管理学原理教材

讲授教材及主要参考文献讲授教材：芮明杰，?管理学?，高等教育出版社，2000.5主要参考文献：1、[美]斯蒂芬.P.罗宾斯，?管理学?，中国人民大学出版社，2000.72、[美]哈罗德.孔茨等，?管理学?〔第九版〕，经济科学出版社，1995.73、杨文士等，?管理学原理?，中国人民大学出版社，1998.124、周三多，?管理学?，高等教育出版社，2000.35、斯图尔特.克雷纳著，邱琼等译，?管理百年?，海南出版社，2024.96、有关国外管理学名著〔中译本〕教学目的及考核要求教学目的1、掌握管理学的根本原理、根本理论和根本经验2、学会运用管理学〔以及经济学〕的一般分析方法和技术从不同角度〔思路〕研究和解决管理实践问题3、综合运用管理学知识进行案例分析，培养自己分析问题和解决问题的能力4、了解管理理论的最新进展和开展态势考核要求1、认真做好笔记，积极思考，踊跃发言2、独立完成作业，按时上交3、积极参与课堂讨论与案例分析4、认真做好读书笔记5、参加学校安排的课程考试课程主要内容管理含义及其根本问题〔管理含义与特性、管理的根本问题、管理主体等〕管理理论的形成与开展管理过程1、方案与决策〔方案性质、体系、流程与方法；决策概念、流程与方法〕2、组织〔组织体系、组织结构、组织形态与组织运作〕3、领导〔领导与权力、领导的内涵与风格〕4、鼓励〔鼓励性质、相容、行为与制度〕5、控制〔控制系统、模式和过程〕管理的方式1、共同愿景2、目标管理3、人际沟通4、流程创新5、人本管理管理着重解决的三个问题怎样才是一个好的管理者？——你的建议得到上级的采纳；——你的忠告得到同级的认同；——你的命令得到下级的执行如何做一个好的管理者？——一个中心：寻求自身的开展——两个根本点：能力；关系有效的管理者与成功的管理者有什么区别？第一章管理内涵及其根本问题管理的含义与特性管理的目标与手段管理的创新管理者角色与能力结构管理的根本问题第一节管理的含义与特性管理〔Management)的定义管理的特性管理的二重性一、管理的定义最早：管理就是“管辖〞和“处理〞；泰罗：确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干；西蒙：管理就是决策；法约尔：管理是所有人类组织都有的一种活动，这种活动包括方案、组织、指挥、协调和控制无项要素构成；罗宾斯：管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。管理就是同不同的人打交道，把事情办好；管理就是组织、协调、优化；管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动过程。二、管理的特性动态性——表现在：一是管理活动需要在变动的环境和组织中进行，以控制和消除各种不确定性；二是不同组织所赖以存在的环境〔产业、行业、政策等〕以及目标是不同的，其对资源配置的根本手段——管理模式就不同。因而，不存在一个标准的可以套用的处处成功的管理模式。科学性——科学：反映自然,社会,思维等客观规律的分科的知识体系。管理的科学性是指管理知识逐渐系统化，并形成一套行之有效的管理方法。艺术性——艺术的三个定义:用形象来反映现实但比现实有典型性的社会意识形态;指富有创造性的方式,方法;形状独特而美观的样子.管理的艺术性强调管理的实践性,不能机械照搬。管理既是一门科学，又是一门艺术，管理的科学性要求我们必须遵循管理的内在规律，管理的艺术性要求我们必须实事求是，符合管理实践的需要。科学性是艺术性的根底，没有科学也就没有艺术艺术性是科学性的延伸，没有艺术性，科学就缺乏实践的检验。创造性——管理活动是一类创造性活动，惟有创造，管理才得以生命长青。经济性——经济性强调的是资源配置的本钱，包括管理方式方法选择的比较本钱；资源配置方式的时机本钱；资源获取、利用、分配的本钱。管理的五大特性是相互关联的，是管理性质的五个不同方面的反映。三、管理的二重属性管理一方面是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面又同生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。自然属性：在管理过程中，为到达组织的目标，要对人、财物、知识等资源合理配置，对产、供、销及其他职能活动进行协调，以实现生产力的科学组织。其具有历史的长期性，不随社会形态的变化而变化。社会属性：在管理过程中，为维护生产资料所有者的利益，需要调整人与人的利益分配，协调人与人之间的关系。其带有明显的政治性，表达着统治阶级的意志。管理二重性对学习与从事管理的意义第二节管理的目标与手段管理的目标管理的手段〔职能〕一、管理的目标1、目标——指在未来的某个时期要到达的预期成果。2、组织目标——一个组织〔营利性组织和非营利性组织〕依据其经营宗旨而提出的在未来一定时期所要到达的预期成果。组织的目标是组织存在的根本前提。3、管理目标——是组织目标的分解、细化和具体化。指为实现某一具体的管理活动或工作而达成的预期成果。管理目标是为组织目标效劳的，可以说组织目标的实现是以管理目标实现为前提的，管理目标的有机整合就构成了组织目标。4、组织目标与管理目标关系组织存续组织目标分解管理目标管理目标管理目标分解管理目标管理目标二、管理的手段管理手段是管理者有效进行资源配置、实现组织目标的根本职能：方案——对未来行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。组织——包含对组织资源的配置结构、人员以及制度。指挥——领导组织成员执行组织方案，实现组织目标的过程协调——将组织内在专业分工条件下的各种工作活动和成果进行有序统一的过程。控制——按组织既定目标，不断跟踪和修正组织行为，使之朝着既定目标方向行动，并实现预期成果的过程。方案、组织、指挥、协调和控制就构成了管理学研究的主要内容。第三节管理的创新一、熊彼特的管理创新思想熊彼特从创新对经济开展过程中的重大作用角度，提出了创新的概念，认为，创新是生产手段的新组合，其创新含义包括五种情况〔1〕采用一种新产品或一种产品的新的特性；〔2〕采用一种新的生产方式；〔3〕开辟一个新的市场；〔4〕掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供给来源；〔5〕实现任何一种工业的新的组织。熊彼特对经济开展产生重大作用的创新的五个方面概念的描述，实质上含有了资源配置方式方法的内在含义。而管理的实质是资源有效配置的活动，因而从这个意义上讲，其创新概念包含了管理创新的根本内涵。然而熊彼特的创新理论并未突出创新的资源配置功能，没有意识到创新对经济开展的作用在于成功实施了一种全新的资源配置方式。而明确提出管理创新并开展创新理论的当推科斯。〔续〕二、科斯及其追随者的创新思想科斯以其对企业的起源的研究开创了新制度经济学。科斯认为市场交易是有本钱的〔这是对传统经济学的交易费用为零假设的批判和创新〕，这一本钱叫做交易本钱。企业组织的产生和存在是为了节约交易费用，即用费用较低的企业内交易替代费用较高市场交易。科斯的交易费用概念解释了企业作为市场机制替代的一种必然，为我们提供了观察组织产生、开展以及创新的新视角。威廉姆森进一步开展了科斯的思想和观点。他认为“要将现代公司主要解释成许许多多具有节约交易费用目的和效用的组织创新的结果。〞组织创新可以节约交易费用。而组织创新的原动力在于追求交易费用的节约。钱德勒通过实证分析认为企业组织的创新与开展实为管理革命、管理创新的一局部。〔续〕三、芮明杰的管理创新思想芮明杰〔1994〕在其著作?超越一流的智慧——现代企业管理的创新?首次提出管理创新的概念管理创新是指创造一种新的更为有效的资源整合范式，这种范式既可以是有效整合资源以到达组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。包含五个方面的内涵：〔1〕提出一种新开展思路并加以有效实施；〔2〕创设一个新的组织机构并使之有效运转；〔3〕提出一个新的管理方式方法；〔4〕设计一个新的管理模式；〔5〕进行一项制度的创新。

