部门经理绩效考核管理办法

PAGE受控文件，未经许可，不得复印第1页共3页一级文件文件编号:BCH/03-GO-01版.次：A.0编制：郭生部门经理月度绩效考核管理办法审核：批准：日期:2013年09月1日一、目的1.1客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及工作效果,并依据考核结果正确地指导绩效奖金分配,以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。二、范围2.1本办法适用于各部门经理的月度工作考核。三、权责3.1总经理对各部门经理的考核结果有最终核定权；3.2考核小组对各部门经理的工作情况有监督、检查权及考核评定权；3.3总经理助理对各部门经理的工作考核项目有监督检查权，并依据检查事实有考核建议权；3.4各部门经理有对自己的工作情况进行自我评定权及考核申诉权。

四、考核整体要求4.1突出重点：以岗位职责、上级要求、市场及客户需求为基础，突出本岗位对公司的贡献为重点，制定考核目标。4.2保障运营：所有考核项目，均以先保障业务营运，后推动部门工作改进为出发点。4.3可操作性:考核标准遵循“能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化”的要求。4.4辅导与考核并举：考核的过程，同时也是工作辅导的过程，通过考核与辅导，力求更快地提升部门经理的工作能力。五、考核组织：成立以总经办成员为考核小组进行考核评定；其中管理顾问为考核小组组长。六、考核表6.1各部门经理的考核内容在《月绩效考核表》（见附件）上体现，考核内容包括：“常规项目”、“计划任务”、“管理目标”三大类，其中“常规项目”不超过五项；“计划任务”不超过六项，不少于三项；“管理目标”共四项。6.2原则上三大类别权重分别为50%、30%及20%，考核小组有权视需要适当调整。6.3

常规项目与管理目标的试行与修订：鉴于绩效管理需要一个先行摸索、逐步推进、不断完善的过程，公司有权对常规项目与管理目标进行先试行，并适时修订。6.4考核目标的SMART要求：S：具体(Specific)，指绩效考核指标要具体、明确，不能笼统；M：度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A：可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R：现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T：有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。6.5“完成情况”要求被考核人如实详细反映。七、编制计划任务7.1计划任务应抓重要、抓紧急，并要求计划任务非事务性工作，总经理有权在考核期内视部门或公司工作需要调整计划任务，如：增加、减少、置换任务以及权重的调整。7.2编制计划任务考核项目时，对于当月特别重要的，其权重应适当加大，对于低于5%的任务不宜列入。7.3编制计划任务的目标时应设立明确的阶段目标及时间点。八、绩效检查与辅导绩效检查与辅导是绩效管理的关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终，其目的是及时了解考核项目工作进度，发现偏差并及时修正。主要包括以下内容：8.1按照考核项目目标的时间点，对比实际的工作进度，进行检查；8.2按照考核项目的实现标准检查工作完成的质量，进行辅导；8.3为纠正实际工作与目标之间的偏差指导并协助采取有效措施，以缩小实际与目标的差距；8.4阶段性绩效检查与辅导，在周例会相关表格、决议中体现。九、考核评分9.1评分办法：计划任务及管理目标的评分办法见《月度绩效考核表》；常规项目的评分办法根据不同项目由总经办与部门共同确定。9.2被考核人总结本人考核项目完成情况并对比考核目标，依据考核评分办法进行自评。9.3总经办依据绩效检查记录提出评分意见。9.4考核小组综合被考核人的自评及总经办的检查记录进行评分。9.5评分汇总：[主管（考核组长）评分*权重]之和，该评分为被考核人的考核得分。9.6绩效系数：评分汇总/100*1.2*公司系数，其中公司系数暂定为1。9.7当月有重大贡献或工作过失的,总经理可直接予以调整绩效系数。十、绩效面谈和申诉10.1绩效面谈内容包括：工作业绩完成情况及效果；业绩改进措施；次月工作计划。10.2部门经理的考核评分在绩效面谈中确定，对考核评分有异议的在面谈中提出并予以解决。十一、考核结果的应用：11.1月度绩效奖金的核算：岗位奖金×绩效系数。11.2考核结果的其他运用在职位异动、薪酬等相关制度中规定。十二、本考核办法自批准日起实施,最终解释权归总经办。十三、附件一：《月度绩效考核流程图》附件二：《月度绩效考核表》附件一、月度绩效考核流程序号工作项目时间点工作侧重点责任人1召开绩效会27至29日间，具体提前通知①本月工作完成情况总结；②安排下月工作重点；③存在的障碍和拟订解决办法。总经办2完成编制下月工作计划30日①分解并对比年度工作计划；②工作重要性排序；③围绕关键点进行分析，划分具体工作步骤；④列出时间表和实现标准；⑤部门内进行必要的沟通；部门经理3上月考核自评2日①对考核项目完成情况进行描述；②依据评分标准进行自评分；部门经理4总经办初评3日①确认和补充“完成情况”，②对被考核人完成情况作出评分建议；总经办5绩效面谈4至6日间，具体提前通知①对被考核人项目达成情况进行评定，②对被考核人下月计划及权重进行确认考核组长7审批两个工作日①审核上月工作完成情况及本月计划任务；②必要的沟通和评定调整。总经理8执行及检查以检查时间点为基本，贯穿整个月。①总经办备案、跟进、检查、记录；②部门经理