隆基ERP项目-技术方案文档-V0 2 - 20-Sep

客户西安隆基硅材料股份有限公司文件名技术方案文件项目隆基集团电池组件ERP实施项目版本V1.0第98页第1页正本隆基集团电池组件ERP实施项目实施建议书技术方案文件 德勤管理咨询(上海)有限公司2016年9月目录1 综述 12 德勤对隆基ERP项目的理解 22.1 项目背景 22.2 项目目标 32.2.1 项目实施周期要求 42.2.2 项目实施策略要求 42.3 项目范围 62.3.1 乐叶光伏 62.3.2 古晋隆基 63 德勤建议的整体建设思路和策略 73.1 思路和方法 73.2 业界蓝图参考 7借助德勤企业价值蓝图来实现隆基从战略、运营到信息化的全面提升： 7如何通过德勤企业价值蓝图实现企业自身的价值： 8如何通过德勤企业价值蓝图实现企业信息化的系统实现： 83.3 项目实施落地 83.3.1 自上而下，管理驱动的设计思路 93.3.2 以流程为导向，构建数字化建筑平台，实现集中管理一体化、业务管理协同化 93.3.3 以价值链为导向，基于隆基的特点，搭建“灵活、敏捷”的精细化运营平台 104 德勤对本项目的整体实施策略 114.1 德勤对于隆基ERP项目总体需求的建议方案 114.1.1 流程化管理的转变 114.2 供应链部分建议解决方案 154.2.1 销售模块的解决方案 164.2.2 采购模块的解决方案 264.2.3 库存模块的解决方案 344.3 制造部分建议解决方案 384.3.1 主数据管理 384.3.2 计划生产管理 444.4 质量管理 534.4.1 搭建隆基集团完整的质量管理平台 534.4.2 质量分析报表管理 554.5 财务部分建议解决方案 564.5.1 总体解决方案 564.5.2 总账管理详细解决方案 664.5.3 应收会计管理详细解决方案 694.5.4 应付会计管理详细解决方案 724.5.5 固定资产管理详细解决方案 734.5.6 成本管理详细解决方案 764.5.7 财务报表管理 804.6 ERP点对点需求应答 814.6.1 供应链部分 814.6.1 制造部分 814.6.1 财务部分 825 技术优化解决方案 835.1 二次开发方案 835.1.1 客户化开发管理建议方案 835.1.2 技术文档交付和管理方案 945.1.3 技术开发流程 995.1.4 技术方面的知识转移 1025.1.5 客户化开发工具 1045.1.6 开发/优化清单 1085.2 历史数据处理方案 1125.2.1 数据分类及总体转换方法 1125.2.2 数据准备原则和目标 1135.2.3 数据准备过程中的分工模式 1135.2.4 静态数据转换策略和建议方案 1145.2.5 动态数据转换策略和建议方案 1175.3 系统权限及用户管理方案 1205.3.1 系统权限的管理 1205.3.2 用户管理 1206 项目实施管理方案 1216.1 德勤项目实施方法与步骤 1216.1.1 项目准备阶段 1226.1.2 方案设计阶段 1226.1.3 系统实现阶段 1236.1.4 上线准备阶段 1246.1.5 上线及支持阶段 1256.2 项目阶段交付成果 1266.3 项目推广实施策略 1286.3.1 推广组织方法 1286.3.2 项目上线策略 1296.4 项目实施计划 1316.4.1 项目实施计划管理机制 1316.4.2 项目实施整体计划 1336.4.3 ERP推广详细计划 1336.5 项目实施组织和资源配置 1386.5.1 实施组织与资源配置概述 1386.5.2 对隆基集团内部项目组织和人员组成建议 1436.5.3 德勤针对本次项目关键顾问资源储备和对应简历 1436.6 项目质量管理 1466.7 项目风险控制 1486.8 项目变更管理 1516.9 项目沟通管理 1516.10 项目培训与知识转移 1546.11 服务和维护建议方案 1586.11.1 甲方系统维护建议方案 1586.11.2 后续支持服务内容和方式 1596.11.3 问题优先级 1626.11.4 服务级别 1626.11.5 后续支持服务组织 1646.11.6 每月的总结 1656.11.7 后续支持服务流程 1666.11.8 定期回访和维护 1666.11.9 技术交流和定制培训 1676.11.10 服务报告及系统分析 1676.12 客户方配合要求 1677 附件1：项目人员简历 169

需求快速索引表序号需求说明书章节章节名称技术方案文档章节页码15.1对本项目的理解2.0P225.2华润医药制药业务标准化解决方案5.1P1935.3隆基业务流程梳理及建议5.2P2745.4.1隆基ERP系统业务功能概览6.1.1P3655.4.2隆基ERP系统重点方案优化及设计6.2P4065.4.3系统推广实施策略8.3P19675.5.1产品实施方案3.2.4、6.4、7.2.6P7、P103、P17685.5.2二次开发方案7.2P15195.5.3历史数据处理方案7.3P180105.5.4基础设施架构方案7.1.1P141115.5.5系统权限及用户管理方案7.4P188125.6变革方案6、8P36、P188135.7项目实施组织建议8.5.1、8.5.2P205、P210145.8主要人员要求及职责8.5.3P210155.9项目培训计划8.10P221165.10项目提交成果及验收方法8.2P197175.11项目管理机制8.6、8.7P213、P221185.12/5.13运维方案/售后服务方案8.11P231客户西安隆基硅材料股份有限公司文件名技术方案文件项目隆基集团电池组件ERP实施项目版本V1.0综述本文件是由德勤管理咨询（上海）有限公司（以下简称：德勤公司、德勤咨询或德勤），向西安隆基硅材料股份有限公司（以下简称：“隆基”）提供的方案建议书。我们非常荣幸收到隆基的邀请。针对“隆基集团电池组件ERP实施项目”的需求，基于德勤的理解和分析，结合德勤公司在国内外实施ERP系统的实践经验，德勤咨询提供了此项目建议书，其内容专供隆基用于评估德勤为其提供信息系统实施服务的能力。本文件推荐和说明的方案以及相关信息的所有权均属于德勤公司。因此要求在收到本文件后至中标结论公布日期间，对本建议书内容应予以保密；除非根据法律要求，不得用于除本项目评估之外的任何目的，以任何形式向任何第三方提供本文件内容；并同意采取所有合理的步骤，保证其接触本文件的人员不对外披露或散布本文件内容。

德勤对隆基ERP项目的理解项目背景西安隆基硅材料股份有限公司（隆基集团+硅片事业部法人）成立于2000年，是全球最大的单晶硅光伏产品制造商，为光伏和半导体产业提供高品质的产品和服务。2012年4月，公司在上海证券交易所挂牌上市（证券代码：601012）。2013年2月，公司被美国著名媒体FastCompany评为“2013年中国十大最具创新力的企业”。2014年9月，隆基股份入选ACCA发布的“中国企业未来100强”，居第17位。2014年12月，公司入选“2014中国西部上市公司50强”，2015年度被中国能源发展与创新论坛评为“2015年度中国能源创新奖”。硅片事业部已于2012年实施OracleEBS系统。乐叶光伏科技有限公司（事业部法人）成立于2007年，总部位于西安，注册资本5亿元，是全球领先的单晶硅光伏产品制造商——西安隆基硅材料股份有限公司（SH601012）的全资子公司。乐叶光伏专注于太阳能单晶电池及组件的研发、生产和销售，推动高效单晶技术在全球光伏市场的应用，现拥有2GW单晶组件产能，生产基地位于衢州、泰州、合肥、西安、银川、印度等（生产基地除西安与事业部总部同法人外，其余均为独立法人）。