第四节管理者角色与能力结构

管理主体与管理客体管理者角色管理者角色的变动管理者的能力结构一、管理主体与管理客体

管理层次：指管理组织中有多少层或级。基于专业分工的需要，通常需要把组织划分为假设干个层次，以实行上层对下层层层指挥和下层对上层层层负责的层级管理体制，保证提高工作效率和协调能力。

高层决策层管理者中层执行层被管理者管理者基层操作层被管理者管理者与被管理者：作为企业组织中最具能动性的资源——人，从管理的角度可划分为管理者与被管理者两类。管理者指从事管理工作、发布指令的人员；被管理者指接受指令、执行任务的人员。管理主体是指管理活动的发出者、执行者；管理客体是指管理活动作用的对象。管理主体也即管理者，管理客体包括人、财、物信息等各种资〔续〕源。对于中层管理者〔执行层〕而言，他可能既是管理主体，又是管理客体。二、管理者角色管理者角色是指管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等。著名管理学家明茨伯格认为，管理者扮演着10种不同的但又高度相关的角色。他们可组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定等人际关系角色：挂名首脑，领导者、联络者信息传递角色：监听者，传播者，发言人决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者三、管理者角色的变动由于管理者在组织内所处的层次不同，其扮演的十种角色的侧重点是不同的，这就是管理者角色的变动。不同层次管理者的角色分配见以以下图决策角色信息角色人际关系角色高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者

四、管理者的能力结构高层中层基层

形成概念的技能

人际关系技能

技术技能技术技能：运用某一专业领域内的专业知识完成任务的能力。人际关系技能：与处理人事问题有关的技能。形成概念的技能：综观全局，洞察企业与环境相互影响与作用的能力。第五节管理的根本问题管理的根本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织中的有限资源进行有效配置，以到达组织既定的目标。包含以下三个方面的内容1、资源与资源配置2、管理中的人性假定3、环境变动与管理模式选择一、资源与资源配置1、组织的资源组织的存在是由于其能够帮助人们实现他们个人想实现而无法实现的某些需求。要满足这些需求，一个组织必须通过各种资源要素的投入，依据一定的技术转换，生产出符合这些需求的各种商品或劳务。简单讲，组织资源包含“人、财、物、信息〞等具体说，组织资源包含以下几种人力资源金融资源物质资源信息资源关系资源〔续〕2、资源的有限性尽管每个组织所拥有的资源在数量、质量、种类上都不尽相同，但一定都是有限的。资源的有限性表达在〔1〕人类社会赖以生存开展的自然资源的有限性〔特别是不可再生资源〕〔2〕组织赖以生存的人文社会资源的有限性〔3〕人们从自然界摄取资源后创造的财富相对于人们的无限需求的有限性。组织资源有限性的根本要求〔1〕组织资源的有限性要求组织目标确实定必须与组织可获取〔调动〕资源的能力相匹配；〔2〕组织资源的有限性要求组织应充分有效地利用这些有限的资源，发挥最大的资源效用；〔3〕组织资源的有限性要求我们必须重视资源配置的时机本钱。〔续〕3、资源配置资源配置——是指对有限的不同类型的资源，根据组织目标和产出物内在结构的要求，在量、质方面进行不同的配比，并使之在产出过程中始终保持相应的比例，从而使产出物成功生产。资源配置的要求——一是要有与产出物结构需求一致的资源配置结构；二是要对资源的市场价格变化作出反响，在配置过程中要随时进行调整。资源配置过程——资源配置要求的实现过程就是资源配置过程。而管理是实现这一过程的根本手段。资源配置中人力资源的决定性作用〔续〕4、资源配置机制方案机制市场机制二、管理中的人性假定人力资源是组织所有资源中最重要的资源，人具有管理的出发者和接受者的双重身份，管理与人有着极为密切的关系。管理的效率与成败取决于人的思想、心理和行为，而人的思想、心理和行为又受到当时所处社会环境的制约与影响。因而，在管理中对人性的不同假定，就形成了不同的管理方式和手段，产生了不同的组织资源配置模式。1、“受雇人〞假定产生于20世纪初以前的资本主义社会，认为工人只不过是一个受雇佣的人，一个会说话的机器或工具。麦克雷戈把这一人性假定总结为X理论。其根本观点是：一般人都具有不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作；由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以至惩罚威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力；一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对组织的需要高于一切。评价：这种人性观点符合当时资本主义开展的需要，但却无视了工人的一切需要和对利益的追求，抹杀了工人工作的积极性和创造性，管理者与被管理者的关系非常紧张，劳资矛盾一触即发。〔续〕2、“经济人〞假定背景；20世纪初科学管理学说的兴起主要观点：金钱收入是工人工作的唯一需求；工人工作的目的在于最大化工资收入；收入增加可以提高劳动生产率企业行为：制定先进的工作标准和定额；对工人加以培训以适应标准工作的要求；通过经济手段〔奖惩措施〕调开工人的工作积极性。评价：经济人假定的提出是对被管理者认识的深化，是管理的一场革命；经济人的管理方式比受雇人模式，要先进且更符合人的特性；成为资本家更合理、更隐蔽地剥削工人的理论基石。〔续〕3、社会人假定背景：20世纪30年代人际关系学说的诞生主要观点：人不是孤立存在的，而是作为社会组织的一员的社会人；社会人不仅要求在社会上寻求较好的收入以改善经济条件、谋求较好的生活水准，还需要得到友谊、安定、归属感以及尊重。企业行为：通过满足员工的各种需求，使他们获得在组织工作方面的最大满足感，以提高生产效率。具体表现：重视人际关系的处理；员工参与管理；上下沟通；提案制度和面谈制度等。评价：从经济人到社会人，是对人的特性认识的又一次重大革命，对人的看法更接近于人的本来面目；为行为科学理论和鼓励理论的研究奠定了前提假设；这种假定所提倡的企业行为是围绕资本家、管理者的目标而开展的，被管理者角色依然没有改变。〔续〕4、管理人假定背景：20世纪60、70年代决策科学理论的兴起主要观点：管理就是决策，决策渗透到管理的每一项工作，因而，企业员工都具有双重身份，既是管理者又是被管理者，他们都是管理的出发者，是管理人。评价：提出了员工都是决策者的命题，员工工作的不同只是决策分工的不同；强调了分权对于决策工作的重要性。〔续〕5、自我实现人假定马斯洛的需求层次论：五个层次：

