注会速记手册《公司战略与风险管理》

第一章 战略与战略管理产品创新指组织提供的产品和服务的变化流程创新指产品和服务的生产和交付方式的变化产品创新指组织提供的产品和服务的变化流程创新指产品和服务的生产和交付方式的变化定位创新指产品和服务进入市场的环境的变化范式创新指影响组织业务的潜在思维模式的变化二、战略创新的不同方面1、创新的新颖程度--渐进性还是突破性2、创新的基础产品和产品家族3、创新的层面--在组件层面还是架构层面4、创新的时机--创新生命周期三、战略创新的情景搜索阶段如何找到创新的机会选择阶段要做什么以及为什么实施阶段搜索阶段如何找到创新的机会选择阶段要做什么以及为什么实施阶段如何实现创新获取阶段如何获得利益第二章 战略分析2宏观环境分析宏观环境因素具体内容政治和法律因素（P）政治和法律因素分析包括以下方面：政局稳定状况；政府对组织发展及其作用所持的具体态度和推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性；各政治利益集团对企业经营活动产生的影响政府制定的法律、法规等（法律因素）经济因素（E）（国家经济发展的规模、速度和水平）与状况；；社会和文化因素（S）社会和文化因素分析包含以下方面：人口因素；社会流动性；；生活方式变化；文化传统；价值观技术因素（T）技术因素分析包含以下方面：国家科技体制；科技发展趋势核心考点3产品生命周期一、产品生命周期各阶段特征1、导入期战略目标战略路径产品特征兼并情况产品利润扩大市场份投资于研究较低与开发和技始，玩家不领头羊多）产品质量战略目标战略路径产品特征兼并情况产品利润争取最大市充分的市场差异化开始出现兼最高场份额，坚持营销，提升品并的情况到成熟期的牌形象到来战略目标战略路径产品特征兼并情况产品利润巩固市场份报酬率降本增效同质化较多兼并开始下降4、衰退期战略目标战略路径产品特征兼并情况产品利润取割最后一波韭菜）维持正的现采取撤退战（无利可图早点撤）几乎无差异期该兼并的）很低【考呀呀提示】市场所接受，所以风险较高）（新公司资金来源大多上市筹资等，财务风险开始升高）的手机，已无实质性差别）二、产品生命周期局限性不同而不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪—阶段通常不易判断2、与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。3、产业的增长并不总是呈“S”形4、公司可以通过产品创新和产品的重新定位,来影响增长曲线的形状背诵口诀：不同属性，S4战略群组分析义能一个公司就是一个群组）作用1、有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处同。2、有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”3、有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点4、利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会（突破群组边界可以进入蓝海市场）国家竞争优势（钻石模型）41、生产要素3、相关支持性产业资源的稀缺性便不能成为企业竞争优势的来源资源的稀缺性便不能成为企业竞争优势的来源仿性1、物理上独特的资源（地理位置，比如维多利亚港的风景）价值）狼性文化））代性拥有不可替代性资源的企业能获得竞争优势资源的持久性组织资源则很难确定其贬值速度7价值链分析（五基四支）一、基本活动名称解释具体活动形式内部后勤（原材料采购环节）与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动生产经营（生产加工环节）将投入转化为最终产品的活动机加工、装配、包装、设备维修、检测等外部后勤（仓储、运输环节）与产品的库存、分送给购买者有关的活动最终产品的入库、接受订单、送货等市场销售（销售环节）与促进和引导购买者购买企业产品的活动广告、定价、销售渠道等服务（售后服务环节）与保持和提高产品价值有关的活动培训、修理、零部件的供应和产品的调试等名称解释名称解释具体活动形式企业的组织结构、惯等活动企业高层管理人员设施采购采购企业所需投入品管理的投入品本身设计、法律咨询等都属于采购人力资源管理理和退休等各项管理活动动广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程还有的属于领导的决策技术二、价值链分析的作用1、明确价值链内各种活动之间的联系8波士顿矩阵1、明星业务（高增长、高占有）现金流对策组织结构及人才选拔者，需要大量投资采用发展战略：短期内支持其继续发展采用事业部形式，选用在行的人才2、现金牛业务（低增长、高占有）现金流对策组织结构及人才选拔企业提供大量资金化为限1、压缩投资干市场最后的利益）现金流对策组织结构及人才选拔现金流最差采用选择性投资战略：与扶持方案列入企业的中长期计划中才）现金流对策组织结构及人才选拔现金流较差采用撤退战略：批量减最好将“瘦狗”业务和少、逐步撤退，对于市其他事业部合并，统一场增长率和市场占有率管理都很低的业务应立即淘汰第三章 