财务管理案例（第4版）案例11

财务管理案例（第四版）美的电器的存货管理目录1.背景介绍2.主题内容3.理论依据及分析思路4.思考题

中国制造企业90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的集团从21世纪初就开始探寻存货管理新模式，并取得了显著效果。新型的供应链管理模式——供应商管理库存(VMI)应运而生。近年来，为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试这种存货管理模式。背景介绍无缝竞争时代的“成本领先”战略供应商管理库存VMI的实施效果主题内容美的存货管理模式从上图发现，美的电器存货周转速度在不断提高，尤其是2008年以来，存货管理效果凸显。2007-2009年家用电器行业上市公司存货周转率（次）

美的电器的存货周转率从06年到09年一直稳步上升，相较同行业其他几家家电上市公司而言，一直处于比较领先的地位。

美的存货管理——供应链双向挤压

1．无缝竞争时代的“成本领先”战略2.零库存梦想3.消解分销链存货

1．无缝竞争时代的“成本领先”战略

技术方面：超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。战略层面：市场布局战略思路的领先成就了美的在市场布局方面的领跑优势。

“领先一步”，“乡镇空调普及革命”

营销的层面：“价格战加概念战”过去，营销竞争实际上是从技术研发到售后服务的各个营销环节的较量。

2.零库存梦想

“供应商管理库存”的运用供应商承担库存成本美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台，简单、及时、方便供应商不需要像以前一样疲于应付美的订单，而只需做一些适当的库存即可

美的集团2000-2009年存货周转率明细表

年份2009200820072006200520042003200220012000库存商品比例（%）70.6376.3774.7964.8875.3663.5769.9580.0382.1578.75原材料比例（%）23.2219.4421.530.8118.9824.8816.5610.7312.0913.99其他（%）6.154.193.714.315.6611.5613.499.245.767.26存货周转率6.746.134.864.334.935.355.74.353.283.44原材料周转率31.4429.7419.3316.8322.2824.3940.8637.9324.8229.89库存商品周转率9.28.126.856.247.148.137.655.364.094.153.消解分销链存货

在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。有效地削减销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。案例扩展供应商管理库存（Vendormanagedinventory，简称VMI）是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。多级供应链问题变成单级库存管理问题VMI的优缺点

供应商受益表现

1、通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作2、结合当前存货情况，使促销工作易于实施

3、有效的预测使生产商能更好地安排生产计划

4、需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；5、减少分销商的定货偏差，减少退货；分销商和消费者受益表现在：

1、提高了供货速度；2、减少了缺货；3、降低了库存；4、将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；5、在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；6、供应商更专注地提升物流服务水平。共同的利益表现在：1、通过计算机互联通讯，减少了数据差错；2、提高了整体供应链处理速度；3、从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；4、长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等。（一）关键概念1.存货成本存货成本包括取得成本、储存成本与缺货成本三个部分。取得成本是指企业为了取得某种存货而支出的成本，又可分为订货成本和购置成本。订货成本指取得订单的成本，如办公费、差旅费、邮资、电话费等支出。购置成本是指存货本身的价值。储存成本是指为保持存货而发生的成本，包括存货占用资金所应计的利息、仓库费用（仓库折旧、仓库职工工资等）、保险费用、存货破损和变质损失等。缺货成本是指由于存货供应中断而造成的损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失以及紧急额外购入成本等。理论依据及分析思路2.零库存管理所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于周转的状态。3.供应链管理供应链是指从供应商、制造商、分销商、零售商到产品最终用户的完整的链条。供应链管理是使供应链运作达到最优化，以最小的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率运作。（二）供应链成本管理理论供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。供应链成本管理按其目的和方法可分为供应链成本控制和供应链成本降低，依此原理，引入供应链成本预算管理与供应链无形成本动因管理两种新模式，分别对其进行分析。完成供应链成本管理的目标需要在方案实施过程中进行有效控制。控制包括事前、事中、事后控制，系统要能发挥协同化带来的优势，就必须在控制的过程中加强与预算的结合。分析思路1、从产业特点、生产或销售需要、管理特点等方面考虑两者在存货周转率方面存