自我实现需求尊重需求社交需求平安需求生存需求〔续〕主要观点：人的需求具有层次性；人的需求的多样性；实现需求的递推性〔人的需求只有在低层需求得到满足后才能追求更高一层的需求〕。自我实现人假定：认为人是在其他需求根本得到满足下只追求自我实现需求的人。评价：自我实现人假定是对人的本性认识的新观点，符合当代经济开展的需要，人们在促进社会经济开展的同时，也得到自我价值的实现，无疑是人类进步的象征。然而，当人们的低层次需求没有得到满足时，追求自我实现就是一句空话。三、环境变动与管理模式选择1、环境变动特征表现在：不确定性和复杂性2、管理模式及其选择低复直线管理系统直线—参谋系统杂性科层系统矩阵系统程度低高高不确定性程度本章复习思考题1、如何正确理解管理的根本含义2、管理创新的重要性3、如何理解管理的科学性与艺术性4、管理的根本问题是什么第二章管理理论的开展古典管理理论行为科学理论现代管理理论第一节古典管理理论泰罗与科学管理理论法约尔与管理过程理论韦伯与理想行政组织理论一、泰罗与科学管理理论泰勒其人泰勒的主要工作泰勒的主要观点对泰勒的评价泰勒其人泰勒(FrederickTaylor),泰罗,美国人〔1856-1915〕从哈佛大学辍学8年内升了六级升级的原因:与效率低下的现象作不懈的斗争泰勒的主要工作秒表测时搬运生铁实验铁锹实验金属切削实验秒表测时秒表测时的原因资本家不知道工人能干多少工人偷懒秒表测时的方法标准作业方法秒表测时各种宽放标准作业时间(工时定额)搬运生铁实验实验背景原来每个工人每天搬运量:12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85铁锹实验实验前:干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现22P时效率最高铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高金属切削实验定了人动时间,也应该定机动时间进行了26年切削了80万吨钢铁进行了三万次实验创造了高速钢,获得了专利用专利的收入宣传科学管理泰勒的主要观点科学管理中心问题是提高劳动生产率*科学地选择和培训工人采用标准化的工具与操作方法实行差异计件工资制*劳资双方应该开展一场心理革命*方案职能与执行职能别离实行职能工长制管理控制上实行例外原那么*对泰勒制的评价科学管理的创始人——“科学管理之父〞*泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上把人当经济人：人是经济动物，主要用经济手段进行刺激。*局限于基层管理列宁对泰勒的评价泰勒制----也同资本主义其它一切进步的东西一样,有两个方面,一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最丰富的科学成就,即按科学来分析人在劳动中的机械动作,省去多余的笨拙的动作,制定最精确的工作方法,实行最完善的计算和监督制度等等.二、法约尔与管理过程理论法约尔其人管理过程理论对法约尔的评价法约尔其人法约尔(Fayol,1841-1925),法国人1888年当大公司经理1918以后开始讲座1916年出书?工业管理和一般管理?管理过程理论企业职能不同于管理职能管理教育的必然性和可能性管理14条原那么*管理要素企业职能不同于管理职能企业的六项活动技术活动:生产,制造商业活动:购置,销售财务活动:筹资,投资会计活动:记帐,盘点平安活动管理活动:方案，组织，指挥，协调，控制企业技术商业财务核算平安协调指挥组织方案管理控制