战略选择9发展战略一、发展战略-一体化战略1、纵向一体化优势缺势风险游企业在市场上进行购买或销售的交易成本②控制稀缺资源投入的质量企业的内部管理成本规模并非越大越好新业务领域带来的风险资数额较大且资产专用性较强,加大了企业在该产业的退出成本④获得新客户【考呀呀提示】分为：前向一体化和后向一体化2、前向一体化和后向一体化名称优势适用条件体化掌握市场变化的敏感性场适应性和竞争力①企业所在产业的增长潜力较大②企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等③企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要④销售环节的利润率较高后向一①有利于企业有效控①企业所在产业的增长潜力较大体化制关键原材料等投入靠性活动稳步进行②企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等③企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求④供应环节的利润率较高⑤供应商数量较少而需求方竞争者众多⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键3、横向一体化名称目的适用条件体化竞争优势规模经济①企业所在产业的增长潜力较大②企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等③企业所在产业竟争较为激烈④企业所在产业的规模经济较为显著反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位名称采用原因名称采用原因适用条件适用条件（5）①整个市场正在增长市场采用原因（0）略②一家企业决定将利益局限于现有市场或渗透产品③其他企业由于各种原因离开了市场④企业拥有强大的市场地位、并且能够利势较低、管理者参与程度较高,且需要投资相对较低的时候采用原因（3）①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以此他们希望能开发其他市场开发结合在一起③现有市场或细分市场竞争对手去寻找新的市场适用条件（6）①存在未开发或未饱和的市场②企业在现有经营领域十分成功③可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源⑤企业存在过剩的生产能力⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业采用原因（4）的了解不足中寻求新的机会的领先地位安全的地位适用条件（5）①企业具有较强的研究和开发能力②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业③企业所在产业正处于高速增长阶段④主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品度和顾客满意度【考呀呀提示】密集型战略背诵口诀：原适原适053645（05对应市场渗透，36对应市场开发，45对应产品开发），对照关键词。0：5：增长局限离开强大风险3、转产结合对手6、开发十分渠道资金过剩全球化4、了解不足领先安全5、研发创新增长更高度度采用原因优势采用原因优势风险①企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金②与在现有产品或市场中味着更高的利润续经营并不能达到目标①分散风险得融资况下找到新的增长点资源⑤运用盈余资金利益⑦运用企业在某个产业形象和声誉进入另一个市场产业的风险整体风险整合风险进入风险退出风险10收缩战略方式特点具体做法集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利子；重新制定新的政策和管理控制系润下滑，以期立即产生效统，以改善激励机制与约束机制等。果②财政和财务战略的财务控制系统，严格控制现金流量；紧缩与集中战略（如把贷款转换成普通股或优先股）等。能部门的规模转向战略更多地涉及企业经营方向的改变①重新定位或调整现有的产品和服务等环节推出新的举措放弃放弃战略是指将企业的①特许经营战略一个或几个主要部门转②分包让、出卖或停止经营。放③卖断弃战略涉及企业（或子公④管理层与杠杆收购司）产权的变更，与前面⑤拆产为股／分拆两种战略相比，是比较彻⑥资产互换与战略贸易底的撤退方式11公司层战略实现途径一、外部发展（并购）1、分类横向并购（横向一体化）纵向并购（纵向一体化——前/后）多元化并购处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购（多元化）分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在购敌意并购又叫恶意并购类并购方为非金融企业并购方为投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）2、并购的动机避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。或经营活动共享来得以实现。