银保KPI管理办法讲义

银行保险企划培训班2024年元月.北京银行保险KPI管理目录KPI的根本概念银行保险KPI指标如何进行KPI分析及追踪KPI〔Key

Performance

Indication〕即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的根底。什么是KPIKPI管理系统：通过围绕KPI指标的分析、指导、评估和考核，帮助营业单位建立以价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强根底建设，加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。SKPI－(短期关键指标)(Short-termKeyPerformanceIndicator)LKPI－(长期关键指标)(Long-termKeyPerformanceIndicator)方案达成率渠道、网点效率指标业务人员绩效指标保费增长率市场占有率客户满意度部门运作状况机构短期经营健康状况公司长期竞争能力经营目标SKPI与LKPILKPI与SKPI的定位使命抱负经营理念战略规划经营计划具体实施LKPI强调未来业绩的驱动因素目标及衡量方法来源于使命、抱负、经营理念和战略规划是连接长期战略规划和短期经营方案的纽带SKPI强调过去短期经营的结果目标及衡量方法来源于年度以内的短期经营方案是追踪落实经营目标的诊断工具价值最大化短跑vs马拉松LKPISKPI最终达成公司的经营目标管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本方案完成公司经营方案制定资本预算根据目标评估业绩经营方案业绩管理投资管理流程制定关键业绩指标业务系统业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同监控业绩达成战略规划程序经营方案/预算程序人力资源管理程序业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的鼓励机制确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格的业绩评估基于对业务单元深入了解根底上的战略看法个人业绩目标与鼓励机制挂沟业绩管理应与公司的战略及组织相匹配组织架构岗位定义业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回忆和更新支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回忆和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回忆，更新并达成共识战略目标战略目标组织架构岗位定义定期计算指标并制作报表确定评价单位的关键业绩指标以指标为中心进行工作管理两大根本功能分析、计划分析问题的工具方案工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向实施KPI管理确保战略目标的实现建立业绩指标包括以下几个步骤为关键岗位做工作定义定义业绩指标的设计原那么确定业绩指标的主要框架制定关键业绩指标制定能力指标逐级下到达每一个岗位明确公司使命及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要工程建立包括定量和定性相平衡的指标体系明确远景目标及价值驱动建立岗位定义定义设计原那么起草、讨论，逐级下达业绩指标可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达指标是否具有标准可衡量定义和计算方法是否明确、统一量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，防止了过多地强调了业绩的单个方面关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资关键业绩指标是否表达了平衡取舍(如市场份额与利润)关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩业绩是否可以轻易地造假或歪曲好的KPI应有以下几个特点精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户到达最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高效劳能力建立核心能力：后台运作和风险管理管理多种渠道组合保持效劳水平，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌提高各营业部的利润率严格控制运营本钱不断改进各营业部的效劳工作提供增值效劳，满足客户需求建立网上交易能力，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程短期成效核心技能长远成效KPI应该以明确的管理重点作为根底目录KPI的根本概念银行保险KPI指标如何进行KPI分析及追踪保费网点数网均绩效渠道开拓增加和脱落网点维护辅导培训公关公关价值评估签约指标设定活动率活动网均客户经理走访量网点人员促成能力销售人员意愿认同度积极性件均保费有效件数目标市场促成概率产品组合客户分类保费＝人力

×人均绩效保险行业一个通用的公式营销银行代理保费＝网点数×网均绩效保费＝活动网点数×活动网均绩效总网点数×网点活动率×活动网均产能新增网点网点脱落1网均绩效保费＝件数×件均保费保费＝网点数×网均件数×件均保费渠道开拓2网均绩效契约质量3保费＝客户经理数×人均保费保费＝活动客户经理数×活动人员绩效总人数×人员活动率×活动人均产能增员〔招聘〕人均绩效4保费＝拜访量×时间×成功率活动量管理品牌、培训、辅导活动量频率从不同纬度关注KPI指标业务方案类：方案达成率销售队伍类：客户经理达标率网点绩效类：网点活动率有效网点活动率网均产能网均件数人员绩效类：人员活动率有效人员活动率人均产能人均件数渠道开拓类:人均管辖网点渠道产能目录KPI的根本概念银行保险KPI指标如何进行KPI分析及追踪网点活动率与实动率活动率实动率＝?“破零〞“有效活动〞不同的阶段，可以设定不同的活动标准在提升业绩、设计竞赛方案、制定保费方案等方面起着重要的作用网点活动率、实动率的图标表达折线图柱状图不同的渠道比照不同的月份比照单一渠道活动率的走势按观察时间周期分类：月活动率、周活动率、日活动率月活动率周活动率日活动率适合任何规模的网点群体如：总公司、分公司、业务分部、渠道等，包括客户经理管辖的网点的集合。适合分公司银行代理部对各个渠道业务情况进行追踪；适合渠道经理对单个渠道业务状况进行追踪；适合客户经理对自己所辖网点进行业务状况进行追踪。不同点观察周期不同周活动率和日活动率稳定，是营销单位的业绩稳定的根底。案例分析利用日活动率测算保费的方法月保费＝月工作日*日保费＝月工作日*总网点数*日活动率*每个网点出单件数*件均保费日活动率总网点每个出单网点件均日保费月保费出单件数保费〔30天〕假设一10％6313.0018.956723.0037.81134假设二15％6313.0028.35850.5 23.0056.71701假设三20％6313.0037.8113423.0075.62268假设四

30％6313.0056.7170123.00113.43402网点月出单率针对单一网点网点月出单率＝网点月出单天数月工作天数×100％件数、网均件数、网均客户数三个与业绩稳定相关的指标保费与以上三个指标均成正比网均件数＝k*网均客户数客户拥有的保单数量当K＝1时网均件数＝网均客户数稳定的件数、网均件数、网均客户数稳定的保费收入特别对新机构非常重要件数、网均件数一般与网点的活动率成正比可以在同一图表中反映出来两轴线-柱状图时间件数〔网均件数〕网点活动率什么情况下，件数和网点活动率不成正比？问题一：网点A：每月5件100万元20万元/件网点B：每月20件80万元4万元/件哪个网点业绩稳定？问题二：网均产能网均产能=保费收入/网点数活动网均产能=保费收入/活动网点数含不出单网点，反映的是整体情况能真正反映活动网点的绩效对于一个有一定代理经验的渠道，它代理某家保险公司的产品，都有一个网均产能的经验值，不同的渠道、不同的网点，网均产能的数值都不一样。网均产能对我们进行保费预测、下达业务指标、制订鼓励竞赛方案都具有实际的意义。当月新增网点从下一个月开始计入客户经理达标率达标客户经理的比例标准：分支机构可以根据根本法自己设定追踪频率：每季追踪一次件均保费新机构在1年内进行跟踪，业务初期有一定波动，经过一段时间后趋于稳定；新产品上市第一年作为关键指标，连续观察六个月，对波动幅度在5%以内的不再作为关键指标；保费＝件数×件均保费提高保费主要靠提升件数，是重点。但是通过险种的搭配、销售技巧的培训、以及销售中消费诱导都会提高件均保费，到达提高保费的作用网点达标率关键是设定达标的标准业绩指标软硬件设施储蓄情况地区消费能力所处地域性质工作人员认知度技能状况公司与银行的合作关系……或者以上综合评分设定标准的依据重点方案达成率、保费进度与全年的业务任务有关与每月的方案分解有关观察频率不同年____年度方案达成率月____月度方案达成率观察主体不同公司____公司方案达成率销售系列____银行代理方案达成率渠道____****渠道方案达成率个人____个人方案达成率保费进度年保费进度月保费进度通常情况，将方