公司与国开新能源、华为、杜邦、特变电工、中电建北勘院等国际知名企业保持战略合作伙伴关系，共同提升光伏终端客户价值。乐叶光伏拥有全面的质量和产品体系认证，目前主要客户包括中民投、特变电工、北控集团、中广核、华能等。组件事业部目前使用用友U8系统管理核心业务，在业务覆盖范围和管理支持力度方面均存在缺陷，此快速增加的业务背景下，乐叶光伏急需将U8替换为集团统一的OracleEBS产品。【古晋隆基】为了拓展到海外市场，隆基集团通过香港隆基收购原SunEdison古晋切片工厂，向海外市场迈出第一步。除了打算扩展切片厂能力至2G瓦，隆基集团也决定在同一工业区内，建设一个完整集成的太阳能厂，这包括了1G瓦的拉晶厂，1G瓦的电池厂及1G瓦的组件厂。古晋隆基切片业务单元已于2016年7月上线OracleEBS系统，拉晶部分计划于2016年11月上线（不在本次招标范围），电池/组件业务单元预计于2017年3月投产，需要与之同步上线OracleEBS系统。项目目标及实施策略项目实施目标本次ERP系统将应用于隆基股份组件事业部及古晋隆基组件业务单元，面向所属单位企业生产经营管理，以支撑财务、物资、项目、营销管理为核心，实现财务业务一体化，并在企业内部形成数据高度共享的一体化管理信息平台。隆基股份电池组件ERP系统建设的重点是通过统一的系统建设，形成一体化运作的管理平台，纵向支持组件事业部下属各单位的业务管理及组织变革；横向充分贯穿企业的财务、物资、项目、销售等管理职能，实现生产经营全过程的资金流、物流、信息流的集成和数据共享，使ERP系统管理方式与行业业务管理特点紧密贴合，保障企业管理工作标准化、规范化、精细化、高效化，真正为决策服务。为此，本次ERP系统实施主要在业务管理上逐步实现以下管理目标：建立统一的财务管理体系以支撑向专业化的经营管理模式转变以建立符合国家要求和国际化、现代化的先进财务管理体系为目标，通过加强集中管控力度，实现企业财务业务的一体化和事前计划、事中控制、事后分析的完整闭环管理需求，降低资金管控成本，符合专业化的经营管理模式要求，最终实现企业利益最大化。建设以成本、进度、质量和安全控制为目标的项目管理信息系统以项目管理为主线，建设以成本、进度、质量和安全控制为目标的项目管理信息系统，搭建隆基股份集成的项目管理平台，建立整合、透明的项目信息体制，加大对项目监控管理力度，从而做到对项目的“全生命”周期管理。完善管理机制，加强集体管控，实现标准化和精细化管理通过本次信息化建设，致力于依据隆基股份的产业布局与战略目标打造多产业一体化协同发展的企业管理信息化模板、标准化数据和流程，全面贴合隆基股份从管理要效益的发展诉求，进一步加强集体管控，实现管理机制的标准化与精细化。项目实施周期古晋隆基电池/组件生产线预计于2017年3月投产，古晋系统上线时间被约束为2016年3月底。根据古晋上线时间，及最短实施周期6个月，项目启动时间预计为2016年10月；证监会对上市公司审核的原因，财务部门希望国内5个单位的系统切换以半年度为节点（2017年6月底/2017年12月底）项目实施策略贯彻“自上而下，管理驱动”的实施理念在隆基股份项目，我们将贯彻“自上而下，管理驱动”的实施理念，对ERP实现需要进行逐级分解分析，“自上而下，管理驱动”理念体现在如下分析和实现的过程中。高层关注什么？从高层关注的各项企业经营活动入手，分析高层的关注点。业务流程如何做到？从高层关注的各个维度，逐层细化到业务流程。系统方案怎样实现？在设计隆基股份ERP系统方案时，应结合Oracle的模块功能，通过一定系统配置，将所设计的业务流程通过系统的手段加以固化。遵循“方案制定－制度配套－应用监控”一体化的闭环实施原则德勤公司一贯认为企业管理信息系统项目实施绝不能仅仅关注一套信息化系统的方案制定，而应是一个系统方案制定、流程制度配套和系统应用监控相互结合、相互作用的闭环实施项目，示例如下。在以企业业务流程为主，功能模块为辅，通过合理配置应用系统各个模块的参数，从而搭建出一套适合企业自身特点的信息化管理平台；平台搭建完成并不意味着可以顺利使用，必须建立一套配合系统平台应用的企业标准化和规范化的业务流程和管理制度，规定企业各类业务环节的关键步骤、控制点和流转单据，从而为系统平台的平滑运转建立条件；有了系统平台和配套流程，能否让企业人员真正去负责任的使用并发挥功效，就成了一个应用系统是否可以达成目标的关键。因此，建立有效的系统监控体系，奖罚并举，促使业务人员去真正应用该系统平台。应用系统平台能够为绩效指标的核算提供准确依据；反过来，绩效指标的考核又能够有力地推动企业人员对应用系统平台的应用。以上三个环节在一个成功的管理信息系统应用项目中缺一不可，相互促进又相互制约，这也将是德勤公司在隆基股份ERP信息化系统建设项目实施过程中的所要遵循的实施原则。立足“管理－业务－系统”三个层面的实施德勤建议隆基股份的ERP信息化系统建设要从三个层面考虑。具体包括：管理层面、业务层面、系统层面。“管理-业务-系统”三个层面关注重点管理层面以提升企业战略管控为隆基股份信息化系统建设远景建设目标；包括利用利用管理报表体系辅助集中管控；通过系统全过程控制加强风险管控，通过经营计划和全面预算加强预算控制和考核；通过过程管控加强对项目过程管控、资源管控、财务管控；通过信息系统的整合，提升业务财务一体化，提升决策支持能力，通过关键绩效指标的系统实现提升企业经营绩效考核。具体关注点包括：分析企业高层关注管理报表体系明确集团总部、公司和项目部各层级的在ERP系统职责和定位业务层面侧重于优化企业关键业务流程；建立项目管理为主线的业务蓝图；构建人财物为核心的支撑管理平台；形成企业整体管理信息化体系；通过以业务流程为核心驱动业务贯穿于核心信息系统相关模块，形成完成的业务流程解决方案；加强项目全生命周期过程管理全过程的成本预测和管控强化资金集中管控力度集中采购和物资管控提升效益建立业务财务一体化集中管控平台建立人力资源集中管控和调度等系统层面随着隆基股份ERP系统建设逐步构建企业统一协作平台；通过集中统一接口平台整合ERP信息化系统建设信息系统中ERP和外围其他系统进行整合；通过Oracle灵活开放的技术平台，根据隆基股份的业务需求灵活的搭建符合需求的整体方案；本期注重考虑业务财务一体化建设，整合业务流、资金流和信息流，支撑管理决策。提升信息整合力度，满足决策需求业务财务一体化，避免信息孤岛集中统一的企业门户，统一平台展示电子化的办公协作平台，统一办公协同与其他专业软件系统集成管理灵活开放式系统架构，满足业务发展需求管理层面：重点分析高层关注的指标体系根据隆基股份目前业务特点和战略发展需要，德勤建议重点分析高层关注的指标体系，并且明确各管理层级在ERP系统中的职能定位。分析企业高层关注管理报表体系分析企业高层关注的各种管理报表，理清与之相关的业务流程，通过系统的方式加以实现。明确各管理层级的在ERP系统中的职责和定位根据调研结果，德勤建议隆基股份划清集团总公司、公司、项目三个层级在ERP系统中的职责定位示例示例集团总公司可以将集团总公司初步定义成战略规划中心、资本运作中心、资金调配中心、指导监查中心，具体行使二大职责：管理监控：以制定政策、规范和标准以及监控、考核为重点负责制定“游戏规则”而不是“直接参与游戏”以完善全面预算和绩效考核体系为主要手段，适量减少各环节对项目日常经营的直接干预或现场检查参与运作：集中采购关注重点材料品种；集团总公司应主要负责采购框架协议，具体的采购执行交给下面公司负责继续集中精力提升资金集中管理，“收上来如何能更好地支出去”公司层（包含分支机构/控股机构/境外机构）可以将公司层初步定义成运营决策中心、业务管理中心、管理协调中心，具体行使二大职责：管理监控：公司日常经营的直接决策“游戏规则”的执行和反馈对所辖项目的管理、协调、监控和考核参与运作：对重大项目直接参与管理在统签框架协议下，负责具体的材料和劳务采购执行，包括计划、报量、运输、接收及检验等等项目层可以将公司层初步定义成现场生产中心、业务运作中心，具体行使二大职责：管理监控：项目现场运作管理对项目盈亏负直接责任参与运作：采购需求和计划上报项目现场材料、分包、质量、安全环境等下图为各层级在ERP系统中定位的示例业务层面：优化企业关键业务流程流程优化重点考虑因素传统的信息系统方案设计，一般利用的是现状调研分析、最佳实践、行业蓝图、顾问经验。