（个体理性导致集体非理性：竞争往往会导致两败俱3、并购失败的原因①跨国并购的政治风险②决策不当③并购后不能很好的进行整合类型战略联盟的动因①促进技术创新类型战略联盟的动因①促进技术创新①合资企业②避免经营风险②相互持股③避免或减少竞争③功能协议④实现资源互补优势①形成进入障碍②优势①形成进入障碍②增强讨价还价能力③保持领先的竞争地位④降低替代品的威胁风险注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势模仿或者以更高技术水平设施的投资能力,达到同样的甚至更低的产品成本③技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销适用条件①价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低标准化的产品,产品难以实现差异化③购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品④产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户或能力①提高生产率装备相应的生产设备来实现规模经济产品设计各种成本利用程度组织形式⑦重点集聚优势①形成优势①形成进入障碍②增强讨价还价能力③抵御替代品威胁④降低顾客敏感程度风险①市场需求发生变化②企业形成产品差别化的成本过高③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向适用条件多样化的差异化③企业所在产业技术变革较快或能力先进技术和建立完善分销渠道的能力②具有强大的研发能力③具有很强的市场营销能力创造性文化三、集中化战略优势①能够抵御产业五种竞争力的威胁②由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。③对于大企业集中化战略的实施也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带风险①竞争对手的进入和竞争②狭小的目标市场导致的风险③购买者群体之间需求差异变小适用条件有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场具有相对的吸引力③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略④购买者群体之间在需求上存在着差异零散原因①进入障碍低而退出障碍高②市场需求多样导致产品高度差异化③不存在规模经济或难以达到规模经济零散原因①进入障碍低而退出障碍高②市场需求多样导致产品高度差异化③不存在规模经济或难以达到规模经济战略选择①克服零散②增加附加值③专门化略陷阱①避免寻求支配地位②避免过分集权化③避免对新产品做出过度反应④保持严格的战略约束力⑤了解竞争者的战略目标和管理费用一、新兴产业发展障碍①专有技术选择、获取、应用的困难②缺少承担风险的能力和胆略③原材料、资金与其他供给不足④顾客的困惑、等待和观望⑤被替代品的反应战略选择①塑造产业结构14蓝海战略蓝海战略重建市场边界的路径：①审视他择产业（外卖产业兴起对方便面产业的冲击）②跨越产业内不同的战略群体（小米开始进军高端）③重新界定买方群体（药厂不再把患者当顾客，而把医院当顾客）④放眼互补性产品或服务（买手机送贴膜和手机壳）⑤重设产业的功能和情感导向（房子除居住外，多了学区、投资属性）⑥跨越时间参与塑造外部潮流（抖音的兴起）是放在为顾客和企业自身创造价值上，并由此开创新的市场空间1.市场细分把某一产品的市场整体划分为若干消费群的市场分类过程。消费者市场细分的依据：地理细分地形气候、交通运输等）来细分消费者市场人口细分（包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家）来细分消费者市场心理细分按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场行为细分使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场广告促销广告促销广告促销要仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式营业推广如，试用品、折扣、礼品等方式都已被许多企业所采用公关宣传通常是指宣传企业形象，为企业及其产品建立良好的公众形象人员推销示产品的用途16财务战略一、企业在产品生命周期不同发展阶段的经营特征项目产品生命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资权益融资为主融资并重主资金来源风险资本私募或公募股票）务债务股利不分配少分配多分配全部分配价格/盈余倍）非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动二、产品生命周期不同发展阶段的财务战略发展阶段资本结构资金来源策的财务战略由于导入期的经营风险很战略，应尽量使用权益筹资，避免使用负债投资者股利支付率大多为零的财务战略由于此时的经营风险虽然比例私募或公募政策的财务战略大负债筹资的比例负债和权益采用高股利政策或作为替代进行股票回购的财务战略应设法进一步提高负债筹的好处选择负债筹资采用高股利政策发展中国家企业国际化经营动因①寻求市场②寻求效率（降低成本）③寻求资源（指自然资源）④寻求现成资产（工艺、技术、人才）18新兴市场企业战略躲闪者①与跨国公司建立合资、合作企业②出售企业给跨国公司③重新定义核心业务，避免与跨国公司直接竞争④根据本土优势专注于细分市场，业务重心转向价值链某些环节抗衡者①不要拘泥于与成本竞争，比照行业领先公司来衡量自己实力②找到一个定位明确又易防守的市场③在全球化产业中找到一个合适的突破口④学习从发达国家获取资源,克服自身不足和资本匮乏防御者客户②频繁调整产品和服务，适应本土甚至是独一无二的需求③加强分销管理,缓解竞争对手的压力手的战略扩张者注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国类似的市场,有效利用自己的资源第四章 战略实施战略与组织结构-横向分工结构类型优点缺点职能制单一部门内所有②有利于培养职能专家协调不同职能时可能出现问题②难以确定各项产品产生的盈亏③任务为常规和重复性任务，③等级层次以及集权化的决策机工作效率得到提高制会放慢反应速度④董事会便于监控各个部门④导致职能间发生冲突而不是出于企业整体利益进行相互合作事业部区域事业部①能实现更好更快的地区决策①管理成本的重复;②难以处理跨区域的大客户的事②建立地区工厂或办事处会务削减成本费用③有利于海外经营企业应对各种环境变化①生产与销售不同产品的不①管理成本的重复同职能活动和工作可以通过②为争夺资源产生摩擦事业部/产品经理来予以协产③难以协调数量较多的产品事业品事业部调和配合部不善④高级管理层会缺乏整体观念的事业部M①每一个事业部都有高层战轻。