企业与管理的各种职能活动技术活动指生产、制造、加工；平安活动指设备和人员的保护；商业活动指购置、销售、交换；核算活动指本钱统计核算；财务活动指资本的筹集和运用。管理14条原那么分工权力与责任*纪律统一指挥*统一领导*个人服从集体报酬集中化等级链*秩序公平稳定首创精神集体精神等级链管理要素管理的五大职能方案：探索未来和制定行动方案组织：建立企业的物质与社会的双重结构指挥：使其人员发挥作用协调：连接、联合、调和所有的活动和力量控制：注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行对法约尔的评价管理过程理论的创始人——“管理过程理论之父〞*弥补了泰勒的缺乏职能与原那么不够精炼三、韦伯与理想行政组织理论韦伯其人理想行政组织体系的要点韦伯其人韦伯〔Weber1864-1920〕,德国社会学家——“组织理论之父〞*研究了国家和教会的管理但凡管理比较正规,非人情化的效率较高因此高效率的组织应该是较正式的组织理想行政组织体系的六个特点基于职能的专业分工有明确规定的职权和等级有职权与职责的规章制度处理工作情况的程序系统人与人之间的非人格关系以技术能力为根底的雇员的选择与提升第二节人际关系学说与行为科学理论霍桑实验的背景霍桑实验的主要内容霍桑实验的主要结论霍桑实验的意义行为科学理论霍桑实验的背景霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.实验时间:1924-1932年实验起因:待遇很好,效率很低为什么？霍桑实验的内容照明实验继电器装配实验大规模调查接线实验照明实验实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.实验设计:实验组VS对照组实验结果实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加对照组:照明不变,产量也在增加实验结果无法被解释继电器装配实验(女工实验)哈佛大学的梅奥(Mayo)来进行这项实验挑选了六名女工改变各种工作条件,休息条件和奖励方法产量不断地增加，什么原因?原因分析(假定)改善了材料供给情况和工作方法减少了工作天数,减轻了工人的疲劳改变了休息时间从而缓和了单调性产量增加了,奖金增加了改善了监督方法,使工人改变了工作态度原因分析(女工的答复)我们有一种实验的紧张感实验中没有人监视我们,说闲话没有人叱责你们对我们的健康很关心,我们有一种满足感什么事都同我们商量,我们象也参与了实验大规模的调查调查方法:问卷和访谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人结论:不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率接线实验(男工实验)14人自动组成两个非正式小组不能工作太多不能工作太少不能向领导打小报告不得打官腔定额为7312个焊点,工人只干6000-6600工人偷懒害怕失业小组的监督保护落后工人霍桑实验的结论——人际关系学说人是社会人，具有社会心理方面的需求提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性企业有非正式组织霍桑效应人在实验中的表现与平时不一样官职越大,工人越敬畏对霍桑实验的评价管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面行为科学理论有关个体行为的理论鼓励内容理论：需求层次论*；双因素论*；成就需要论鼓励过程理论：期望理论*；波特--劳勒模式鼓励强化理论：X--Y理论；成熟不成熟理论有关团体行为的理论团体动力、信息、交流、团体及成员的相互关系有关组织行为的理论领导理论：领导性格理论；领导行为理论；领导权变理论组织变革和开展理论第三节现代管理理论现代管理理论丛林现代管理理论的新开展一、现代管理理论丛林管理过程学派社会协作系统学派经验主义学派人际关系学派群体行为学派系统管理理论社会技术系统学派决策理论学派沟通〔信息〕中心学派数学〔管理科学〕学派权变理论学派社会协作系统学派代表人物：美.巴纳德?经理人员的职责?主要观点：1、组织有正式组织和非正式组织之分。正式组织是一个协作系统，其生存取决于：协作的效果、协作的效率、环境适应性。2、正式组织的三个要件：协作的意愿、共同的目标、信息的联系。3、对经理人员的三点要求：建立和维持一个信息联系的系统；善于使组织成员为实现组织目标做出奉献；规定组织目标。决策理论学派代表人物：美.西蒙主要观点1、决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策2、决策的过程：收集信息和明确目标；制定行动方案；方案优选；决策评价。3、决策标准：令人满意的准那么代替最优原那么。最优原那么是以理性经济人假设为指导，事实上这是做不到的，要用“管理人〞代替“经济人〞。4、决策的分类：活动反复程度分：程序性决策和非程序性决策；决策条件分：确定型决策、风险型决策、非确定型决策。系统管理理论系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业组织的管理活动和管理过程。主要论点：1、企业是由人、物资、机器和其他资源在一定目标下组成的一体化系统。2、企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。3、要求运用系统思想来考察管理问题，局部服从整体、局部服从全局、部门目标服从组织总目标。权变管理理论20世纪70年代形成。核心观点：研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织与它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，寻求最正确的管理模式。二、现代管理理论的新开展20世纪90年代。公司再造和学习型组织公司再造：对传统以分工理论为根底的组织运作体系和程序的一场革命。对分工理论下的组织结构如生产、营销、财务、人力资源、技术等部门按照自然跨部门的作业流程，重新组装。以改变低效率的功能组织。学习型组织彼得.圣吉，?第五项修炼——学习型组织的艺术与实务?学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续开展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的开展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。〔续〕学习型组织具有下面的几个特征：1．组织成员拥有一个共同的愿景2．组织由多个创造性个体组成3．善于不断学习〔“终身学习〞、“全员学习〞、“全过程学习〞、“团体学习〞〕“地方为主〞的扁平式结构5．自主管理6．组织的边界将被重新界定7．员工家庭与事业的平衡8．领导者的新角色〔领导者是设计师、仆人和教师〕〔续〕五项修炼：自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考本章复习思考题1、科学管理理论对管理理论和实践的最大奉献是什么？2、把员工看成是经济人，在目前的组织中是否正确？3、如何认识管理最优化标准和令人满意标准？4、几种主要管理学派的主要观点。第三章方案与决策方案的性质与意义方案体系方案的时间和跨度方案流程和方法方案原理决策的本质决策责任与流程集体决策与个人决策决策方法

第一节方案的性质与意义

——方案是管理的根本职能，也是首要的职能，在管理工作中处于重要地位。一、方案的定义与内容1、方案定义：P1822、方案内容：组织目标、组织战略、具体方案体系二、方案的作用和地位1、作用：P1832、地位：首要性、普遍性。第二节方案体系一、方案类型按期限分：短期、中期和长期方案按广度分：战略方案和作业方案按明确程度分：指导性方案和具体方案按组织层次分：高层方案、中层方案和基层方案按职能业务分：生产方案、营销方案、财务方案、人力资源方案等。〔续〕二、方案的权变因素和应急方案1.方案的权变因素组织层次：