德勤认为隆基股份的的ERP信息化系统建设方案不仅可以结合传统的考虑因素，更可以结合德勤特有的一些考虑因素，如内控管理要求、新会计制度的调整以及德勤的财务管理转型框架。在流程方案设计时必须关注内控管理要求企业内部风险控制是指以责任、牵制、程序、方法、流程等制度和标准作为控制依据，建立健全合理的组织架构、明确的管理部门和个人职权范围，规定授权处理程序及相互联系、相互制约的业务办理手续、业务处理方法和业务流程，进而保证企业：经营的效果性和效率性；财务报告的可信性；对法律和规章制度的遵循性。目前国际通行的COSO内控体系架构就包含了控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督这五个方面的内容，详见下图：要保证经营活动符合内控管理这五个方面的内容，企业就必须建立符合内控要求的业务和管理流程，通过实施ERP信息化系统建设固化该流程并制定相应的管理制度保证该流程的推行。因此ERP信息化系统建设方案设计阶段的一项重要任务就是根据内控要求，在企业未来业务流程的设计过程中充分考虑关键内控风险控制点，强化对企业内部风险的控制。关注新会计政策对系统方案的影响2006年2月15日，财政部发布了39项企业会计准则和48项注册会计师审计准则，标志着我国与国际惯例趋同的企业会计准则体系和注册会计师审计准则体系正式建立。新企业会计准则已经在上市公司率先施行，其他所有中国企业也已逐步施行该准则。新会计准则主要有八大变革，分别是：权责发生制和历史成本不再作为会计核算基本原则；更注重公允价值；存货管理办法变革；资产减值准备计提变革；债务重组方法变革；企业合并会计处理方法变革；合并报表基本理论变革；金融工具准则变革新会计准则作为一套代表了国际会计发展最高水平的会计标准体系，它的发布和实施将影响企业经营业绩的计量，影响企业高层的考核目标，从而影响企业管理层的行为决策；同时新的会计准备还要求中国公司的提高会计信息披露质量，以市场为导向，站在债权人、投资者乃至社会公众的角度，对外提供有用的会计信息。隆基股份的ERP信息化系统建设是支撑隆基股份全面业务操作、内部管控和对外报告的信息管理平台，因此ERP信息化系统建设项目非常关注和财务系统整合，实现业务财务一体化建设，并且体现业务流、资金流、信息流整合；在ERP信息化系统建设系统方案设计过程中需要充分考虑新会计准则的影响。如果在设计阶段没有充分进行分析和研究，忽视新会计准则的影响，那么整个ERP信息化系统建设的实施就存在推倒重来的风险。德勤是四大会计师事务所中唯一提供管理咨询业务的专业机构，并参与了国家新会计准则的制定过程，因此德勤在隆基股份ERP信息化系统建设实施过程中，将依托自身强大的财务会计资源优势和对新会计准则的深入理解，在方案设计过程中征询财务专家建议，充分考虑新会计政策和审计要求的影响，针对以下变更要点，设计ERP信息化系统建设应对方案，降低ERP信息化系统建设实施风险。利用德勤CFO财务转型模型优化管控方案德勤公司分析研究全球500强的管理实践并结合德勤丰富的财务管理咨询经验，总结出指导企业的财务管理水平从财务基础优化、财务卓越到提升到财务智能的转型过程的财务管理模型-德勤财务管理转型框架™。德勤认为这套财务管理模型可以为隆基股份ERP建设过程中的财务集成管理部分提供很好的借鉴，德勤财务管理转型框架™将财务部门的职能划分为以下四个角色：战略家参与制定企业的重大战略决策，如制定5年战略规划、运营计划、资金战略、绩效考核等，从德勤全球500强的应用实践来看，战略家的角色比重最大；操作者通过企业级ERP系统和完善的财务制度、流程为企业提供预算、核算、报告、资金管理等财务运营支撑，财务系统和财务制度、流程相结合可以为企业提供坚实的财务支撑，从而达到降低成本、提高效率和实现流程标准化的目的，为财务部门腾出宝贵的资源致力于战略制定等更为重要的企业使命；管家保管、维护组织所拥资产，如通过建立财务部的内部审计功能为企业提供内部风险控制及满足法律监管的需要；激励者通过组织激励来确保财务制度和流程的成功实施。因此企业财务管理水平的提升取决于财务四个管理角色的实现程度的提升，而四个管理角色的提升受以下六个价值动因和四项支持的直接或间接的影响：在隆基股份的ERP信息化系统建设实施中，体现在ERP信息化系统建设设计方案中；从而借助ERP信息化系统建设的实施，帮助企业迈向财务管理水平提升和进步之路。系统层面：构建企业统一协作平台建立以业务财务一体化的集中统一的信息系统格局在隆基股份ERP信息化系统建设信息系统建设中，充分考虑隆基股份信息规划和建设路线，综合考虑未来系统建设发展需求，为于其他系统整合留出弹性接口。最终实现以ERP为核心，围绕ERP辅以隆基股份关系、办公协同、企业门户等其他非ERP系统构建隆基股份的核心管控系统。通过业务财务一体化建设，由于业务系统和财务系统都是通过OracleERP统一平台，可以综合考虑业务需求和财务建设现状进行一定程度优化实现无缝集成，进而实现业务全过程核算和管控，对业务整个过程进行全程管控，实现信息流的整合，为管理决策提供信息支撑。为了避免产生新的信息孤岛，在未来ERP系统和其他非ERP系统整合过程中应尽可能通过集成协作平台与之相连接，共同构建隆基股份的完整的信息化架构远景；建立与未来ERP信息系统相适应的IT管理组织为了适应未来ERP信息化系统建设的建设与维护，建议隆基股份健全信息化管理组织，德勤建议隆基股份的信息化部门组织未来拥有5大职能；职能一：维护和支持建立和维护沟通的基础设施；管理应用系统日常操作；执行信息体系的安全维护。职能二：业务需求分析业务需求；协助业务部门在需求上的确认和沟通；协助对业务效益的分析；职能三：变革管理提供规范的变革管理方法论；统一管理IT方面培训需求；评估业务对IT解决方案准备度；支持获得IT效益。职能四：战略规划协助公司制定业务战略；评估技术的发展和趋势，并评估这些新兴技术在业务解决方案上的应用；协助业务部门分析和评估解决方案；制定支持未来业务解决方案的IT应用架构和IT基础设施架构。职能五：多项目管理支持与公司业务战略一致的项目优先级排序；执行多项目之间的集成；提供IT项目管理方法论和方法论应用的知识管理；管理IT项目的里程碑和活动，确保方法论的应用；控制和跟踪IT项目进展，包括管理项目成本、资源和范围；同时也包括处理严重问题。德勤建议通过对隆基股份针对ERP系统建设，完善信息化组织，以支撑隆基股份系统运行维护需求和后续拓展完善需求，初步拥有的核心职能如下：规划实施职能：新系统规划及新实施项目的管理运行维护职能：已有设备及应用系统的维护应用开发职能：针对业务部门提出IT应用需求，进行应用开发行政支持职能：为业务部门提供相关IT培训，对IT资产进行综合管理采用“四上四下，统分并举”方案蓝图设计方法本次ERP方案模板的制定，必须在全事业部范围内，充分考虑各分子公司的业务需求、实际情况和地方特点，经过必要的多次上下意见沟通与讨论，兼顾管理需求和基层实际，从而才最终确定。德勤根据多年在大型央企实施ERP的经验，总结出一套“四上四下”的方案蓝图设计方法，从组件事业部到下属各单位之间合理安排工作程序，在有限的时间内最大程度掌握各层级用户的业务需求，在设计未来ERP蓝图方案时也经过各层级充分的讨论和认可，从而为最终系统实现奠定坚实基础。下图为德勤为隆基股份ERP项目量身打造的“四上四下，统分并举”方案设计工作方法： 项目范围乐叶光伏隆基股份于2014年收购浙江乐叶光伏科技有限公司进入组件产业，后于2015年成立乐叶光伏科技有限公司（乐叶光伏）、合肥乐叶、泰州乐叶、银川乐叶、印度乐叶（不在本次招标范围）。除邮件及OA系统与隆基集团统一外，5家单位均使用U8系统管理业务和核算。乐叶光伏科技有限公司（包括西安制造基地）浙江乐叶光伏科技有限公司泰州乐叶光伏科技有限公司合肥乐叶光伏科技有限公司银川乐叶光伏科技有限公司古晋隆基2016年4月正式开始运营切片业务单元，7月上线OracleEBS；拉晶业务单元预计11月投产，EBS预计于11月同步上线（已单独立项，不在本次招标范围）；电池/组件业务单元预计于2017年3月投产，EBS实施为本次项目内容；邮件与OA全集团一致。古晋隆基（LONGI(KUCHING)SDNBHD）（不包括拉晶/切片）