②便于企业的持续成长③职权被分派到每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派①分配企业的管理成本比较困难并略带主观性②会产生竞争和摩擦③相互确定转移价格会产生冲突④更易对事业部的绩效进行财务评估和比较①降低总部控制跨度①引发竞争和摩擦，对企业总体绩②控制幅度的降低减轻了总效产生不利影响部的信息过度②疏远了总部与事业部和产品层战略业③无须在事业部之间分摊成务单位本,易于监控各自绩效④使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部能够更好协调①协调产品和职能增加时间成本产品和市场的关注,避免职能和财务成本，导致决策时间过型结构对产品和市场的关注长不足②易使管理者产生冲突②项目经理与项目的关系更③管理层可能难以接受混合型结构,会产生危机感相关战略,激发其成功动力④权力划分不清晰，职能工作和项矩阵制③与产品主管和职能主管之间的联系目工作产生冲突更有质量的决策④双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身的业务范围⑤实现各部门间协作以及各项技能和专门技术的相互交融20公司战略与数字化技术①大数据（大量性、多样性、高速性、价值性）②人工智能③移动互联网响影响：化转型的融合结构③以新型组织结构为主要形式影响影响影响③消费者参与的影响影响1、技术变革建设2、组织变革①组织架构②数字化人才3、管理变革务1、公司数字化战略转型面临的困难、公司数字化战略转型的主要任务①构建数字化组织设计、转变经营管理模式②加强核心技术攻关，夯实技术基础③打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系④加快企业数字化建设⑤利用新兴技术，提升公司网络安全水平第五章 公司治理21三大公司治理问题一、经理人对股东的“内部人控制”问题表现1、过高在职消费，过度投资，经营行为短期化2、工资、奖金增长过快，侵占利润3、侵占资产、资产转移6、建设个人帝国成因1、所有权与经营权分离制度带来的必然结果2、公司治理机制不完善对策1、完善公司治理体系,加大监督力度2、强化监事会的监督功能，形成企业内部权利制衡体系中表现滥用公司资源表现滥用公司资源占用公司资源：1、直接占用2、通过关联交易进行利益输送3、掠夺性财务活动成因之间的利益冲突益、责任不匹配对策1、累积投票制2、建立有效的股东民事赔偿制度3、建立表决权排除制度4、完善小股东的代理投票权5、建立股东退出机制第六章 风险与风险管理22外部风险-市场风险①产品或服务的价格及供需变化带来的风险③主要客户、主要供应商的信用风险④税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险⑤潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险内部风险-运营风险需要考虑的方面①新市场开发，市场营销策略方面可能引发的风险识结构、专业经验等方面可能引发的风险⑤质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险⑥企业现有力方面引发的风险⑦因企业内外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险⑧给企业造成损失的自然灾害等风险组织架构能导致企业经营失败,难以实现发展战略②内部机构设计不科学,权责分配不合理,可能导致机构重叠、职组织架构能导致企业经营失败,难以实现发展战略②内部机构设计不科学,权责分配不合理,可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮,运行效率低下发展战略盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力激进,脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败③发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展人力资源过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现机密泄露③人力资源退出机制不当,可能导致法律诉讼或企业声誉受损社会责任响企业发展和社会稳定能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲,甚至停业象受损,甚至破产④安全生产措施不到位,责任不落实，可能导致企业发生安全事故企业文化认同感,企业缺乏凝聚力和竞争力创新、团队协作和风险意识,可能导致企业发展目标难以实现,影响可持续发展③忽视企业间的文化差异和理念冲突,可能导致并购重组失败守信的经营理念,可能导致舞弊事件的发生,造成企业损失,影响企业信誉资金活动决