战略方案高层

中层具体方案基层

〔续〕生命周期：指导性短期、具体长期、具体短期、指导性方案方案方案方案形成成长成熟衰退时间〔续〕环境的不确定性方案承诺的期限2、应急方案三、方案的表现形式使命——企业存在的意义〔社会使命、员工使命而后企业使命〕目标——组织活动所要到达的预期成果战略——为实现组织目标而采取的行动和利用资源的总方案政策——为保证决策与目标的一致性而采取的行动指南程序——规定处理未来经常发生的问题的解决方法和步骤规章——控制人们在工作中的态度和行为的一种特定的常规方案规划——为组织总体目标内特定的重点工程或任务所制定的专门方案预算——数字化的方案见实例第三节方案时间和跨度一、方案的时机问题——方案实施的时间安排问题1、方案时机问题的3种状态A、行动与其他活动在时间上无联系B、行动与其他活动在时间上有一定联系C、行动与其他活动在时间上紧密相联2、提高方案时机选择的方法改进预测保持灵活性〔续〕二、方案的跨度1、长期、中期和短期方案2、长、中、短期方案的协调第四节方案流程和方法一、方案流程1、明确问题、估量时机2、确定目标3、确定前提条件4、确定备选方案5、评价备选方案6、选择方案7、制定派生方案8、编制预算〔续〕二、现代方案方法1、滚动方案方法——近细远粗2、运筹学方法3、网络方案技术〔CPM、PERT〕实例：一个汽车公司的战略方案战略方案制定宗旨(目的)：为全世界消费者提供交通运输的汽车目标：〔1〕1993年投资利润率到达10%〔2〕1990年国际市场占有率最大份额〔3〕1991年国内市场占有率增加5%〔4〕1990年本钱降低6%战略通过将所有资源集中小汽车和卡车来实现增长通过纵向联合和设备现代化来降低本钱通过合资办厂的方式在第三世界国家生产和销售汽车政策强调通过研究和开发来减少本钱和提高效率强调公司各部门的工作效率强调生产平安和产品质量强调在国际市场上对全球竞争作出积极的反响行动方案在国内建立一个生产和销售高质低价汽车的分厂与外国汽车公司谈判建立合资企业1990年以前在50%的分厂中安装机器人以减少本钱购入钢铁公司,向各分厂提供优质钢材将80%的汽车改成前驱动以减少油耗预算和程序为每一个方案做预算以说明产量、本钱、利润分析情况出售股票和债券以资助在国内建立分厂制定一个寻找合资企业合伙人的程序建立程序以指导购入钢铁公司工作指导安装机器人工作实现后驱动向前驱动转变评价和控制要求按月报告情况：〔1〕新增汽车销量〔2〕投资工程进度〔3〕合资谈判进度〔4〕安机器人进度〔5〕收购钢厂进度〔6〕转前驱动进度〔7〕各厂本钱比较要求按年报告情况：〔1〕投资利润率〔2〕市场占有率〔3〕单位产品本钱〔4〕单元距离油耗〔5〕公司战略审计第五节方案原理限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原理一、限定因素原理在方案工作中，越是能够了解和找到对到达所要求的目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行性方案。实质：找出关键环节，抓主要矛盾二、许诺原理任何一项方案都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。一般承担者的任务越多，方案的工作期限就越长，反之就会缩短。实质：善于进行目标分解三、灵活性原理方案工作中表达的灵活性越大，那么由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。限制条件：时间性，本钱性，意外性实质：制定应变措施四、改变航道原理方案对未来承诺越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要到达的目标而重新制定方案就越重要。实质：与时俱进，动态调节第六节决策的本质一、决策的定义为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据一定的准那么和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并实施的管理过程。包含以下内容：必须有明确的决策目标两个或两个以上的可行方案方案的优选决策是一个整体性的过程〔续〕二、决策类型战略决策、管理决策和业务决策程序化决策和非程序化决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策三、决策本质理性决策：人性假设——经济人假设。决策者被假定拥有与决策情景有关的完全信息；能制定出所有可行方案；能确定评价标准；准确预测每一个方案的可能结果。决策目标——利益的最大化决策方法——严格的数学模型有限理性决策：〔续〕人性假设——社会人假设。决策者的知识和能力是有限的，其对决策信息的掌握是不完备的；人的想象力和设计力是有限的，备选方案也是不可能全部列出的；人的目标是多元的，没有统一的评价标准；对每一个方案的结果也是不确定的。决策目标——满意标准决策方法——以经验、习惯和惯例为主，借助简单的数学模型第七节决策责任与流程一、有效的决策决策结果的有效决策过程的有效决策目标的有效——满意目标二、决策责任决策责任表达在其完成组织任务、解决问题的有效性上，而决策的有效性关键取决于决策者。优秀的决策者是有效决策的前提，优秀的决策者应具备较强的决策能力，包括预测能力、创新能力、协调能力、组织能力、应变能力等。〔续〕三、决策流程确定问题和目标收集信息确定决策标准拟订方案分析方案优选和实施方案评价决策效果第八节集体决策与个人决策一、集体决策——决策的整个过程由两个人以上的群体完成优点：能集中多数人的智慧、经验和能力，获得更多的可行方案，取得较好的决策方案；方案更易于被大家所接受，执行比较容易实施。缺点：决策的时间周期较长，易产生责任不清、互相推诿的情况，而且易丧失决策时机，效率下降。〔续〕二、个人决策——决策的整个过程由一人完成优点：省时省力，易于控制决策质量和效率，责任明确，防止产生推诿现象缺点：不能获得较多的方案，以导致决策的失误，在决策实施中易产生阻力。〔续〕三、集体决策与个人决策的特性比较P173第九节决策方法一、定性决策方法1、德尔菲法——专家匿名决策法程序第一步：专家小组的组成第二步：把问卷发放给专家，进行匿名预测第三步：收回问卷，进行分析第四步：在分析的根底上，制定新一轮问卷第五步：重复第二——第四步，直到专家意见根本一致第六步：将预测结果提交决策机构进行决策〔续〕优点：采用专家匿名法，能够吸收各方面专家的意见和建议，发挥集体决策的优势；同时又能防止专家权威的影响，预测结果公正客观缺乏：花费时间和精力较长2、名义群体法3、头脑风暴法4、电子会议法〔续〕二、定量决策方法1、确定型决策决策问题的前提和条件是确定的，的，方案的结果也是确定的。如线性规划、量本利分析法等量本利分析法根本思想：根据产销量、本钱和利润三者之间的内在联系，建立相关的函数关系，依次进行预测根本公式：利润=销售收入—本钱=销售量*单价—本钱〔续〕关于本钱：根据本钱习性分类：变动本钱和固定本钱。随产量变化而变化的本钱称为变动本钱，在一定规模条件下，不随产量增减变化的本钱称为固定本钱。单位变动本钱，即消耗在每一个产品上的变动本钱，它是不变的，而单位固定本钱是不断下降的。设产量为Q，单位变动本钱为v，固定总本钱为F，单位售价p，利润为B，那么有B=Qp-(Qv+F)即B=〔p-v〕Q-F判断：当B等于0，即Q*=F/〔p-v〕时，不亏不赢；当B大于0，即Q大于Q*时，赢利；当B小于0，即Q小于Q*时，亏损。