集团人力资源整合优化实施方案

为建设一支适应XX公司集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决XX公司集团长远发展的大问题，根据集团公司战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。一、人力资源整合优化的必要性集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和末位淘汰制度以来，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的50%左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源整合优化势在必行。二、人力资源整合优化的指导思想与基本理念——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。源开发必须把促进公司快速发展和适应混合所有制结构作为整合优或超过全国同行业先进水平的要求，人员控制在XXXX人以内，人工成本占销售收入比例控制在5%左右。优化第二条主线人员：按照第二条主线以XX产品为主导产品，利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在XXX人以内，人力资源成本费用率控制在3%以内，实物劳动生产率达到全整合第三条主线人员：按照第三条主线以XXX业务为主导产业，公司”品牌的要求，人员控制在XXX人以内，人力资源成本费用率控制在5%左右，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。发展第四条主线人员：按照第四条主线以XX公司公司为龙头，到15亿、五年达到25亿的目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技能操作人员，人员控制在XXX人以内，其中专业技术人员和技能人员要达到85%以上，人力资源成本费用率控制在10%以内，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。放开辅助(服务)单位人员：根据辅助(服务)单位改制分流，立足于XX公司内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公实现自主经营、自负盈亏、自我发展的要求，对物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴，补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；公司将逐步全部取消费用补贴。(一)核定编制定员(1)由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业要千方百计简化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务(管(3)领导组及办公室根据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报告》,抽调专业骨干，分组深入各单位现场，通过工作调(4)各单位编制定员的核定不搞一刀切，但要根据各单位实际3.时间安排：本次编制定员的核定从5月上旬开始到10月份基本结束，时间6个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大的单位开(二)挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员1.随着园区技改项目的陆续投产，新增就业岗位解决旧区人员 准化)等，对工作任务不满负荷又不可缺少的岗位，实行兼岗并岗和时间不足6小时的岗位，仍有在工作时间内干非本职工作事宜的，包括有时间去处理个人事务，有时间上网聊天等违反劳动纪律的人和(三)人力资源优化配置1.根据人力资源整合优化后设置的各单位编制定员和人员需求(一)建立编制定员高度集中的管理机制2.凡涉及增(减)机构和增(减)编制定员事宜，均由编委办公室按程序提出具体意见后，提交编委会(编委主任)审批。内容包括(二)建立岗位能上能下、充满活力的用人机制职位(岗位)说明书，明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环位由集团人力资源制定考核办法，自行自行考核，淘汰比例按公司规(三)建立员工能进能出、能上能下、竞争上岗的用工机制为进一步搞活用工制度，激活人力资源，形成动态的、科学合理的人力资源配置用工机制，实现职工身份社会化、企业用工市场化。1.引入竞争机制，全员竞聘上岗：各单位按集团公司核定的编制定员，对本单位所有岗位制定岗位择优聘用。同时，对所有员工加强绩效管理，由各单位的管理者、工会、职工代表等组成民主考评小组对每个员工考评，考核内容包括工作业绩、技术水平等，得分最低者末位淘汰，各个层面淘汰比例按集团公司有关规定执行。2.现有员工劳动关系的处理：(1)为使企业用工市场化，实现职工身份从“XX公司人”到“市场人”,从“依赖型”向“自立型”的转换，人力资源整合优化后，对未能竞聘上岗的人员，到人才交流中心待岗培训，培训合格后可参加竞聘上岗；连续两次培训不合格或培训合格后一年内未能竞聘上岗的，集团公司有权解除其劳动关系，按国家规定给予一定的经济补偿金后辞退。