策不当,引发资本结构不合理或无效融资,可能导致企业筹资成本过高或债务危机链断裂或资金使用效益低下不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余④资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈采购业务①供应商选择不当，采购机制不科学,授权审批不规范,可能导致采购物资质次价高,出现舞弊或遭受欺诈安排不合理,造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费③采购验收不规范,付款审核不严,可能导致采购物资、资金损失或信用受损资产管理更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过或资源浪费或短缺,可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断③无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患,可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力销售业务管理不到位,结算方式选择不当,账款回收不力等,可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈策略不当,市场预测不准确,销售渠道管理不当等,可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继③销售过程存在舞弊行为,可能导致企业利益受损研究开发过高、舞弊或研发失败论证或论证不充分,可能导致创新不足或资源浪费③研究成果转化应用不足、保护措施不力,可能导致企业利益受损工程项目目上马,可能导致难以实现预期效益或项目失败②项目招标暗箱操作,存在商业贿赂,可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案导致项目投资失控不规范,最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患⑤工程物资质次价高,工程监理不到位,项目资金不落实，可能导致工程质量低劣,进度延迟或中断担保业务调查不深、审批不严或越权审批,可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈监控不力,应对措施不当,可能导致企业承担法律责任③担保过程中存在舞弊行为,可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损业务外包调查不深、审批不严或越权审批,可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈监控不力,应对措施不当,可能导致企业承担法律责任③担保过程中存在舞弊行为,可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损财务报告利用财务报告,难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度,可能导致企业承担法律责任和声誉受损③提供虚假财务报告,误导财务报告使用者,造成决策失误，干扰市场秩序全面预算①预算目标不合理、编制不科学,可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现刚性、执行不力、考核不严,可能导致预算管理流于形式③不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营合同管理①未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未受到侵害履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损③合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象传递缺失、功能不健全、内容不完整,可能冕影响生产经营有序运行通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实③内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力信息系统维护和安全措施不到位,可能导致信息泄露或毁损,系统无法正常运行符合内部控制要求,授权管理不当,可能导致无法利用信息技术实施有效控制③信息系统缺乏或规划不合理,可能造成信息孤岛或重复建设,导致企业经营管理效率低下内控五要素1.控制环境①不相容职务分离控制审批控制系统控制保护控制⑤预算控制⑥运营分析控制⑦绩效考评控制4.信息与沟通5.监控头脑风暴法适用范围主要优点头脑风暴法适用范围主要优点方案；通；速度较快并易于开展局限性的建议；由于头脑风暴法相对松散，因此较难保证过程的全面性；的人保持沉默而其他人成为讨论的主角；实施成本较高，要求参与者有较高的素质，这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果2、德尔菲法德尔菲法实施范围性分析主要优点欢迎的看法；的问题；专家不必一起聚集在某个地方，比较方便；这种方法具有广泛的代表性局限性权威人士的意见影响他人的意见；见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长失效模式影响和危害度分析法