第四章供应链合作伙伴选择与评价

第四讲供应链协作同伴的选择与评价供应链战略协作同伴关系供应链协作关系的构成及其制约要素供应链协作同伴的选择供应商关系管理与客户关系管理本田位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略协作同伴关系。本田公司总本钱的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。由于它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加严密的协作关系，能更好地保证JIT

供货。制造厂库存的平均周转周期不到3

小时。1982

年，27

个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美圆的零部件，而到了1990

年，有175

个美国的供应商为它提供超越22

亿美圆的零部件。大多数供应商与它的总装厂间隔不超越150

哩。在俄亥俄州消费的汽车的零部件本地率到达90%〔1997

年〕，只需少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司胜利的缘由之一。

在本田公司与供应商之间是一种长期互置信任的协作关系。假设供应商到达本田公司的业绩规范就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持协助，使供应商成为世界一流的供应商：

①2

名员工协助供应商改善员工管理；

②40

名工程师在采购部门协助供应商提高消费率和质量；

③质量控制部门配备120

名工程师处理进厂产品和供应商的质量问题；

④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；

⑤成立特殊小组协助供应商处理特定的难题；

⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；

⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业方案等；

⑧外派高层指点人到供应商所在地任务，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通本田美国公司从1986

年开场选择Donnelly

为它消费全部的内玻璃，当时Donnelly

的中心才干就是消费车内玻璃，随着协作的加深，相互的关系越来越亲密〔部分缘由是一样的企业文化和价值观〕，本田公司开场建议Donnelly

消费外玻璃〔这不是D

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的强项〕。在本田公司的协助下，Donnelly建立了一个新厂消费本田的外玻璃。他们之间的买卖额在第一年为5