Q*=F/〔p-v〕时的产量称为平衡点产量例：某企业拟生产一种新产品投放市场，经分析，固定本钱为500万元，单位变动本钱为1000元，市场售价为2000元。那么1〕平衡点产量为多少？2〕当产量为6000件时，盈利为多少？3〕当要求盈利率为20%时，企业应生产多少件？2、风险型决策决策五条件必须有明确的决策目标存在两个或两个以上的决策可行方案存在两个或两个以上的自然状态每个自然状态出现的概率是可以测定的每个方案的损益值可以预测决策树法：根本符号：决策结点状态结点决策分支状态分支状态末梢〔续〕例子：教材176页绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点——状态结点——状态末梢的方向绘制。计算：遵循从右向左的原那么，逐级计算期望值。3、不确定型决策当风险型决策中的每个自然状态出现的概率无法预测时，这种决策就是不确定型决策。等概率决策法悲观原那么乐观原那么懊悔值法运用176页的例子说明本章复习思考题1、如何理解方案的首要性特征？2、有人说“方案不如变化〞，既然事情都在变化，做方案又有何意义。你同意这一看法吗？3、编制方案的根本步骤。4、如何表达决策的有效性。5、个人决策与集体决策各自优缺点？6、掌握量本利分析法与决策树分析方法。第四章组织组织体系组织结构非正式组织组织运行组织变革与开展第一节组织体系一、组织构成1.组织定义巴纳德：组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。组织三要件：信息交流；协作意愿和提供目标。组织是一个社会实体组织有确定的目标组织有精心设计的结构和协作的活动性系统组织与外部环境相联系〔续〕2.组织类型〔P65〕3.组织功能组织会聚了人、财、物资源，通过生产、加工、协作系统完成特定的目标组织提供了社会〔顾客〕需要的产品和效劳适应环境变化二、组织目标1.含义一个组织在未来一段时间内要实现的目的〔续〕2.组织目标的类型3.组织目标作用4.组织目标制定原那么5.组织目标制定步骤内外环境分析拟订总体目标方案评估总体目标方案方案选择总体目标细化目标网络优化〔续〕三、组织设计1.组织设计的根本概念〔1〕劳动分工〔2〕统一指挥〔3〕职权与权力〔4〕直线职权与参谋职权〔5〕权力来源：强制权力；奖赏权力；合法权力；专家权力；感召权力。〔续〕2.组织设计纬度〔1〕结构性纬度—描述了组织内部特征标准性；专门化；标准化；权力层级；复杂性；集权化；职业化；人员比率等〔2〕关联性纬度—描述了影响和改变组织的环境特征组织规模；组织技术；组织环境；组织目标3.机械式组织和有机式组织机械式组织特点：严格的层级关系〔续〕固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权决策有机式组织特点强调纵向和横向的合作职责不断调整低度的正规化非正式的沟通渠道分权决策第二节组织结构分工是实现组织既定目标的根本手段。分工包括横向和纵向两个方面。纵向分工是根据管理幅度原那么，确定管理系统的层次，并依据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限，纵向分工的结果是在责任分配根底上的管理决策权限的相对集中或分散。横向分工是根据不同的标准，将组织管理活动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，即组织的部门化。一、部门化设计1、职能部门化〔续〕——明确为实现组织目标需要履行的主要职能以及对其他相关职能和活动进行的分组。优点：是一种常用的普遍的组织形式；有利于维护主要职能的权力和威信；遵循工作专业化原那么，促进深层次技能的提高；培训工作简化，人际交流方便；为上级提供严格的控制手段。缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者〔总经理〕的产生。是直线制、直线职能制组织形式的根底〔续〕2.产品部门化优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和效劳的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次和费用增加；高素质管理人才缺乏等。3.地区〔区域〕部门化与产品部门化类似。.产品部门化与地区〔区域〕部门化是事业部制组织形式的根底〔续〕4.混合结构混合结构是矩阵制组织形式的根底。二、岗位设定1.岗位设定含义——将实现组织目标必须进行的活动划分为最小的有机相联局部，以形成相应的工作岗位。2.岗位设定作用有利于培养专门技术人才和降低劳动本钱有利于操作标准化和程序化有利于提高工作流程的机械化和自动化水平。〔续〕专业化程度必须要与员工自主性相结合过度的专业化分工会使员工感到厌倦和沮丧，从而导致产品质量下降。因此在岗位设置时要考虑员工的自主性，即员工在履行工作职责时，有自行决定自己工作的自由。3.岗位设定原那么因事择人因材使器人事动态平衡〔续〕4.提高员工自主性的几种岗位设计方法岗位轮换岗位扩大化岗位丰富化工作团队〔续〕三、管理层次1.管理层次与管理幅度2.影响管理幅度的影响因素管理者能力下属成熟度工作标准化程度工作条件工作环境3.扁平结构与锥形结构四、组织结构的形式1.直线制结构2.职能制结构3.直线职能〔参谋〕制结构4.事业部结构5.矩阵制结构6.网络结构直线制厂长车间主任车间主任车间主任车间主任工段长工段长工段长工段长车间主任3厂长车间主任1车间主任2直线型组织结构图优点:机构简单,统一指挥,责权明确缺点:成败取决一人,管理很粗糙适用于新建小企业,某些军事部门,工程小组职能制厂长职能科室车间主任职能科室工段长职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长职能型组织结构图最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原那么,下级比较反感直线职能制厂长职能科室车间主任职能科室工段长职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长高层主管职能部门职能部门事业部A事业部C事业部B事业部组织结构示意图矩阵型组织结构示意图工程办公室工程办公室工程办公室上层主管职能部门职能部门职能部门职能部门……矩阵结构：总经理R&D项目A经理销售部工程部生产部技术部财务部项目B经理第三节非正式组织一、非正式组织的特征1.概念---指存在于正式组织之中，是人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规那么联结的群体。2.形成---其存在在于能满足人们的需要。形成原因：共同利益指向；共同价值观和兴趣爱好；类似经历和背景。3.特征---以个人感情为联系纽带；行为标准是非制度化的；权力表现为个人权威。〔续〕二、非正式组织的影响和作用1.影响人际关系的制约非正式领导的作用非正式标准的作用提供非正式信息沟通渠道2.作用积极作用表现在：促进目标的完成，减轻管理者负担扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的缺乏〔续〕保护员工个性，满足多层次需求确保管理者权力的有效性消极作用表现在：阻碍变革造成角色冲突成为“小道消息〞传播的渠道〔续〕三、非正式组织的引导1.组织的凝聚力与效率凝聚力指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。组织的工作效率取决于凝聚力及群体目标与组织目标的一致性