德勤建议的整体建设思路和策略思路和方法我们严谨地按照德勤的标准实施方法论来规划和实施本次项目。业界蓝图参考借助德勤企业价值蓝图来实现隆基从战略、运营到信息化的全面提升：德勤从战略、运营到信息化支撑整体提升管理水平的核心方法：企业价值图（EVM）运用“企业价值图”工具，可以帮助客户明确在实现股东价值最大化过程中，什么是最重要的“企业价值图”将价值创造的驱动因素进行层层分解，最终得到改善企业价值的具体途径和办法如何通过德勤企业价值蓝图实现企业自身的价值：如何通过德勤企业价值蓝图实现企业信息化的系统实现：项目实施落地我们从以下几个点来确保本项目的落地：自上而下，管理驱动的设计思路在项目实施的过程中，我们理解它可以分为三个层面：集团管控，业务执行和系统支撑。从上而下的设计思路，可以保证建设出先进的，整合的ERP管理信息系统。以流程为导向，构建数字化建筑平台，实现集中管理一体化、业务管理协同化以业务为导向的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合。以价值链为导向，基于隆基的特点，搭建“灵活、敏捷”的精细化运营平台我们将价值链分为对客户的履约，和对内的管理两条线:整个ERP通过这两条价值链相互锲合，同步跟踪和提供完整的支撑，以达成隆基对外管理和对内管理的需要。德勤对本项目的整体实施策略德勤对于隆基ERP项目总体需求的建议方案首先充分调研、并全面解读隆基现阶段及未来3－5年的战略规划，梳理战略规划指引下核心管理业务流程，再结合信息化系统，固化业务流程，实现战略目标的系统落地；通过自上而下、逐层细化分解及以业务流程导向的流程化管理建设思路，可以夯实隆基的管理基础、提升隆基的整体管理能力。流程化管理的转变德勤在ERP系统实施过程中采用流程化管理帮助企业实现管理提升，积累丰富的实施成功经验，这些经验完全能够为隆基ERP项目带来借鉴和帮助。我们认为流程化管理将涉及企业全面要素，它将推动企业全面业务需求融合；业务需求为导向的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合。业务流程梳理及建议需求目标通过业务流程梳理，明晰部门与部门之间、岗位与岗位之间的工作关系，清晰界定各个部门、岗位的职责通过对流程的完整思考，发现流程中的关键制约因素，认识这些因素有利于达到提高工作效率的目标通过对流程每一个节点的深入思考，找出节点控制要点，提高节点工作效率和效果，以过程控制辅助流程目标的实现，从而达到标准的发展目标借鉴国际标准及行业最佳实践的成功经验，为隆基业务流程梳理提供系统性咨询建议业务流程梳理整体工作思路为确保隆基业务流程梳理的总体目标得到落实，德勤借鉴其他制造业以及国际领先企业提供类似咨询服务的相关经验，结合隆基业务管理的特定需求，建议本项目在工作思路、方案设计及实施中贯彻以下基本的原则、要求与路径：实施原则：业务整合、流程规范、系统支撑、高效运营。实施要求：以战略目标为驱动、以重大风险为导向、以先进行业经验为对标、以务实适用为根本。路径：立足现状与难点、全面诊断与评估、专项设计与优化、持续监督与提升业务流程梳理具体工作方法及内容根据上述项目实施路径，德勤以咨询管理方法论为基础，设计了由“诊断--设计—优化与推广”所构成的整体实施思路与方法，并明确了各阶段需要关注要点，供管理层参考：依据行业价值链的业务模型，从优化组织、核心制度优化、核心业务流程优化三方面对隆基业务流程进行梳理，流程梳理得原则是与管理模式、组织架构相适应，是以客户的满意度为中心，设计精简高效流畅，消除未增值环节，流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励的流程管理体系。业务流程梳理的关键任务：关键任务1：梳理和优化建立隆基的流程管理体系的高阶关键流程，明确建立隆基的流程管理体系及部门间的相关流程接口，设计流程标准模板，建立数据字典，明确流程规范及流程输入输出标准。关键任务2：优化流程组织——明确流程角色和职责，流程管理的最大问题往往不在于流程方案本身的合理性，而在于缺少流程的责任部门，根据已经确定的流程清单，明确该流程谁负责、谁协助，各自的责任与权限是什么。关键任务3：核心制度优化，在责任矩阵的基础上，更重要的一个环节就是业务部门在流程管理（建立、维护、优化、监控）中的主体地位的确立和巩固，明确流程管理不是信息部门的专职，流程管理是持续不断的过程，设计好的流程，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进，其中，建立管理流程的流程制度非常实用和必要。供应链部分建议解决方案供应链部分的解决方案分为销售，采购和库存三大部分：销售模块的解决方案销售到收款的总体解决方案在销售到收款的总体流程中，我们认为主要需关注的几点为：合同过程管控，合同进度跟踪，合同成本归集以及合同报价。总体的流程含对外和对内两个部分：对外-对客户的履约上：从合同签订开始进入ERP的管理（另有规划的合同系统管理合同的模板/签约/内容等），通过合同号来建立对应的销售协议；签订销售协议后对客户进行预收款；当需要交货给客户时，从销售协议释放销售订单，并发运出库至客户处，通知客户签收；当合同履约达到付款里程碑时，销售通知财务开票给客户，对客户收款及催收；合同完成后，关闭合同；同时对合同/协议进行版本更新，补签等管理；对内–对生产采购物流等供应部门：当收到预收款以后，做销售预测，通知计划部门安排生产；计划部门按销售预测做生产计划；驱动采购备货计划；建立工单；由工单产生配送计划；完工入库；销售跟踪完工入库的日期并发放销售订单，安排发运计划；仓库按发运计划做挑库和发运；发运的货物被客户签收后确认收入，再按合同进度开票和收款。客户管理客户档案的管理是实现销售管理的基础，也是销售到收款流程的先决条件。建立起来的客户资料在Oracle系统是共享的，客户编码是统一的，客户编码带有一定含义并应符合规定的编码规则。隆基的客户编码在集团的销售中心应授权专人维护，如有新客户产生要制定一个申请客户注册的管理流程，由上述专人或专门部门集中维护，该人/部门必须从多方验证，(如名称、税务号、地址、电话……)确保客户的唯一性。Oracle客户管理有下述特点：在每一客户的档案中除了一般性资料外，还会有客户的信用管理信息，定单/协议挂起信息，发票信息，付款信息等为了更好地为客户服务，无论哪个事业部的客户信息，只要是相同客户则应对其信息进行合并，保证销售信息汇总准确，以便更积极地关怀客户。