百万美圆，到1997

年就到达6

千万美圆。在俄亥俄州消费的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠实度最高的汽车。现实上，它在美国消费的汽车曾经部分返销日本。本田公司与供应商之间的协作关系无疑是它胜利的关键要素之一。第一节供应链战略协作同伴关系供应链协作同伴关系的定义建立供应链协作同伴关系的驱动力建立供应链协作同伴关系的意义一、供应链协作同伴关系的定义SupplyChainPartnership〔SCP〕定义为供应商与制造商的关系，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。也称卖主/供应商-买主关系关键供应链各节点企业之间的衔接和协作相互在设计、消费、竞争战略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研讨和开发的共同投资建立战略协作同伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的中心。2、构成环境战略协作关系构成于集成化供应链管理环境下，构成于供应链中为了特定的目的和利益的企业之间。3、构成缘由构成的缘由通常是为了降低供应链总本钱、降低库存程度、加强信息共享、改善相互之间的交流、坚持战略同伴相互之间操作的一向性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务情况、质量、产量、交货期、用户称心度和业绩的改善和提高。4、供应链协作关系的主要特征从以产品/物流为中心转向以集成/协作为中心。二、建立供应链协作同伴关系的驱动力中心竞争力不断变化的顾客期望外包战略建立在企业中心资源的根底之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技艺和知识的结合，既有一项或多项业务到达竞争领域一流程度的才干又为顾客提供某种特殊的利益1、中心竞争力〔1〕中心竞争力的概念〔2〕中心竞争力的特点价值优越性难替代性差别性可延伸性与其他企业的协作同伴关系是坚持中心竞争力的有效手段企业的非中心业务由协作同伴来完成，那么企业就能在培育中心竞争力上集中精神供应链同伴关系既是坚持和加强本身中心竞争力的需求，也是企业在其他领域利用其他企业中心竞争力使企业在发明价值和降低本钱方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益消费出来的产品在市场上不会随便被其他产品所替代。在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。不仅能为当前提供某种特殊的产品或效力，而且还可以协助企业下一步开发新的产品或进入新的领域2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计宽广的产品选择范围优良的质量和可靠性快速满足顾客要求高程度的顾客效力企业经过建立协作同伴关系满足客户的期望3、外包战略外包的益处本钱优势质量优势柔性优势专业优势中心竞争力优势三、基于战略协作同伴关系的企业集成方式宏观集成实现企业之间的资源优化配置、企业协作以及委托实现中观集成在一定的信息技术的支持和结合开发的根底上实现信息的共享微观集成实现同步化、集成化的消费方案与控制，并实现后勤保证和效力协作等业务职能战略同伴关系的企业集成方式Internet/EDIERP/MRPII方案同步化作业，后勤保证，效力协作信息共享，技术支持，结合开发资源配置，委托实现机制，协作对策研讨微观集成中观集成宏观集成四、战略同伴关系企业模型中的技术分散与效力协作关系集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的结合和添加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，到达强-强结合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能〞。供应链过程中的知识或技术的分散，和传统意义的信息流是不同的。企业并不是拥有了适宜的软件系统和充分的信息量即可以使其竞争才干显著加强，而是需求研讨如何合理利用知识链〔或技术链〕，确定各项详细技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新才干的知识与信息的合理运用和分散作用。为此，必需注重知识主管〔CKO〕和信息主管〔CIO〕在企业中的作用。知识主管与信息主管在企业中的作用模型CKOCEOCIOInternet/EDI宏观的战略决策(1)评价技术潜力(2)评价协作者专长(3)确定知识来源(4)处置学习过程………(1)信息系统建立与维护(2)与协作同伴的信息交流与培训(3)电子商务………企业主管知识主管信息主管信息网络信息反响五、供应链协作关系与传统供应商关系的区别供应链协作关系与传统供应商关系的比较六、供应链协作关系的重要意义供应链总周期时间供应商制造商消费者产品设计采购内向运输制造/效力外向运输物料流产品流采购周期时间内向运输周期时间设计/制造周期时间外向运输周期时间总周期时间速度是企业博得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快消费运作速度，经过缩短供应链总周期时间，到达降低本钱和提高质量的目的。从图中可以看出，要缩短总周期，主要依托缩短采购时间、内向〔Inbound〕运输时间、外向〔Outbound〕运输时间和设计制造时间〔制造商与供应商共同参与〕，显然加强供应链协作关系运作的意义艰苦。对于制造商/买主降低本钱〔降低合同本钱〕实现数量折扣、稳定而有竞争力的价钱提高产质量量和降低库存程度改善时间管理交货提早期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反响速度强化数据信息的获取和管理控制对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/了解提高运作质量提高零部件消费质量降低消费本钱提高对买主交货期改动的反响速度和柔性获得更高的〔比非战略协作关系的供应商〕利润对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目的共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在要素的影响及其呵斥的风险降低投机思想和投机几率加强矛盾冲突处理才干订单、消费、运输上实现规模效益以降低本钱减少管理本钱提高资产利用率建立供应链协作同伴关系的意义〔二〕1.减小不确定要素，降低库存所面对的供需关系上的不确定要素可以经过相互之间的协作消除经过协作，共享需求与供应信息，能使许多不确定要素明确三、快速呼应市场集中力量于本身的中心竞争优势,能充分发扬各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品呼应市场的时间明显缩短二、加强企业的中心竞争力以战略协作关系为根底的供应链管理，能发扬企业的中心竞争优势，获得竞争位置。四、用户称心度添加产品设计；产品制造过程；售后效力。制造商协助供应商更新消费和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和效力质量，添加用户称心度。第二节供应链协作关系的构成及其制约要素供应链协作同伴关系的构成和开展供应链协作关系的制约要素一、供应链协作同伴关系的构成和开展1、传统关系3、协作同伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价钱的关系，买方在卖方之间引起价钱的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产质量量和效力的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进展集成，注重效力的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其协作同伴在信息共享、效力支持、并行工程、群体决策等方面协作，强调基于时间〔time-based〕和基于价值〔value-based〕的供应链管理以实现集成化战略协作同伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度开展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的协作关系最终集成为网络资源关系低技术与管理革新〔JIT、TQM〕传统关系物流关系协作伙伴关系网络资源关系产品革新技术开展信息技术高度开展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链协作关系的开展二、供应链协作关系的制约要素1、高层态度2、企业战略和文化3、协作同伴才干和兼容性4、信任1、高层态度良好的供应链关系首先必需得到最高管理层的支持和协商。只需最高层指点赞同协作同伴，企业之间才干坚持良好的沟通，建立互置信任的关系。2、企业战略和文化处理企业构造和文化中社会、文化和态度之间的妨碍，并适当的改动企业的构造和文化3、协作同伴才干和兼容性总本钱和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、协作同伴的才干和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供应链战略协作关系建立的本质阶段，需求进展期望和需求分析，相互之间需求严密协作，加强信息共享，相互进展技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要第三节选择适宜的供应链协作同伴选择适宜的供应链协作同伴选择供应链协作同伴的思索的主要要素供应链协作同伴选择的方法供应链协作同伴选择的步骤处置好供应链协作同伴关系的假设干问题一、选择适宜的供应链协作同伴集成化供应链管理环境下协作同伴的类型根据重要程度重要协作同伴：少而精的、与制造商关系亲密的协作同伴次要协作同伴：相对多的、与制造商关系不很亲密的协作同伴。根据协作同伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力普通协作同伴有影响力的协作同伴竞争性/技术性协作同伴战略性协作同伴协作同伴分类矩阵(P108)有影响力的协作同伴战略性协作同伴普通协作同伴竞争性/技术性协作同伴增值率%竞争力高高低低对于长期需求而言，要求协作同伴能坚持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性协作同伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通协作同伴满足需求那么可，以保证本钱最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的协作同伴〔有影响力的或竞争性/技术性的协作同伴〕。二、选择协作同伴思索的主要要素目前企业的选择规范多集中在企业的产质量量、价钱、柔性、交货准时性、提早期和批量等方面，没有构成一个全面的综合评价目的体系，不能对企业做出全面、详细、客观的评价。综合评价目的体系的建立1、综合评价目的体系的设置原那么系统全面性原那么：评价目的体系必需全面反映供应商企业目前的综合程度，并包括企业开展前景的各方面目的简明科学性原那么：评价目的体系的大小也必需适宜，亦即目的体系的设置应有一定的科学性。假设目的体系过大，目的层次过多、目的过细，势必将评价者的留意力吸引到细小的问题上；而目的体系过小，目的层次过少、目的过粗，又不能充分反映供应商的程度。稳定可比性原那么：评价目的体系的设置还应思索到易与国内其他目的体系相比较。灵敏可操作性原那么：评价目的体系应具有足够的灵敏性，以使企业能根据本人的特点以及实践情况，对目的灵敏运用。选择协作同伴的规范统计图三、供应链协作同伴选择的方法直观判别法招标法协商选择法采购本钱比较法ABC本钱法层次分析法神经网络算法四、供应链协作同伴选择的步骤五、处置好供应链企业协作关系的假设干问题〔一〕协作协商与委托—代理〔二〕群体协商机制中的问题〔三〕委托—代理关系中的问题〔一〕协作协商与委托——代理机制在加盟某个供应链时，企业都会从各自的本身利益出发，展开协作对策研讨，在委托与承包企业间构成一个协作协商机制和委托代理机制。供应链构成的根底〔二〕群体协商机制中的问题企业联盟中信任问题〔Confidence〕面临企业间如何建立信任关系的问题。沟通(Communication)面临经过沟通处理企业间信息不对称的问题。买卖本钱问题面临如何降低协商，委托——代理本钱的问题。〔三〕委托——代理关系中的问题悖逆选择〔对委托人而言)保险市场的例子旧车市场的例子SPENCE模型，工人消费率的问题败德行为〔对代理人而言〕当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果准确地推断代理人的实践行为，从而给代理人以偷懒之机。