效率组合凝聚力高低群体目标与组织目标一致性高效率大幅提高（A）效率中度提高（B）低效率下降（C）对效率无影响（D）〔续〕2.非正式组织引导的根本思路

方案凝聚力高低群体目标与组织目标一致性高构建梯团队，委以重任（A）强化组织，改善沟通（B）低加强领导，彻底改造（C）密切关注，因势利导（D）〔续〕3.对非正式组织引导的具体措施〔P116〕第四节组织运行一、组织制度1.概念---组织制度是组织中全体成员应该遵循的行为准那么，包括组织的各种章程、条例、守那么、规程、程序和标准等。健全的组织制度是组织健康运行的根本保证。2.特点科学性合法性系统性权威性强制性稳定性变革性〔续〕3.组织制度体系根本制度——规定组织形成和方式以及组织性质的制度。包括组织章程、民主管理制度、领导制度等。专业管理制度——责任制度、技术标准、业务标准、个人行为标准等。4.现代公司制度〔1〕现代公司制度是企业开展的最高组织形式〔2〕特性公司是一个法人实体，在独立的法人财产根底上营运公司是由一个公司治理结构来统治和管理的〔续〕〔3〕治理结构股东大会——最高权力机构董事会——最高决策和领导机构总经理阶层——最高执行机构〔4〕委托代理关系5.组织制度优化〔续〕二、组织协调组织协调包括组织内部协调〔组织整合〕和组织外部协调。1.组织整合——组织内部上下左右、各个部门和人员，都朝着有利于完本钱单位以及整个组织目标的方向而共同努力。组织整合的需要程度取决于：工作的相互依赖性组织内部的分化程度组织合作带来的益处〔续〕2.组织整合的手段通过组织等级链的直接监督通过程序规那么的工作过程标准化通过方案安排的工作成果标准化通过教育培训的职工技能标准化通过直接接触的相互调整3.协作网络——对传统资源依赖观的变革〔续〕三、组织运行机制1.产权机制〔1〕现代公司产权结构与组织行为现代公司产权结构的特点在于所有权分散根底上的两权别离。〔2〕内部产权机制包括：资产体系界定；产权控制；产权控制标准。2.现代公司运行机制〔1〕动力机制——利润最大化〔续〕〔2〕决策机制——经营自主权〔3〕信息机制〔4〕竞争机制〔5〕约束机制〔6〕社会责任四、组织运行过程1.组织管理活动程序确定组织目标目标分解和目标体系建立〔续〕各项业务活动的分类和组织职能部门设置明确各职能部门职责和权力合理配备人员建立信息渠道制订规章制度，保持组织的灵活性、适应性、相对稳定性。2.权力配置〔1〕直线权力、参谋权力和职能权力直线权力——上下级指挥命令的权力关系〔续〕参谋权力——向直线权力者提供咨询或建议的权力职能权力——通过上级管理者的授权而拥有的直线指挥权力，它是一种有限授权范围内的权力直线与参谋关系：参谋建议、直线指挥直线与职能关系：直线大权、职能特权〔2〕集权和分权集权——决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中分权——决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散〔续〕过度集权和过度分权都是应该防止的。影响分权的因素：决策重要性组织规模对分权控制的技术程度人才素质组织成长环境影响〔续〕〔3〕授权包括分派任务、委任权力和明确责任三个方面内容授权与分权区别授权对管理人员的要求敢于授权善于授权有效控制第五节组织变革与开展一、组织开展方向1.组织变革与组织开展2.组织变革目标3.组织开展趋势二、组织变革的动因与阻力1.组织变革动因包括外部环境变化和内部条件的变化2.组织变革阻力个人方面、经济方面、工作方面、社会方面〔续〕3.排除变革阻力的方法〔P154〕三、组织开展方式〔略〕复习思考题1.职权与权力的关系？2.组织结构与战略关系？3.岗位设定应注意的事项？4.影响管理层次因素有哪些？5.组织结构根本形式有哪些？各自优缺点？6.非正式组织对正式组织的影响和作用？7.非正式组织的凝聚力与效率的关系？8.如何对非正式组织进行引导？9.组织整合的方式和手段包括那些内容？10.现代企业运行机制的内容？11.组织集权与分权概念，影响分权程度的因素有哪些？第十二章指导与领导工作指导与领导工作的含义指导与领导工作的原理指导与领导工作的要求1、指导与领导工作的含义有关领导的名言:夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也.权力是建立,创造和改变历史方向的机遇.指导：教练；领导：领头羊指导与领导工作的实质主管人员根据组织的目标和要求，在管理过程中运用有关理论与方法，以及沟通联络、鼓励等手段，对被领导者施加影响，使之适应环境的变化，统一意志，统一行动，保证组织目标的实现。指导与领导工作的意义更有效、更协调地实现组织目标有利于调动人的积极性有利于个人目标与组织目标的结合2、指导与领导工作的原理指明目标原理协调目标原理命令统一原理直接管理原理沟通联络原理*鼓励原理*3、指导与领导工作的要求*畅通组织内外沟通联络的渠道沟通运用适宜的鼓励措施和方法鼓励不断改进和完善领导作风和领导方法领导方法与领导艺术第十三章沟通联络沟通联络的含义沟通联络的形式与方法沟通联络的原那么和要求发出者接受者反馈传递1、沟通联络的含义沟通：将某一信息传递给客体或对象，以斯取得客体或对象作出相应反映效果的过程。指导与领导工作中的沟通沟通的三种表现形式人与人〔人际交往〕；人与机器；机器与机器沟通的目的：促进变革，按有利于组织的方向进行组织的活动。沟通的作用：认清形势，给明智的行动提供必要的情报；使政策能更加合理和有效稳定员工思想，统一组织行动案例：人际交往的重要性伦敦有位年轻的小伙子，是一家大学里的学生，租住在一家公寓。他租住后不久，来了一位年轻的姑娘，就租住在他隔壁。