岗位评估方法

岗位评估方法

岗位评估的方法很多，结合当前的企业现状与流行的岗位评估方法，这里介绍一个比较

通用的排序法和要素评分法。排序法岗位评估的优点是简单易行，缺点是对评估人员要求高

并且不够客观，从而影响评估的公平性。

一、素分析法岗位评估方法：

先设定评估因素（也称报酬因素CompensableFactors），每项工作依照它在各项因素上

所评估的等级，计算出一个点数，将该工作岗位在所有报酬因素上的点数相加后即得到该工

作的积分，据此决定岗位的工作价值。

这一模型适用于公司全部岗位的职位评估方法。目标在于通过一致且公平的国际通行方

式，基于对公司所有职位对于公司整体价值与贡献来确定它们之间的相对序列。

首先要素分析法要根据岗位投入、岗位过程及岗位产出，一般分为任职资格、知识与技

能、管理责任、沟通技能、决策与解决问题、行动自由、工作环境、结果影响等八大因素。

建立如附图所示的要素分析法岗位评价模型。

在确定影响所有岗位的共有因素的同时,将这些因素进行定义、分级，并建立评价标准。

各因素及分级的定义应普遍适用，而不针对或者偏向某一特定的部门、特定的专业、或者某

一类职能岗位群。岗位评估的结果能提供一个共同的岗位序列框架，从而加强内部的公正性。

评估要素的定义及要求：

要素一：任职资格。

该要素旨在评估岗位正常工作所需要的学历与工作经验，从而保证任职人员的基本素质

满足岗位工作的要求。因而可以分为最低学历与经验要求两个因素进行评估。

要素二：知识与技能。

该要素旨在评估岗位需要通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效的完

成工作任务。知识与技能类型之间并未加以区分，评估时应着重评估具体岗位所需要的知识

与技术水平。“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力，而“技能”指岗位所需要的实

施实际工作任务的熟练程度。知识与技能，可分为专业知识技能和知识多样性两个方面。

要素三：管理责任。

该要素是评价岗位的行为对实现组织目标并对企业整体目标的实现的潜在影响、以及对

实现相关结果的过程中所承担的责任的大小。该项要素可分为监督管理、风险控制、成本影

响、下属人数四个因素进行评估。

监督管理指对最终决策或行动的控制力度，该要素旨在评估某个岗位是否承担主要责任、

或共同承担责任、不承担责任。

风险控制指岗位工作对个人及组织目标风险的大小与控制责任。

成本管理评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位

相关的成本评估参数。

下属人数指通过评估岗位下属人数的多少，评估岗位的组织协调管理责任。

要素四、沟通协调

该要素旨在定性评估该职位所需要具备的人际关系处理的技能，包括该岗位与组织外其

它人员交往时所需要的协调与社交技巧的程度，评估履行岗位工作职责与义务所需要的沟通

水准（不包括上下级之间的沟通）。

要素五、决策与解决问题

该要素旨在衡量岗位需要调查问题与评估各种方案时所需要的判断与分析的程度。同时,

对该岗位所需要进行了的常规决策或判断的复杂性加以评估。

该要素可从工作的复杂性与工作的创造性两个分级因素加以评估。

要素六、行动自由。

该要素旨在评估相关工作“层次”，行动自由度及实施或接受监管的性质。应注意该岗

位中所需要进行规划、组织、人员配置、与指导的力度，以及下属的类型/级别及工作性质。

该要素与组织汇报层次紧密相关。

要素七、工作环境

该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的

最后期限对此岗位所开展活动的控制力度，即任职人员无法影响或控制工作干扰、工作重点

转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑繁重的差旅任务或不定期工时安排所造成的不

同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动

中遇到怀有“敌意”或者不满情绪的人。

要素八、结果影响

该要求旨在评估岗位对部门或者企业整体工作计划的进行及目标完成的影响程度。通过

可以分为影响方式与贡献度两个因素进行评估。

二、岗位价值评估方法

作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学

合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，

帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础

—岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。

岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤

如图1所示：

图1：新Bl体系设计的工作步*

•建工平

讹it

4■及工皆W

3酊遇蛆。法

一、岗位价值评估方法介绍

1.岗位价值评估的目的

确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，

因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企

业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定

的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位

对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。

岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位

划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升

途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。

岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对

合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一

致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。

2.岗位价值评估的方法

岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。

排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作

出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的

岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、

岗位设置较稳定的企业。

分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不

同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类

确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价

值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。

要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体

岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智

力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再

根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得

分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。

评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化

的岗位评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素

划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更

多。

评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗

位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位

价值评估法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价

小组而言，整个评价过程比较复杂。

目前，比较常见的评分法有海氏(HayGroup)评价系统和美世(Mercer)职位评估体

系两类。

海氏(HayGroup)评价系统。根据海氏(HayGroup)评价系统，所有岗位所包含的最

主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗

位评价系统。为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够

存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知

识和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责

任”，并对企业形成贡献。

如图2所示:

图2:海氏评估法的三要素

,氏评估法评48的是一个姐织中携住的格对贡献.决定于三个因聋,

知

对如

妞识技能是指使工作燃就达科可模受水平识

识0

技

所幺漏的令门或务如iRZlfll应的实行运作技

能

的

投1ft电和.这拄知识和校粽可以是纱术性隽

要

次

的.♦业性的政行政管理盘的.