为加强信用控制、风险防范、帮助提高货款回笼率，Oracle的销售订单管理系统可以帮助隆基自动控制和管理信用政策；给客户以不同货币定义专门的信用极限；可同时把所有客户合同的总数和个别合同金额决定为信用极限；为给客户的信用极限指定宽容比例（允许超出）；选择帐目，用以计算客户的总的信用状况；并可以把这种检查规定在任何一个合同处理环节执行，例如在合同录入时进行信用检查，或在发货时进行信用检查。合同管理合同的过程管控通过合同/订单履行过程中的管控点，提升卓越运营的效率，确保利润和安全性，这是我们的方案的重点。在整个合同从签订到协议到预收到订单到发运到收款的过程中，我们的管控点有：签订合同时，对客户进行授信额度检查，按合同为单位检查客户的授信是否足够，如果足够则允许合同签订，否则，需要客户补充付款，或者销售领导批准新的授信额度；协议在生效时，设立复核人，检查协议的内容与销售合同的内容是否一致；协议上的单价不是每单临时报价，而是按照系统中预定的标准价目表，再加一定的下浮区间来控制单价，并记录下浮单价的原因和执行人；当销售员发放销售订单安排发货时，系统自动控制每一张的销售订单都按照合同签订时的物料/单价/收款条款等来执行；已发放的销售订单的总数量和金额不能超过合同的数量/金额，如果合同余量不足以发放销售订单，则必须补充新的销售合同/协议，才能产生新的订单；在物流安排销售发运出库时，最后检查该客户的信贷额度是否足够，如果不足，则不允许货物出库；合同的基础数据管理我们建议用Oracle标准的项目管理来实现销售合同的管理，通过项目模块的标准功能来对销售合同进行如下管理：项目编号是对销售合同的识别编码，为了能在各系统各业务执行的环节保持紧密集成，有效协同，必须利用项目编号来对全业务进行统一的集中管理，建议使用销售合同号作为项目编码。分类管理：对项目进行分类管理的目的是为了更好的对同类型销售合同进行统计、对比分析，促进合同的精细化管理；同时为了便于在ERP中对不同的合同类别制定相应的合同数据模板。建议按照：合同用途、合同规模、是否独立中标、归属片区等进行分类。项目组织是对项目所属机构的一种标识，项目组织可以为公司、分/子公司、片区或部门等类型。通过设定组织层次结构，在各项目之间的信息屏蔽，并可以实现按照层次结构自下而上的信息共享，即可实现集团，事业部，基地的多层次的兼容的管控模式，可扩展性强。项目状态是为了对合同的整体生命周期进行标识，并对合同的进度与成本进行控制，例如当合同关闭后不允许发生直接成本和收入确认。合同的结构管理我们利用Oracle标准的项目资源分解结构（ResourceBreakdownStructure）的来对销售合同的各个里程碑阶段对合同成本的分类与汇总进行管理，以结构化的层次来展现合同的全成本，并统一财务口径与业务口径。对合同成本的各类分析，都可以基于RBS结构进行。建议在公司层面建立标准的资源结构体系，来规范合同成本控制。在RBS底层，均为在合同全过程中所投入的人、材、机等成本要素，通过RBS自下而上的汇总，逐步映射到财务核算科目中。从而保证了项目管理成本与财务账面成本的一致性。当按RBS建立了合同的各阶段层次结构以后，可以实现按不同的阶段实时的查看发生的成本，以及相应的利润核算。财务分解结构（FinancialBreakdownStructure）是将项目的成本以工程部位的层次关系进行展开，用以进行成本的归集和费用的控制。对于FBS的分解要求，是要能保证预算编制和实际成本支出时能准确的归集入FBS最底层任务中，这也就决定了FBS所能够划分的明细程度。同时，为了使FBS在构成上与RBS不能重复，故在FBS中，将不再体现材料或合同量信息。合同的变更管理合同变更管理在合同过程中非常重要，对合同进度、收入、成本都有可能产生直接影响，为了及时了解每种变更产生的影响，销售人员需要在ERP里定期将价格、合同全成本等数据进行测算，以判断是否可能对合同进行合同进度、合同收入、合同成本等变更。Oracle提供的标准项目变更有如下几种模式，我们可借鉴来实现相关的合同变更的流程：工作范围变更工作范围变更是指客户指令承包商完成超出其在投标时估计的工作或超出原合同工作范围的工作的一种活动；工作范围变更是变更控制的主要对象，工作范围变更主要表现为以下两种形式，（对于工作范围变更对项目进度、收入、成本都会产生直接影响）：一是附加工程，是指那些完成合同所必不可少的工程，有可能在合同范围之内，也有可能在合同范围之外。如果缺少了这些工程会导致合同项目不能发挥合同预期的作用，因此无论这些工作是否列入项目的合同范围之内，承包商必须按变更来完成工作；二是额外工程，是指未包括在合同范围内的工作。如果没有这些工作，工程仍可正常运行并发挥效益，所以额外工程是一个“新增的工程项目”，而不是原合同范围内的一个“新的工程项目”。施工条件变更施工条件的变更是指由于实际的现场条件不同于招标文件中、施工合同中描述的现场条件，因此为了使工程顺利进行，要求承包商增加一些必要的工作来实现合同规定的条件，增加的工作必须通过变更令的形式实施。（施工条件变更变更对项目进度、项目成本会产生直接影响）设计变更在施工前或施工过程中，对设计图纸任何部分的修改或补充都属于设计变更。业主、工程师、设计单位、施工单位均可提出设计变更。如业主对项目功能的局部改变而提出设计变更，设计单位因对原设计图纸修改和完善会提出设计变更，工程师和承包方对项目合理的建议也会产生设计变更。（设计变更对项目进度、收入、成本都会产生直接影响）施工变更a）加速施工。监理工程师应业主要求指令对某些工作加速施工；由于承包商自身原因造成某些工作工期延误，需加速施工；b）施工顺序的改变与调整。由于设计变更，造成变更相关的工作施工顺序调整与改变；监理工程师指令某些工作的施工顺序改变与调整；承包商原因造成施工顺序的改变与调整；c）施工技术方案的改变。由于设计变更，造成与变更相关工作施工技术方案的改变；监理工程师指令改变某些工作施工技术方案；承包商原因造成施工技术方案的改变。（施工变更对项目进度、收入、成本都会产生直接影响）：技术标准变更 在工程实施的过程中，业主出于造价、进度等考虑会要求承包商提高或降低工程质量的技术标准和改变材料质量或类型选择，或者由于工程质量、技术标准的改变和施工，设计法规的改变所引起的设计和施工修改。这种改变一般是在合同有效的条件下进行的对合同状态的修改，目的是为了实现合同预期目的。（技术标准变更对项目进度、项目收入、成本都会产生直接影响）。销售预测管理当签订销售合同以后，通过项目模块的标准功能，触发从某项目任务到预测的功能，销售人员填制此销售合同所对应的销售预测；此销售预测将会驱动生产计划，从而成为ERP系统中的主生产计划的源泉。有关销售预测和生产计划，请参考本方案书中的制造部分解决方案。销售订单管理销售协议的管理在签订销售合同的时候，我们通过销售协议来对合同中的可执行的合并的“订单数据”来进行管理。通过OralceERP系统，隆基可以在销售过程中，创建大量销售协议、还可以复制现有协议或协议的几个部分，或者只是从头创建一些新的协议。协议的条款与条件将符合企业可实现的业务流程规则（例如发票条款、支付条款和价格列表），从而有助于实现协议处理的自动化。协议的管理包括诸如批准、扩充、更新以及终结等行为。此外，可以自定义协议状态并且指明特定操作（例如，删除允许删除的东西、在线更新、通过改变需求更新）是否能够在一份给定状态的协议上执行。系统支持在协议批准进程时对协议进行检查、批准或拒绝。利用Oracle工作流，可建立自定义的批准层次并且在每一步都可以通知合适的个人去批准或拒绝一份协议。