那姑娘长得很美，有着天使一般的容颜，深深地打动了小伙子的心。他每次上楼下楼都能遇见他，在不知不觉中，他爱上了那姑娘，可他一直找不到借口与她相识，因而他觉得很痛苦，郁郁寡欢。圣诞节到了，小伙子一个人呆在房间里，举目无亲，寂寞难挨。突然，他听见隔壁房间传来了咯吱咯吱的声和阵阵喘息声，连续很长时间。那姑娘欢快的呻吟声响和床架咯吱咯吱声一直没有停止。小伙子想到自己正在孤独悲伤，而那姑娘却在男欢女爱，这深深地刺伤了他那颗沉浸在沮丧之中的心，使他感到人生彻底地绝望了。最后，他找了一根绳索，自悬于梁上，辞别了人世。第二天，人们发现，就在那个圣诞节之夜，不仅那个小伙子，那个姑娘也自杀了，是吃砒霜死的。小伙子听到的那些响声，是砒霜毒性发作姑娘挣扎时发出的，他完全误解了那些声响的性质。姑娘的桌子上有一份遗书，遗书上说，她实在忍受不了这份孤独，在这个世界上，没有人关心她，尤其是在那个美丽的圣诞节之夜。2、沟通联络的形式与方法沟通的形式正式与非正式上行、下行与平行单向与双向口头与书面含蓄形式使用快速处置人员与联络人员沟通的方法发布指示会议制度个别交谈建立沟通网络〔五种不同的沟通网络〕3、沟通联络的原那么和要求沟通联络的原那么明确的原那么完整性原那么战略上使用非正式组织的原那么有效沟通的要求力求表达清楚传递力求准确防止过早评价消除下级人员的顾虑主管人员必须进行积极的沟通对情报沟通过程加以控制第十四章鼓励主要内容鼓励的概念有代表性的鼓励理论鼓励的方式与要求1、鼓励的概念鼓励：一种精神力量或状态，在管理中发挥着增强、激发和推动的作用，并引导作为的指向目标。未被满足的需求心理激奋动机寻找解决办法和行为行动达到目的遭到挫折进取态度防范态度对人的认识经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设经济人假设多数人十分懒惰，总想设法逃避工作。多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人的指导。多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须采用强制、惩罚的方法，才能近使他们为到达组织的目标而工作。多数人干工作都是为了满足根本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。社会人假设从根本上来说，人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。工业革命与工作合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。自我实现人假设一般人都是勤奋的，如果对工作有利，工作就如同游戏或休息一样自然。控制和惩罚不是实现目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导与自我控制。在适当的条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力，聪明才智和创造性。有自我满足和自我实现需求的人往往以到达组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一局部的发挥。复杂人假设人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的开展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都不相同，需要的层次也因人而异。人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。一个有在不同单位或同一单位的不同部门，会产生不同的需要。由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反响，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。2、有代表性的鼓励理论需求层次论*双因素论*期望值理论*波特--劳勒模式鼓励需求理论鼓励强化理论归因理论需要层次理论〔马斯洛〕*两个根本观点：人是有需要的动物，只有尚未满足的需要才能影响人的行为。人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。需要的重要程度和层次结构自我实现需要 受人尊重需要 感情与归属需要地位 平安需要爱戴、友谊威望生理需要工作、财产爱情、归宿受人尊重衣、食、平安、养老住、行尽力发挥自己的才能，作出力所能及的最大成就赫茨伯格的“双因素理论〞*

影响人的积极性的两类因素保健因素能预防和消除职工的不满，但不能直接起鼓励作用，与工作环境与工作关系有关十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级关系；与同事关系；与下级的关系；工资；工作平安；个人生活；工作条件；地位。鼓励因素能使职工产生一种内在鼓励，促使职工不断提高工作效率。与工作性质与工作内容有关六项：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人开展的可化性；责任。赫茨伯格的“双因素理论〞

有很大相似性

马斯洛的“需要层次理论〞 自我实现鼓励尊重鼓励 感情 保健 平安马斯洛 赫茨伯格 保健生理“需要层次论〞“双因素论〞保健弗鲁姆的“期望值理论〞*鼓励力量〔M〕=目标价值〔V〕×期望概率〔E〕M高=V高×E高M中=V中×E中M低=V低×E低M低=V低×E高M低=V高×E低①努力与绩效关系②绩效与奖励关系