第7章 人力资源的激励

第七章人力资源使用

.案例分析：SAS航空公司总裁门·卡尔松的鼓励艺术倒金字塔形的管理方式：发挥员工的工作激情,损坏的皮箱和无机票的乘客..第一节人力资源鼓励本节的内容要点是：鼓励范畴分析、鼓励理论介绍和鼓励的应用.有关鼓励理论的回忆:〔一〕需要层次理论〔二〕双因素理论〔三〕X理论、Y理论和超Y理论〔四〕Z理论〔五〕期望理论〔六〕公平理论〔七〕强化理论.需要需要满足绩效评估需要未满足

图1需要－动机－行为的关系

动机行为选择心理紧张和不平衡.需要图2鼓励的根本要素过程动机行为选择心理紧张和不平衡内在的本能需要外在的刺激目标激发指导控制刺激考核：要防止短期行为。如对总经理业绩考核，.鼓励〔或外部刺激〕的方法：物质鼓励(外在的)：满足员工物质生活方面的需要。见效快，但鼓励有限。且有边际效益递减的现象。精神鼓励(内在的)：满足员工心理、精神上的需要，如理想、道德、荣誉、信任、尊重、友谊、良好的人际关系、旺盛的士气等。精神鼓励的作用较之物质鼓励深刻、广泛而持久，但是要与员工的需要层次相适应。信息鼓励:指通过信息沟通，使员工了解到外部环境的开展、变化和他人的成长进步，使他们产生压力和紧迫感。如企业内部的评比、竞争活动。企业之间的竞争、行业的竞争。工作鼓励(内在的)：工作本身能给人带来乐趣和满足例如科学家、艺术家忘我工作的精神。.一、鼓励范畴分析〔一〕鼓励的含义鼓励一词，源自英文单词motivation，本意是一个有机体在追求某种既定目标时的意愿程度。它有激发动机、鼓励行为、形成动力的含义，也就是人们常说的调动积极性。一个鼓励过程就是人的需求满足过程，它以未能得到满足的需求开始，以需要得到满足而告终〔即解除了紧张〕。鼓励过程包括：未满足的需要、紧张、内驱力、寻求行为、满足需要、新的需要。

.在鼓励过程中起作用的关键因素有个人的需要、个人的努力和组织目标三个方面。〔二〕鼓励的划分鼓励类型的选择是做好鼓励工作的一个前提条件。鼓励有多种类型，可以从不同角度进行划分：从鼓励内容的角度，可以分为物质鼓励与精神鼓励两种类型。从鼓励的性质或方向的角度，可以把鼓励分为正鼓励和负鼓励两种类型。从鼓励作用于对象的角度，可以把鼓励分为内鼓励和外鼓励两种类型。.二、鼓励理论半个世纪以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了应当怎样鼓励人的问题。这些理论可以分为内容型、过程型、行为改造型、综合鼓励型四类。〔一〕内容性鼓励理论侧重研究激发动机的因素。由于这类理论的内容都围绕着如何满足需要进行研究，因此也称为需要理论。它主要包括：马斯洛的“需求层次论〞、赫茨伯格的“双因素理论〞、麦克利兰的“成就需要鼓励理论〞和奥德弗的“生存-相关-成长〞〔ERG〕理论等。.〔二〕过程型鼓励理论过程型鼓励理论着重研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程。这类理论都试图弄清人们对付出劳动、成效要求、薪酬奖励价值的认识，以到达鼓励的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理论〞、亚当斯的“公平理论〞和洛克的“目标设置理论〞等。〔三〕行为改造型鼓励理论行为改造型鼓励理论，着眼于行为的结果，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之行为那么会削弱和消退。这类理论以斯金纳的操作性条件反射为根底,侧重研究对被管理者行为的改造修正。它主要有“强化论〞、“归因论〞、“力场论〞和挫折理论等。.〔四〕综合型鼓励理论在上述三类鼓励理论的根底上,一些学者提出了综合型的鼓励理论，波特－劳勒模型就是一种较成功的模型。该模型是以弗鲁姆的期望模型为骨干，认为一定的鼓励会产生一定的努力，并导致相应的工作绩效；通过到达一定绩效，可以获致所期望的外在性与内在性奖酬，这些二阶结果，是工作者的真正目标。.4〕综合鼓励:波特—劳勒综合鼓励模型1．对内在、外在奖酬价值的认识2．对努力、绩效、奖酬间关系可能的感知3．激励/努力4．能力与素质5．工作条件6．角色感知7．工作绩效8.a外在性奖酬8.b内在性奖酬9．对奖酬公正性的感知10．满意感.三、鼓励的应用〔一〕对一般员工的鼓励对不同员工的权变鼓励，有不同的奖励方法：以绩效为中心。采取弹性奖励的手段，根据员工的需要，有针对性地选择奖励的时间和地点。提高员工参与度，增加分配的透明度，到达鼓励的公平。〔二〕对管理人员的鼓励主要有引入竞争机制；适度授权；用好薪酬杠杆；强调精神鼓励。.鼓励的目标导向性

洛克发现，仅是目标设置这件事的本身，就具有鼓励性。而且目标越明确具体，完成期限规定得越明确，目标设置时下级参与程度越高，其鼓励力度也就越大。.第二节员工的态度与鼓励

一、工作满意感根本内容〔一〕工作满意感的含义一般意义上的工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面〔包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等〕有良性感受的心理状态。.〔二〕满意感与绩效

1〕工作满意感与绩效的不同组合

〔1〕高满意感与高绩效。

〔2〕高满意感与低绩效。

〔3〕低满意感与高绩效。

〔4〕低满意感与低绩效。

说明：

①满意感不等于鼓励，不一定带来高绩效；

②鼓励是复杂的多因现象，不能把它简单化。.三种假设

〔1〕满意感在前是因，高绩效在后是果。

〔2〕绩效是因，满意感是果。

〔3〕满意感与绩效间不存在直接的因果关系。.〔三〕满意感与缺勤和离职

奖酬能左右满意感，而满意感又直接影响缺勤率与离职率，这已被许多实证性研究所证实了。.工作满意感与人的职业生涯从组织的角度看，个人工作满意感的上下，不仅是影响组织业绩的重要因素，而且是影响人才是否流动的重要因素，也是影响个人职业生涯开展路径的重要因素。员工的流动与工作满意度之间存在着紧密的反向联系，而与工作绩效之间的关系那么较小。.〔四〕影响工作满意感的因素〔1〕决定工作满意感的根本因素各种需要和价值观决定着一个人的工作满意感。〔2〕工作五核心因素哈克曼、劳勒等学者在大量进行工作分析的根底上，提出了工作由“技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作结果反响五个核心〞因素构成的学说。.二、组织中的心理契约。

心理契约的内容是社会交换双方间彼此所抱有的一系列的期望。.三、艾齐奥尼矩阵模型强制型实用型规范型离心型●计较型●道德型●成员对组织的态度组织中所采用的权力.四、组织员工的归属感〔一〕员工归属感根本内容所谓“员工归属感〞，指的是组织中的员工对所在工作组织的认同、义务、奉献和忠诚态度，它是员工对于组织的有所“归属〞的心理状态，这能够导致员工对于组织长期的、全面的、自觉的工作积极性。员工归属感的建立，意味着其在组织中地位的大大提升，是其在组织中“主人翁〞角色获得的标志。那么是组织价值内在化而生成的内在驱动，是道德性的和自觉性的。员工归属感的作用：产生大量的利组织行为；促进组织价值观的内在化；员工对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。.