对M

3任何职务在工作中总要在一定程度上次及

决:3决问题的过程.同R的过程包括考

M险0

发现问抬.分清同国的主次较重.濠断向

的

力力-------►岗位评估分数

基产生的卡因.叶利性的推定出若干各逡

V求分

对策.在钗街与谆侨这拄对策各自利整的

基的上作此决策.然后付濡女处萼环节.

岗

tt承

所职务所承!5的资任是指捶任职务人勇的行0

«的动对工作最终结果可能造成的电匿.

«任

(RA)30)(尸由)

知识技健

二、案例背景

XX公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。

改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导

感叹道：那几年流失的人才加在一起够组建一个新的XX公司。同时，由于公司区域位置不

理想，很难从市场上吸引到高级专业人才加入。因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保

留的人才具有充分的吸引力是XX公司面临的重大挑战之一。

目前，XX公司60%的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中50%以上为固定工资，这使

得XX公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有

超过目前水平的期望。因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础上实现薪酬的合理分配

和薪酬体系的优化是解决客户问题的关键。

三、岗位价值评估案例介绍

岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗

位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。

1.选择岗位价值评估方法

选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法

有哪些优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。

在和客户的沟通中，XX公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。因此同客户达成一

致，在此次项目中采取海氏评估法。海氏评估法中各因素参见图3所示。

图《海氏评估法中所使用的薪例因索

因素因素3野子因素子因素皖程

番业如限有关理论知识、•门技术W实际方法

工作所匹要的

计生、组织.执行.控右、ife的能力和技巧

*门知识和实管理技巧

际处图Ite力

人际能力沟遇、仿调、溢助.培调、美军处双等投统

在工作中发现是指任职看在什么杵的恩雄环绩中N决向理.«W

同也.分析诊忠雄环发明■的既定蝶索.还是只*一空扬今的线贿

新向改、提出

报任0者3次向a的4曳相对创造性的要次.是不

对策、口而与

再更韶选性.校网老烧策办•,还是将妾3次没有

许信・作出决的罐雄度

先例可以依绻的阿a

第

是指任双春自主题做出行动的青型.蜃克全扶型政

行动的fl由度

主要指任皿者定统苑行动,汪是在设寺指引的情况下工作

对工作鳍票的电石是亶卷的汪是画接的.是^供信

费的行动时■绛

任绻果可法或对绐累的作用秋・提供健议.还是和其的部门共㈣行动、分1•费

的影布任.0本人承担主要责任

职务费任法曦的经济怪正负后票

2.成立评估小组

岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的

问题。根据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原

则以及如何对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职

资格等有一定的认识。

在本次评估工作中，咨询小组为XX公司选择评估小组成员拟定了3条基本原则：拥有

这家公司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；运营这家

公司的人有资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；了

解这些岗位的人有资格参与岗位价值评估，体现专家的权威。

根据以上原则，XX公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，50%是公司中层

及以上干部，近60%是各专业的专家和骨干。这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减

少了后期很多解释、说服工作。

3.岗位价值评估方法讲解

为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行

讲解，确保评估小组基本掌握相关方法。

4.岗位价值正式评估

在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细

准备，确保评估不会受到不相关的因素影响。这个环节的工作步骤如图4所示。

图4：询位价值评估的工作步骤

主笑话#时同负责人备注

工作小姐和早成镌,尚位说明书衣衣前期如蛆站构设计

升姑评传前

项Q小姐除枝已无成，馍活动主要是也备足

够丈量的肖依说明书.济体方法说

军龙设或目小蛆明和空白闷意节

•根塔部门大小，每部门花几分时介

军成德项e小短绍“n肖仗，主要介绍新增和爻化

点位，质布历（£作语率说明

古场址行

•时讦信人员关于方法我岗位方面的

评估人员

我同做舜答

早成长项8小短

用传人员

讦体后举成牝项B小短

5.岗位价值评估数据处理

对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。首先数据处理者需

要对评估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。如果发现数据

存在异常现象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如果迫不得已，还要组织评

估小组对个别岗位进行重新评估。

在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作，但是由于

评估小组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。XX公司已经是一

个成熟的企业，组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中

一些单个评分数据同该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为d）。经过分析，偏差由

三部分组成（d=dl+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义

为dl）。例如，甲对总经理给出了1500分，对司机