劳动者不服从工作分配或分配工作后，由于本人表现不好或不胜任岗位工作的，予以解除其劳动关系。(2)员工岗位劳动合同到期后，用人单位必须对劳动者进行全面考核，视考核情况决定员工的去留。对于考核结果优秀的，可续签较长期岗位劳动合同(约3—5年);对于考核结果一般的，可续签短期岗位劳动合同(约1—2年);对于考核结果不好的，终止劳动(3)现有员工进入工业园后(含管理、技术人员),全部进行(4)对国有资本一次性退出或直接改革为非国有法人控股的单3、新招(聘)员工劳动关系的订立和管理：新招(聘)员工包括新聘用的高级管理和技术人才、高等院校毕(1)新招(聘)的员工分配到工业园的，与工业园法定代表人(2)岗位劳动合同的订立：岗位劳动合同以书面形式订立，岗位劳动合同书，是确定企业与员工劳动关系，明确双方权利和义务的反劳动合同的责任及经济补偿。除上述规定的必备条款外，当事人可以就试用期、保守单位商业秘密、量化违约金的约定、企业培训费的负担、保险福利、劳动争议处理等依据有关法律法规另行签订。(3)新招聘生产操作员工的管理：新招收的生产操作人员，由用人单位与新招员工协商签订《岗位劳动合同书》,初次签订《岗位劳动合同书》合同期限为1年(含试用期),合同期满根据员工的工作业绩及实际操作能力(应知应会)进行严格考核，考核结果可分为优秀、合格、不合格三个档次，实行动态管理。A考核优秀者，按照平等自愿、协商一致的原则，由用人单位与员工签订最长3年期的劳动合同。B考核合格者，用人单位可与员工协商续签1年期《岗位劳动合同书》,进入下一年度考核，考核优秀者按照平等自愿、协商一致的原则，签订最长3年期的劳动合同；考核合格者再协商续签1年期《岗位劳动合同书》,以此类推。C每年度考核不合格者，予以全新招收的生产操作人员，在与用人单位签订的一年期《岗位劳动合同书》期内，不得进行单位之间的内部调动。本人不愿在原单位工作的，应与用人单位解除岗位劳动合同。(4)为了吸引人才、留住人才、使用人才，对新招收的高等院校毕业生，按集团公司《关于建立吸引、留住、激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。各用人单位要本着爱惜人才、使用人才的原则，可与高等院校毕业生协商签订3—5年劳动合同及“就业协议书”。(5)外聘高级管理人才和工程技术专业人才，按照集团公司《引进人才管理办法》执行，由用人单位与其协商签订“聘用人才协议(6)根据省(市)政府“关于接收和安置城镇复退军人指令性计划(指标)”,按照集团公司有关规定及接收审核程序，由集团公司统一接收后进行培训，培训合格后参加竞聘上岗或直接分配，由用人单位按规定与复退军人签订3年期限的岗位劳动合同。4.劳动合同的续订、变更、解除和终止：按《劳动合同法》及《集团公司劳动纪律管理条例》执行。5.集团公司派出人员的管理：集团公司派到控股单位、参股单位等单位的管理人员、技术人员和生产操作人员等，仍与集团公司保留劳动关系，列入集团公司在册6.季节性用工或临时性用工管理：各单位要严格控制季节性或临时性用工，确因工作需要，需招聘或雇佣季节性用工、临时性用工的，必须提出书面报告，经人力资源部批准后，可招聘或雇佣，被雇佣人员与用人单位签订专项《务工协议书》,按劳务用工管理，不计入各单位在册职工人数，劳务费用根(1)内部员工招聘权：在集团公司核定的编制定员范围内，各需从社会上招聘(或引进)的人员，由单位提出报告，经集团公司人(2)依法行使用人权：集团公司法定代表人委托各单位一把手与本单位职工签订劳动合同(或岗位合同)。单位一把手有权自行决定本单位职工劳动合同(或岗位合同)的内容、合同期限、劳动合同(四)建立收入能增能减、有效激励的分配机制2.建立多元化的职工收入分配结构：(1)岗效工资制：适用于一般管理人员、专业技术人员及操作人员等。实行岗效工资制要与单位的经营指标(成本、费用、利润、产量、质量、安全等)或工作目标任务等挂钩考核，指标和责任层层分解落实，并根据考核结果浮动计发，具体办法由单位灵(2)年薪工资制：适用于高级(中层以上)管理人员和高级技术专家等。高级管理人员和高级技术专家是企业的主要骨干力量，是一种高智能、高风险、超时性的特殊的复杂劳动，其对企业的影响是长期的、关键的，业绩是无法以月度来评价的，对其纳入一般员工的岗效工资序列难以体现其劳动的特点和责任风险。年薪工资由基础收入和风险收入两部分组成，具体办法由人力资源部制定考核发放。(3)项目工资制：适用于技术研发、设计人员等。技术研发、设计人员是企业技术创新、机械制造设计和保持企业可持续发展的中坚力量，是企业的生存所在，对他们的工资分配应与项目成果联系起来，通过对完成项目成果的评估，按创造效益或价值预先确定的比例计发项目工资。(4)协议工资制：适用于引进少数的生产、技术、管理等方面的精英和企业最重要的技术专家。协议工资由用人单位根据引进人员所承担的工作项目或完成某一项特定的工作任务，与其协商确定的一种工资分配形式。各用人单位在确定协议工资标准时，要考虑企业员工的工资水平、劳动力市场工资指导价位及给公司创造的价值等因(5)期权期股激励制：将生产、技术、管理、知识等要素转化(五)建立员工考核、淘汰、培训、竞岗的末位淘汰机制员不低于3%,基层管理人员及中级以上专业技术人员不低于6%。(一)公司积极鼓励有一技之长、身体素质好的退休人(二)妥善安置无竞聘能力下岗人员再就业(三)保障困难职工生