这些问题要经过建立代理人鼓励机制和企业间的信任机制加以处理，以减少其对供应链整体效益的影响。第四节供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理客户关系管理一、供应商关系管理(SRM)1、供应商管理在供应链管理中的位置2、供应商管理的现有问题3、供应商关系管理方式1、供应商管理在供应链管理中的位置供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开场，同时又是反响信息流的终点。研讨企业供应链的源头，即研讨企业的采购——供应商关系以及如何做好这两者的关系开展管理，对于制造企业提升企业竞争才干、树立竞争优势是一个不可或缺的根底。2、供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理供应商选择与评价规范缺乏全面性供应商选择和评价方法缺乏针对性3、供应商关系管理方式〔1〕制造企业的物资分类对生产的重要程度重要瓶颈物资〔例如某些公用件、进口件〕Ⅱ类物资耗费量大的关键原资料

Ⅰ类物资不重要办公用品、某些规范件等Ⅲ类物资普通性的原资料Ⅳ类物资少多采购量的多少〔2〕供应商关系管理方式与Ⅰ类物资供应商建立同伴关系寻觅Ⅱ类物资供应商的替代供应商与Ⅲ类物资的第三方供应商建立普通的契约式关系对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻觅价钱适宜的供应商Ⅱ类物资寻觅替代商Ⅰ类物资建立关键性的同伴关系Ⅲ类物资寻觅集成供应商Ⅳ类物资建立普通性的同伴关系

二、客户关系管理〔CRM)

1、客户关系管理的内涵2、客户管理管理的功能3、客户关系管理产生的缘由和意义1、客户关系管理的内涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企业经过富有意义的交流沟通，了解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保管、客户忠实和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一实际〞为根底，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判别、选择、争取、开展和坚持客户所需求实施的全部商业过程。中心思想包括如下：1.客户是企业开展最重要的资源之一2.对企业与客户发生的各种关系进展全面质量管理3.进一步延伸企业供应链管理2.CRM的四大功能1.客户信息管理2.市场营销管理3.销售管理4.效力管理与客户关怀3、客户关系管理产生的缘由