销售协议单价的管理在签订合同时，对合同的单价Oracle系统可自动进行计算，无需再手工进行核算后每单人工报价：通过对生产成本和运营成本的估算，财务部制定每一个标准产品的标准报价，并让销售部门根据客户，付款方式，季节，以及可能的一次性特批折扣进行事先维护；当签订合同时，在Oracle系统中输入销售协议，输入标准产品和相应的折扣条件后，Oracle自动计算出折扣后的单价；通过标准价目表和定价引擎的管理，可以实现：销售现场的报价测算；透明定义价目；系统维护折扣公式；系统记录折扣过程；即时提供历史合同利润做为合同签订时的参考。发运管理销售订单管理需要与发运管理紧密集成，来支持各种发运方式。可以根据它和需求计划按预先定义的挑库规则（按合同号）进行仓库提货，并对发运活动进行有效的规划，同时还可以进行自动的重量和体积计算以及集装箱装箱管理（海外）。隆基可以通过Oracle发运管理系统中用于根据物流订单和货物存储情况制定提货规则，产生提货单的管理。当通过订单管理系统接收到订单、进行确认、并对按合同生产的电池/组件进行预留后，系统将根据事先定义提货规则，生成移库单以指导发运的具体工作。通过发运管理系统可以将具有相同目的地或运输路径相同的货物配送整合在同一移库单中，来提高发运效率（为将来隆基扩展业务用）。发运安排的过程也可以分两步完成，在这种情况下，系统根据提货规则自动产生具有详细信息的移库建议单供操作人员查看，发运人员可以在此基础上对发运的数量、地点、子库等进行调整。然后再进行发运确认；针对需要发货的订单，Oracle的发运管理提供了灵活的订单货物体积计算，根据计算的结果，可以选择不同的容器来装载该批货物。针对已经装箱的货物，发运管理可以将该批货物分配给交货，交货可以由指定的运输商进行运输，而且可以为该交货创建行程，将整个货物的运输过程纳入系统的管理，行程由不同的停靠站组成，当运输商到达某一个停靠站时，需要针对行程报站，报站会记录到达的准确时间。通过对不同的运输方式、运输线路、运输商的历史数据统计分析，可以评估运输商的执行效率。Oracle发运管理系统同时可以生成有关发运、库存的报告，可以为物流的管理人员提供丰富的管理数据。Oracle发运执行提供了对订单发运进行计划和控制的功能。通过发运执行模块，可以管理订单从计划、发放至仓库、仓库挑库到最终发运确认的整个流程。在挑库和发运过程中，可以自动打印事先设定的相应单据或者单据集，如挑库单、装箱单等。通过交货号和交货行Oracle发运模块对发运数据进行计划和管理。交货信息可以自动根据订单通过手工或者自动产生交货号并分配交货行信息，对订单发运进行计划和调整。发运计划部门确定发运计划后，可以将交货信息发放至仓库，通知仓库进行备货。在备货过程中，系统提供了挑库规则，可以按照合同号，子库存，货位，入库时间，批次和序列号信息组合定义符合业务要求的规则。可以通过挑库规则实现库存的先进先出。通过设定自动或者手动完成挑库发放、挑库确认和发运确认等步骤，可以方便地满足仓库发运过程中的灵活控制。信用额度控制隆基需要通过OracleERP系统建立非常灵活的信用控制机制，从而把客户赊销可能带来的风险降到最低。客户的信用检查是Oracle订单管理提供的重要控制功能。为培育和挖掘良好的优质客户群，巩固和扩大长期稳定的市场需求，Oracle的销售订单管理系统可以帮助隆基建立客户信用机制，改善客户关系。通过Oracle信用管理可以自动控制和管理信用政策；例如在销售协议录入时或在发货时进行信用检查，信用不足则Oracle订单管理可以将协议或订单行设置为挂起状态，并在需要时再通过相应的审批予以释放，继续执行。隆基可以通过综合分析客户交易历史，为每个客户设立信用额度，也可根据客户信用等级和客户分类来建立信用额度，信用额度可以支持多币种和集团型客户，并可以为集团型多币种客户建立统一的信用额度，帮助隆基从整体上来控制和管理客户信用，增强风险控制力。销售结算/收款管理我们可以按销售合同的进度进行开票和收款的管理，而不是传统的按照销售订单来进行管理。对每一个销售订单的出货，经客户确认后，系统会记录成已确认销售收入。当已确认销售收入达到合同的里程碑交付目标后，触发开票条件，在项目开单模块产生结算单据，通过项目开单模块和应收模块模块的集成，自动传输到应收模块，生成应收模块模块中的应收事务处理单据，同时系统将记录此笔结算业务所对应的项目信息、客户信息、记账日期、付款条件等业务统计分析所需要的相关信息。更多的应收的内容，请参考本方案书的财务的应收方案部分。采购模块的解决方案从采购到付款流程的总体解决方案本次OracleERP的实施重点在于采购执行部分，相应的寻源及供应商生命周期管理规划在后续的SRM系统。因此，我们对于SRM系统和ERP系统的流程及管理重点建议如上图；ERP对采购和付款流程的管理从入围供应商开始，以及招投标结束后的采购合同（协议）部分开始管理。供应商管理供应商基本信息管理对供应商的信息维护，需要有三个层次：即供应商基本信息，供应商地点信息，每个供应商地点的联络人信息等；之所以在供应商信息下面还可以维护供应商的多个供应商地点信息，主要是考虑到有些合作的供应商分布有多个地点，有些地点是用于供货的发运地点，有些地点是用于财务结算的收款地点，因此在系统中设置供应商下的多个地点信息，然后采购用户可以通过系统实现针对某个具体的供应商地点的有关采购、付款和收货的控制；通过OracleERP系统，可以维护的供应商信息包括：供应商名称、经营范围、供应商的收货地点、收单地点、运输方式、运费支付方式、价格条款、采购联络人等等；在系统中，可以通过对供应商信息的设置实现对供应商的采购管理控制，例如可以通过系统设置针对不同供应商的采购方式、收货方式以及付款方式等；供应商资格管理供应商通过开发、接触、引入、样品试用、招投标等流程，开始与隆基进行业务合作。我们需要管理合格以及潜在供应商。通过Oracle采购系统“批准的供应商列表（ASL）”的功能可以确保采购的对象皆是经过一定的认证程序，这样确保隆基的材料及外协的相应品质。在ASL中可以维护对于每项采购产品的潜在以及已经经过批准的可供货供应商；可以通过维护供应商状态来管理供应商的资格；可以定义不同的供应商状态，例如“潜在供应商”“正在审核的供应商”“合格供应商”“禁止的供应商”等；对于不同的供应商状态，通过系统可以定义其对应的业务约束条件：例如，对于“潜在供应商”状态，可以定义处于该状态下的供应商，可以通过Oracle电子招标系统向其进行寻价，但是不能下达采购订单等；供应商分类管理隆基需要对供应商进行分类，通过对供应商进行分类来驱动所有与供应商相关联的业务活动，即把供应商管理数字化。可以按照多种规则灵活定义各种供应商分类；并通过供应商的绩效考核来评定和更新供应商的新分类等级，同时通过不同等级的供应商在采购以及后续业务流程中的区别化对待，来简化隆基的业务流程，提高采购效率及质量。供应商历史采购记录隆基可以通过采购系统中提供的“供应商目录”，采购用户可以查询向某个采购商采购的所有产品的采购历史记录，包括采购的产品、日期、数量、金额、依据的采购协议等；供应商合并对于在系统中出现重复的供应商，可以在采购系统中进行合并处理，并可以选择与该供应商相关的采购单据，如采购订单和发票是否合并等；对于供应商的地点变更，或者注销，更名，业务合并，重组等，都可以通过供应商合并来实现。合并时，可以选择合并供应商的头信息，也可以选择合并供应商的地点层信息。供应商用户管理在Oracle采购系统中，我们建议使用简单的供应商门户进行与供应商相关的业务管理，以提升系统的易用性，例如供应商协作，都需要具体的供应商用户登陆隆基的ERP系统进行操作，因此，在Oracle采购系统中提供了一系列的针对供应商用户的管理功能，主要包括：邀请供应商用户：在系统中可以选择邀请的供应商，通过电子邮件向供应商用户发送邀请通知；供应商用户注册及审批：通过系统对注册供应商的基本信息，进行审批，并在审批时进行权限控制；在供应商注册信息审批后自动更新系统中的供应商基本数据；供应商用户信息变更：通过系统对每个供应商具体的注册用户的基本信息包括姓名、联系方式、口令等进行管理，同时调整控制每个具体供应商用户对系统的访问权限；供应商绩效考核在搭建好供应商模型后，可以按价格、质量、交货时间等指标进行供应商的绩效评估；隆基可以通过OracleERP系统自动跟踪供应商价格变化情况，按产品和产品种类分析进行价格上调或者下降的供应商；还可自动跟踪供应商的产品和服务质量，可以按采购物资种类分析供应商的按时交货比率、退货比率，并对供应商进行排名。