现代行业分析和选择方案

现代行业分析和选择方案第四章行业分析和选择

第一节行业总体分析第二节目标行业选择第四节企业业务评估第三节行业进入方式

第五节新业务增长方式第六节多元化经营分析第一节行业总体分析一、潜在进入者威胁二、替代品威胁三、买方侃价实力四、卖方侃价实力五、现有竞争者的竞争产业竞争对手现有公司间的争夺供方买方潜在进入者替代品买方侃价实力供方侃价实力新进入者的威胁替代产品的威胁驱动行业竞争的五种基本力量潜在进入者威胁

潜在进入者是指打算或正在进入某一行业的企业。对于一个行业来说，由于潜在进入者的加入，行业内原有竞争力量的格局将发生变化。因为潜在进入者为获取一定的市场份额，在加入到某一新领域时，就会向该行业注入新的生产能力和物质资源，从而导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升和利润下降的局面。一般来说，潜在进入者威胁大小取决于两个因素，一是行业进入障碍大小，二是行业内现有企业对进入者的态度。影响行业进入障碍因素行业进入障碍大小影响着潜在进入者威胁程度。如果行业进入障碍大，潜在进入者威胁就小；反之，潜在进入者威胁就大。构成行业进入障碍大小的因素有七个：规模经济；顾客忠诚；资本需求；转换成本；获得分销渠道；政府政策；与规模无关的成本劣势。影响企业对进入者态度因素如果现有企业对新进入者采取宽容态度，则进入某一行业就相对容易；如果现有企业非常敏感，对新进入者采取激烈反击和报复措施，则进入某一行业就相对较困难。影响现有企业对进入者存在强烈报复的因素主要有：有对进入者勇于报复的历史；已立足企业有充实资源进行反击，包括富余现金、剩余借贷能力、过剩生产能力、在顾客和销售渠道方面有很强的杠杆；已立足企业深深陷于该产业，并且在该产业中使用流动性很低的资产；产业发展缓慢，致使在不降低已立足企业销售业绩的条件下，吸收新公司的能力受到限制。替代品威胁

替代品是指那些与本企业产品具有相同或类似功能的产品。替代产品投放市场后，会使企业原有产品的价格处在较低的水平，从而降低企业的收益。应当引起重视的替代品有以下两种：具有改善产品价格/性能比，从而排挤原产业产品趋势的产品；由盈利很高产业生产的产品。影响买方侃价实力因素买方的产业竞争手段主要有压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使供应者互相竞争等，所有这些方式都会降低企业的获利能力。当购买者具备以下条件时会有较强的竞争能力：购买量较大；从某行业购买的产品占全部费用或全部购买量的较大比例；购买标准的或没有差别的产品；购买转换成本低；赢利水平低；实行后向一体化；供应者产品对购买者产品或服务质量影响不大；购买者掌握充分信息。影响卖方侃价实力因素

供应者可通过提高产品或服务价格和降低出售产品或服务质量向某个行业中的企业施加压力。一般来说，供应者具备下列条件就会有较强竞争实力：供应方由少数几家公司控制；替代品不能与供应者所销售产品相竞争；购买者不是供应者的主要客户；供应者提供的产品是购买者从事生产经营的主要投入；供应者的产品存在差别化；供应者实行前向一体化。影响现有行业竞争程度因素

行业内有众多或势均力敌的竞争对手；行业发展缓慢；固定成本或库存成本高；缺少产品差别化；生产能力大幅度提高；退出障碍高。

影响退出障碍高低因素

固定资产高度专业化——在特定经营业务或地理位置上，企业拥有高度专门化的资产，清算价值低，或转换成本高，则难以退出现有行业。退出成本过高——包括劳动合同、重新安置费用、备件保养等。协同关系密切程度——企业内经营单位之间的协同关系是企业战略的重要因素，如果其中某一经营单位退出现有行业，就会使原有的协同关系遭到破坏。感情障碍——包括员工对多年所从事业务具有感情，不愿放弃；或者担心个人前途而拒绝采纳合理的决策。政府和社会限制——政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出某一行业。根据壁垒高低划分的行业类型

进入壁垒和退出壁垒都高的行业。当进入和退出一个行业的壁垒都很高时，尽管企业潜在收益很高，但风险较大，因为在这种情况下虽然新加入者会被阻拦，但经营不善企业不能退出，从而会加剧行业内的竞争。进入壁垒高和退出壁垒低的行业。当一个行业的进入壁垒很高和退出壁垒很低时，新进入者的加入将会受到阻拦，而经营不善的企业将会退出该行业，从而保证行业内企业有较高和稳定的经济收益，这是最理想的行业。进入壁垒低和退出壁垒高的行业。当一个行业的进入壁垒很低和退出壁垒很高时，新加入者容易进入该行业，但当经济情况恶化时，企业却不能撤离该行业，从而造成生产能力积压和使企业面临较大风险，这是最糟糕的行业。进入壁垒和退出壁垒都低的行业。当行业进入壁垒和退出壁垒都很低时，一般来说对企业影响不大，因为虽然新进入者容易进入，但一旦行业利润被压缩到最低点，缺乏竞争力的企业将随时退出该行业。第二节目标行业选择一、行业吸引力二、企业经营资源三、企业核心能力行业吸引力

