱领先〔LowDeliveredCostLDC).竞争的两种一般方式分别是：提供“高感知价值〞，实现“低交付本钱〞低交付本钱高高感知价值低先以制人战略〔pre-emptive)前摄瓜战略〔pre-active)整理课件5Ｃ组合与5P组合考虑公司需求与公司外部环境的满足程度时的事项清单。有助于评价公司与竞争对手或比较组织现有状态与组织未来状态间的差距与变革范围。5C组合环境〔CONTEXT〕顾客〔CUSTOMER〕公司〔COMPANY〕竞争〔COMPETITION〕本钱〔COST〕5P组合产品〔PRODUCT〕渠道〔PLACE〕价格〔PRICE〕促销〔PROMOTION〕人员〔PEOPLE〕整理课件大战略(GrandStrategyMatrix)矩阵大战略(GrandStrategyMatrix)矩阵市场开发市场渗透产品开发横向一体化剥离清算市场开发市场渗透产品开发一体化战略集中多元化收割战略多元化战略剥离清算多元化战略合资经营收割战略弱竞争地位市场增长迅速市场增长缓慢强竞争地位整理课件股东价值法股东价值法——RAPPAPORT〔?创造股东的价值?1986〕股东价值法(SVAShareholderValueApproch)根本假设：股东投资购置资产，投资的真正价值是相应的资产所生产的未来现金。考虑到资金的时间价值，通过“加权平均资本本钱〔WACC，WEIGHTEDAVERAGECOSTOFCAPITAL〕进行折现。此模型在战略收购时尤为重要。按WACC折现的未来现金流股东价值长期债务现值可销售有价证券+现金按WACC折现残值=++--整理课件VSM管理模型以价值为根底的战略管理模型〔VSM，VALUE-BASEDSTRATEGICMANAGEMENT〕ROI〈WACCROI〉WACC投资回报率差值〔投资回报率ROI—加权平均资本本钱WACC〕正净现值负估计过高：深入调查实施检查价值创造：投资维持价值破坏：转变剥离避免估计过低：深入调查实施检查整理课件麦肯锡7S框架结构风格技能员工战略制度共有价值观麦肯锡7S框架美国学者巴斯克和艾索思在同麦肯锡合作进行美日企业管理比较研究时发现战略与六个重要因素相关，构成著名的麦肯锡7-S模型整理课件麦肯锡7S框架的解释战略：针对或预期其外部环境、顾客或竞争对手所发生的变化而方案采取的行动。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地开展，对企业开展目标、到达目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中表达，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和方案的根底。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由兴旺国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的根底上建立起来的。1947年美国企业制定开展战略的只有2O％，而197o年已经到达了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜〞的时代。结构：影响其战略规划及变革能力。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的根底，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施效劳的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。整理课件麦肯锡7S框架的解释〔续〕制度：一个组织运营、收集信息的正式和非正式的方法步骤构成了公司的系统。制度。企业的开展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体表达。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要