基于对供应商业务执行的全面管理，OracleEBS系统提供了供应商的考核与管理功能；可以帮助隆基从价格（合同价、优惠策略、历史价格分析）、质量（入厂一次交验合格率、生产过程质量、供应商质量问题发生频率分析）、交货（准确的发货通知、交货及时性）、服务水平（服务技术、配合意愿）等对供应商进行全面分析评价并打分；通过打分结果对供应商进行A、B、C分类管理；同时帮助供应商管理人员实现对供应商的考核（例如B类供应商降低供货比例、C类供应商停供整改）和激励（提升A类供应商的供货比例、给A类供应商更好的付款条件等）；通过建立全面、良好的供应商管理体系，帮助隆基不断提升战略供应商比例；三单匹配方案三单匹配是从采购到付款的流程中的核心方案，通过Oracle的供应商电子门户（ISP），标准功能可以提供的流程如下：供应商通过ISP查看协议/订单/质检单/入库单；供应商自己判断合同的完成程度，发起开票流程，在ISP中开付款申请；应付会计初审付款申请；供应商开具纸质发票；应付会计复核纸质发票和付款申请是否一致；复核后，付款申请转为ERP中的正式发票；供应商通过ISP查看发票；按合同约束采购到付款过程我们建议通过采购合同（协议）来约束从采购到付款的过程，其中，管控点包括：检查采购申请的物料/数量/交期，当无已签订协议匹配时，该申请无法产生采购订单，需要采购部补做协议或者手工下采购订单；做供应商的配额计算来产生采购申请/订单；按指定供应商来产生采购申请/订单；发放采购订单时，按协议中的供应商/物料/单价/付款方式/送货地址/交期来发放采购订单；按订单控制采购接收；按订单来控制付款；价格管控方案基于采购过程中，采购单价的频繁变动，我们建议针对不同的采购模式，使用不一样的管控模式：对于总部发起的集中采购，使用全局的一揽子采购协议（BPA），这是强管控模式，按BPA的版本变化来做价格管控；对于地区分采的局部BPA，也建议用一样的BPA版本更新来管理价格变化；对于零星采购和费用类采购，建议使用新的订单来管理。管控后的方案为：确保价格变化后的新订单对应新的协议；旧订单仍旧按就价格执行；旧协议的历史价格会被系统保留做追查；BPA价格变化后建议重新审批；零星类采购建议设立数量/金额允差；按照实际的采购订单成交价来计算降价贡献；采购需求管理通过OracleERP，针对不同类型物资的采购需求管理特点，隆基可以选择不同的采购计划编制和创建方式来适应对原材料、辅料、配件以及IT设备及服务等物资的采购计划制定需求，并可以有效实现采购计划提交过程中的预算控制、采购申请的审批控制、采购申请处理状态的跟踪查询、以及采购申请的修改、删除以及版本控制等。在Oracle采购系统中可以通过各种方式创建采购需求：针对结合企业战略需求进行采购的产品，如硅片，组件事业部可以在系统中直接创建采购计划，并可以事先定义各种类型的计划模板，然后根据采购计划模板快速创建采购计划；针对和月度生产计划结合紧密的原材料，隆基可以通过供应链计划分解自动产生建议的采购计划；针对专用辅料等结合年度计划以及库存状况进行采购的产品，隆基可以灵活选择不同的Oracle库存补货计划来产生采购计划；对于维修备件和维修耗材，隆基可以结合设备检修计划以及安全库存自动产生建议的采购计划；针对IT服务以及办公用品等，隆基可以通过通用电子目录提交电子采购申请，并通过信息系统提高采购申请的处理效率；（未来扩展实施）供应商全面协作–供应商门户供应商基本信息协作通过Oracle供应商门户，采购方与供应商可以进行以下基本信息的协作：直接通过门户更新自己的基本信息，包括联络人员详细资料、地址信息、业务类型等；浏览采购商内部的采购分类体系，并选择发布自己可以提供的产品及服务种类；供应商发布信息后，系统会自动产生电子通知，待采购方审批后会更新系统中的供应商数据库；采购计划及订单信息协作供应商可以通过门户查看、确认、取消隆基采购员所下达的采购订单；供应商可以通过门户查看采购订单的变更历史记录；供应商可以通过门户跟踪一揽子采购协议的执行情况；采购发运信息协作通过Oracle供应商门户，隆基与供应商可以从以下几个方面进行有关采购发运信息的协作：交货计划：供应商可以通过门户根据订单预计发运时间查询到应该发运的采购订单；发运通知单：供应商可以通过门户可以根据采购订单创建发运通知单，在发运通知单中，供应商可以提交实际发货数量、预计到达时间、发运单号、运输工具名称、承运人等丰富的发运日期；供应商通过供应商门户提交的发运通知可以自动传递到核心采购系统的发运管理子系统，使采购商可以及时监控到在途库存的情况；货物接收及检验情况：供应商可以通过门户根据采购订单安排发运计划，直接向采购商提交发运通知，查看货物的接收、检验和退货情况；供应商通过门户可以查看货物的逾期接收以及准时交货情况；可以查看采购方对货物的检验历史数据；隆基采购员可以通过协同平台将采购订单发布给供应商，供应商确定后，并将电子ASN发布给隆基仓储人员，ASN中包含配套零部件名称、数量、交付时间、相关物流和条码信息、甚至是包装信息。采购财务信息协作详见三单匹配的方案部分。供应商产品及产能信息协作供应商通过供应商门户可以查询自己为隆基提供的各种产品的采购历史记录，包括：供应产品信息汇总：查询不同供应产品的采购订单、采购接收的历史记录、逾期接收的历史记录、退货历史记录等；供应商物料状态汇总：按供应商供货情况，分订购数量、接收数量、检验数量、入库数量、使用数量，开票数量，待开票数量等形式体现，供应商通过门户一目了然供货物料、数量及状态信息。供应商能力信息：供应商可以通过门户维护自己针对不同产品的供货能力，供应商发布的供应能力信息会自动更新采购系统ASL中的供应商能力信息；质量检验记录：供应商可以通过门户查询采购方对于不同产品的质量检测模板以及检验历史数据；寄售库存：供应商可以通过门户查看自己寄售在采购方处的货物处理历史记录；备货计划：根据隆基提供的每月计划，通过门户准备自己的备货计划。通过Oracle供应商门户，可以将原来封闭在采购核心系统以及财务系统中的部分信息向供应商充分展现，供应商同时也可以直接通过门户向采购商及时反馈有关发运以及订单处理方面的信息，从而使隆基与供应商之间的协作效率大大提高。库存模块的解决方案从库存到成本流程的总体解决方案从库存到成本的流程包括库存的收发盘存，以及所对应的相关成本变动如上图。它包括：库存的基础管理；库存计划；原材料的采购入库；半成品/外协的入库；产成品的完工入库等；原材料到车间的发货；产成品发运出库；杂项事务；库存间转移等；库存盘点，库存精确度管理等；库存的多组织解决方案OracleERP提供了多组织的结构化管理，可与硅片事业部的库存结构相兼容。推荐的组件事业部的库存多组织结构如下图：在各生产基地的子库存定义中，包括了原材料仓，成品仓，VMI仓，线边仓，废品仓，虚拟仓等多种不同的子库存来管理不同的业务流程。多级仓库的业务处理对于组件事业部的库存业务处理，我们推荐搭建多级仓库的业务处理体系如下图：这个多级仓库的业务处理体系包括：供应商向外协厂供货；外协供应商向厂内缓存库补货；供应商向厂内缓存库补货；厂内缓存库向线边仓补货；外协供应商向线边仓供货；供应商通过VMI供货；另外，还包括了反向的出库物流，以及其它的特殊事务处理如：料废，工废，零星领料，库存转移，返工工单，副产品等处理。