评价要素权值销售额

市场规模大约3/8增长率寿命周期中的位置国际市场的规模销售额的稳定性竞争状态

竞争企业集中情况大约2/8开工率（闲置设备）渗透难度价格占有率的弹性收益性

利润（市场占有率最大企业为代表）大约2/8利润稳定性环境的制约条件

社会、法律的制约大约1/8劳动力的制约企业经营资源

在不考虑其他因素的情况下，目标行业选择的成功率与企业既有的经营资源成正相关关系。企业经营资源包括：实物资源——不仅仅是列出各类实物资源的清单和数量，而且应该对这些资源的自然状况如寿命、状态、能力和位置等进行了解。人力资源——对企业中不同技能人员的数目和人员类型进行了解固然很重要，但不能忽视人力资源的适应性等其他方面。财务资源——包括货币来源和使用，如资金的获得、现金管理、对债权人和债务人的控制，处理与货币供应者如股东、银行关系的能力。无形资产——包括品牌、商标、销售网络等。企业核心能力及其影响因素美国学者普拉哈拉德和英国学者哈麦尔认为：核心能力是“组织中的积累性学说，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。其要点是：核心能力的载体是企业整体，而不是某个业务部门；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可以获得的；关键在于”协调“和”有机结合“，而不是某种分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的和隐性的，而非要素性的和显性的。核心能力高低取决于以下因素：企业成长过程中所积累的知识和技能；企业在市场竞争过程中所建立的竞争优势；企业在多行业经营方面的经历和经验；企业核心业务的主导性和核心人员的稳定性；企业战略的连续性和彻底性。第三节行业进入方式

一、内部创业二、并购三、合资经营内部创业及其失败原因内部创业是指企业依靠自身所拥有的资源和能力进入新的行业或领域。具体形式有四种：垂直链裂变——垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向市场，为市场提供不同于最终产品的诸种产品；独资新建企业——利用企业拥有的资源和能力新建企业，进入到新的行业；技术副产品的充分利用——企业利用不属于主要生产技术体系的某种技术，独立生产不同于企业现有产品的产品；人才的充分利用——即企业利用那些与现有经营领域不相吻合的人才，开发有商业前景的产品和从事新行业开拓。内部创业失败原因主要有：企业进入规模过小；商品化程度过低；战略实施不当。内部创业成功条件

确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；有效运用企业的研究开发能力，使企业的研究开发与总体战略目标保持一致；加强研究开发与市场营销的联系，确保企业研究开发是为市场需求而进行的，而不是为研究而研究；改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力；严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。外部并购及其失败原因并购是指合并和收购。合并有两种形式——吸收合并和新设合并。前者是指参与合并的两个企业一个取消法人地位，另一个存续下来；后者是指参与合并的两个企业都取消法人地位，另外诞生一个新的企业。收购也有两种形式——资产购买和股份收购。前者是指买方从卖方企业购入部分资产或营业权；后者是指买方直接或间接收购卖方部分或全部股票，将被收购公司变为买主的一部分或一个经营单位。外部并购失败原因主要有：难以整合企业文化。过高估计并购的潜在经济效益。

支付过高的并购费用；决策不当的并购。外部并购成功原则

并购企业只有彻底考虑它能够为被并购企业做出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业做出什么贡献时，并购才会成功。并购企业的贡献包括管理、技术、销售能力等，而不仅仅是资金。并购与被并购企业之间应有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的联系。并购必须是情投意合，并购企业必须尊重被并购企业的产品、市场和消费者。并购企业必须能够向被并购企业提供高层管理人员，以帮助其改善管理。在并购后的第一年内要让双方企业中的大批管理人员得到破格晋升，从而使双方企业管理人员感觉到并购为他们提供了个人发展的机会。合资经营及其基本形式

合资经营是指两个或两个以上不同的投资者共同投资组成具有法人地位的企业，其基本特点之一是投资方共同管理、共负盈亏、共担风险，而不是由任何持股比重大的一方完全控制整个企业。企业根据需要，所选择的合资经营对象可以是国内的合作者，也可以是国际合作者。合资经营的基本形式有：合作生产原材料和零配件；合作科研；营销性合资。进入企业对合资企业的控制当进入企业在股权、董事会及管理部门的控制上处于劣势时，可以通过其他方法架空董事会等权力机构，如设立管理委员会、技术委员会或加强总经理的职权范围，达到控制企业的目的，也可以通过行使否决权来迫使对方妥协。加强对合资企业管理部门的控制。公司的决议都要通过管理部门来执行，他们左右企业的能力很强，当进入企业不能通过董事会控制合资企业时，可以加强对管理部门如总经理、业务、财务、产品销售等关键岗位的控制。通过提供服务来间接控制，如咨询、工程技术、质量控制等。合同中如果规定必须使用某一种专门技术，这样，不但要买某公司的技术，还要买该公司的产品。通过合同限制产品种类，既可以维持进入企业的全球战略，也可以加强对合资企业的控制。通过采购和销售实行间接控制。进入企业往往在协议中要求购买特定的产品和技术，要求规定销售额，限制销售地区。行业进入方式比较

内部创业外部并购合资经营

应具备的条件技术高低中或低资金高中或高中市场高低中管理低高中

可产生的优/劣势进入速度低高中对抗程度高低中文化冲突低高中外取资源低高中失败率44%53.4%-74%50.3%第四节企业业务评估

一、波士顿矩阵方法二、通用电器矩阵方法波士顿矩阵方法（一）

波士顿矩阵方法是美国波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）于1960年为一家造纸公司提供咨询时提出的，其方法是使用“市场增长率——市场占有率”区域图，对企业的各个战略业务单位或产品加以分类和评估，从而分为以下四类：

BAFGDE1.0x相对市场占有率10%市场增长率波士顿矩阵图明星业务问题业务金牛业务瘦狗业务波士顿矩阵方法（二）

问题业务（questionmark）。市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。这一类业务单位需要较多的资源投入，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场。但是它们又都前程未卜，难以确定远景。

明星业务（star）。市场增长率和相对市场占有率都较高，因其销售增长迅速，企业必须大量投入资源以支持其快速发展。金牛业务（cashcow）。市场增长率低，相对市场占有率高的业务单位。由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入；又由于相对市场占有率较高，这些业务单位可以产生较高的收益，支援其他类业务的生存和发展。瘦狗业务（dog）。市场增长率和相对市场占有率都较低的业务单位。它们或许能提供一些收益，但盈利甚少或有亏损，一般难以再度成为“财源”。第五节新业务增长方式

一、密集增长二、一体化增长三、多元化增长密集增长

当企业现有经营领域还存在发展潜力时，一般应采取密集增长方法。具体形式有以下三种：市场渗透——设法在现有市场上扩大现有产品的销售量。如刺激现有顾客更多地购买和使用本企业的现有产品；吸引竞争对手顾客购买本企业的产品；劝说原来不使用和购买该种产品的顾客产生购买欲望。市场开发——通过将现有产品销往新的地区或开辟新的分销渠道，以扩大产品销售量。如将现有产品销往新的地区市场，或组织出口。产品开发——对现有产品做某些改进，如增加花色品种、改进包装和服务等，以满足不同顾客需要和扩大在现有市场上的销售量。一体化增长如果公司某一战略业务单位通过把自己的经营范围向前、向后或水平延伸能够减少摩擦、提高效率和获得规模效益的话，那么，公司即可采取一体化增长方法。具体形式有以下三种：后向一体化——企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，对它的供给来源取得控制权或直接拥有所有权。具体形式有两种：一是制造企业向原材料生产方向发展，实行产供一体化；二是商业企业向生产方向发展，实行销产一体化。前向一体化——企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，对产品加工或销售单位取得控制权或直接拥有所有权。具体形式有两种：一是“上游”企业合并“下游”企业实行供产一体化；二是制造企业控制分销系统，实现产销一体化。水平一体化——通过控制或兼并经营同类产品的企业，以扩大经营规模，从而实现业务增长。多元化增长如果公司所在行业的发展潜力已很有限，而其他领域存在较好的发展机会；或者公司所在领域虽仍有潜力可挖，但公司还有足够的资源进入新领域，则可选择多元化增长方法。具体形式有以下三种：同心多元化——利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品门类和品种，以实现企业业务增长。水平多元化——企业针对现有顾客的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。混合多元化——企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个领域或部门，开发与现有技术、产品、顾客均无关系的产品，以寻求新的增长机会。混合多元化的具体形式又可分为两种：一是一业为主，兼营别样；二是多业并举。第六节多元化经营分析

一、多元化经营及其衡量标准二、多元化经营动因分析三、多元化经营的基本原则多元化经营及其衡量标准

多元化经营是指一个企业同时在