VMI解决方案OracleERP提供了标准的VMI管理流程如上图，通过VMI管理，实现与供应商的取用结算，并通过ISP来让供应商实时托管库存水平。双单位换算对于光伏行业里特有的双单位换算，我们推荐使用OracleERP的一部分标准功能为基础框架，外加一部分客户化开发来实现。如上图，搭建从定义物料到销售协议/订单到生产到销售出库再到报表分析的应用体系来实现。库存计划通过OracleERP，隆基能够在备货计划上，支撑物料需求计划准确计算的参数设置管理（最小包装量、经济运送批量、安全库存、采购提前期等）；这些需求计划包括：生产线传送的每月备货计划，销售部给的备件备货计划，仓储部门自己判断的库存备货计划，在库存备货计划上，可以采用的方式有最大最小计划，重订购点计划，库存盘点补充计划等。延伸到整个供应链的库存管理，管理范围包括供应商、在途、中继地、仓储、置场、线边。通过供应链计划进行各种物料需求计划的统一运算；能够结合月滚动计划生成物料需求预测。物料计划的模拟功能，当计划出现调整时，能够模拟出物料的例外情况（数量例外、供货时间例外等）。物料的动态盘存功能，通过物料的动态盘存，提高隆基的物料库存管理程度。能够有支撑库房管理的相应报表。库存精确度管理库存盘点根据实际需要，各物料的使用情况、原材料仓、线边仓、VMI仓、成品仓等进行分析，整理出需要盘点的频率，以下是盘点时的一个示例：使用“实地盘点功能”；打印盘点生成的货签；根据货签进行实物盘点，扫描器识别物品编码、名称等，输入盘点数量；产生实际盘点结果；对照系统数据产生差异清单；输入原因，确认并提交审批；审批产生调库。ABC分析通过OracleERP，可预先定义不同类别的ABC，例如：库存分类、销售分类、采购分类等，再通过不同的ABC定义，来快速驱动不同的盘点计划、库存分析报表等业务。库龄分析表Oracle库存模块提供库龄分析、库存成本等多种分析报表。根据实际需要，各物料的使用情况、原材料仓、线边仓、VMI仓、成品仓等进行分析，整理出需要盘点的频率；支持物理盘点一张采购订单多次收货；支持高频率少量多批交货的物料多次交货只产生一个对应的单号或行号；支持对采购订单预先设置到货收货条件，系统将收集到货时间、到货质量等信息，反馈到供应商管理模块；支持每种物料自定义收货入库的差异容忍率以及针对差异性对应的处理方案功能。系统支持审核后的退货功能，并自动生成财务退货凭证。制造部分建议解决方案主数据管理主数据是系统的'血液',只有以准确的基础数据作为基石，才能打造出隆基集团高质量的信息化'大厦'。结合隆基集团的业务现状和管理需求，建议通过成立专职的数据管理组、制定数据标准、建立数据收集策略、完善业务流程和保证培训到位的事前预防机制，并辅助事中控制和事后KPI指标监督考核来治理基础数据。为隆基集团系统实施与应用夯实牢固基础，为今后业务管理水平提升做好铺垫。物料主数据管理规范物料主数据规则体系理清图号与物料编码的关系，建立包括物料编码规则、物料分类体系、物料说明规范等物料重要属性的物料主数据规则体系。物料编码管理涉及所有产品和原材料等物料的编码、状态属性设置、描述，并实现的业务管理设置、分类和各种默认控制属性设定和变更等。为了实现隆基集团的物料编码精细化、规范化管理，德勤将结合隆基集团的物料编码管理系统的现况，细化物料编码管理规范，以满足未来生产管理、采购管理、库存管理、财务管理和业务分析的要求。隆基集团的物料编码管理中最主要的包括物料分类管理、物料的编码管理和物料编码的属性等管理。德勤将结合隆基集团的业务与物料使用特征，对物料进行分类和编码管理，主要包括：物料清理、物料编码、物料属性设置、物料分类、物料关系、物料版本、批次、物料可存储的货位等。确保在隆基集团实现一物一码，实现集团内部的信息共享，确保物料编码的准确性和唯一性。物料的分类对管理业务和分析业务有很大帮助。Oracle支持按不同分类的物料执行不同的业务操作。我们建议隆基集团加强物料的属性管理，物料属性将从二个方面保证了业务流程的系统实现：一方面为业务流程的实现提供数据来源；一方面在业务流程的实现过程中提供各种控制作用。从实际业务上来看，物料各个属性信息反映的是企业物料在各部门的管理控制方式或参数，这些属性的管控在企业中可能没有一个明确的规定和负责部门，而是分散在企业的各部门，如自动补货的属性在物料计划部门，物料类别分财务部门统计报表时候比较关注等。系统提供了一个物料属性统一管理的平台来进行管理。为达到精细管理、信息安全管理的目的，我们建议增加物料编码关键管理属性的修改权限管控和历史修改记录查询功能，例如，某主管才能指定某些物料编码的采购员是谁、计划员是谁，计划人员变动时能批量修改物料编码的计划相关属性等。物料相关主数据为企业的基础数据，相关属性的变动对后端业务的影响深远，端对端的理顺各物料属性变更与相关业务的影响矩阵。丰富的物料属性定义Oracle库存管理提供灵活的物料属性组，给出了可扩展的物料属性列表以满足您对物料的 描述与控制。使用预定义和客户物料模板维护物料。对于多组织情况，可以通过属性定义组织控制组别。Oracle提供强大的物料属性管理，支持按照不同的分类方法，不同的产品系列，不同 的物理、使用、颜色等等用户可以根据不同的需要设定。批次和序列号控制Oracle库存管理对于储存物料提供了灵活的控制级别。您可选择版本、批号、序列号的组织控制，并在任何时刻通过指定的控制级别跟踪和查询库存。规范MBOM的管理建立以管理需求为目标，业务流程为驱动的MBOM断层规则及搭建标准规范，逐步完善产品MBOM整体规划与搭建，能按照用途、状态、配置及版本等方式进行BOM规范管理，为隆基集团形成一致统一的MBOM主数据，避免在设计、生产、采购、库存备料、成本等环节产生差异。针对有单独销售的配件(半成品),需要做BOM的断层管理。通过对现有产品结构选配的分析，为减少生产的复杂性和最大限度的满足客户需求。需要首先确定每个系列的主推标准产品，引导客户选择标准化的产品，同时建立特殊配置产品的评审制度。工艺路线管理以生产管理及成本精细化核算为目标，结合精益生产现场管理需求，细化工艺路线的结构、加工中心，进行设备资源、人工资源、外协资源进行精细化管理。区分标准工工时与实际工时区别，计划工时与成本工时的区别。在企业范围内制定计划工时、成本工时、标准费率的收集标准和核对检验流程，为后续的成本核算及管理分析提供准确的基础数据。同一产品不同的加工工序，可以能过替代工艺路线来实现。同时资源、工序的自定义功能，可支持外协工序和质量检验点的设置。将工艺路线上的工序与物料清单的物料一一对应，即每一工序投入的物料和产出的半成品/成品。这是车间作业计划计算物料需求时间的重要依据。设计BOM到制造BOM的转换制造BOM是制造部门用来详细描述零件、装配件和产品的制造方法和装配顺序的，它所表达的产品制造结构可以根据设计BOM和工艺BOM所提供的原始信息转换而来。从设计BOM和工艺BOM转换到制造BOM是产品生命周期的BOM转换中最重要的工作内容。不同BOM间的演绎存在一定的转换关系，BOM转换通过下列两个方面考虑。调整BOM结构：由于设计BOM是按照功能对零部件关系进行划分的，而工艺BOM和制造BOM需要按照工作和装配顺序进行划分，因此从设计BOM到工艺BOM再到制造BOM的转换需要按工艺过程进行调整，重点注意对虚设件、工艺件和外协件等特殊部件的处理。调整结果可能会使得设计BOM中的零部件父子关系与制造BOM中的父子关系产生差异，即设计BOM中的父子关系可能变成制造BOM中的兄弟关系，也可能将设计BOM中相关的属于兄弟关系的零部件调整到一起，在制造BOM中形成父子关系。引用已有BOM组件模块：一个产品包含了大