企业供应链管理面临的5个挑战及降本9大经典方法

经典方法供应链系统是一个复杂的系统，由于供应链从产品开发、生产到流一、供应链的复杂性和风险不可预测性几乎所有的企业都在面临的一个问题就是越来越庞大的供应链、越来越丰富的产品线以及越来越多的个性化需求。为不同的客户提供不同全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成的一个庞大的网络。这样一个网络的复杂性难以解开，尤在供应链内部，主要的风险有信息传递错误、采购或物流中断、仓储管理混乱、物料计划紊乱等，而在供应链外部，市场的不确定性、行新产品和满足顾客需求以及采取正确的措施去制定供应链战略、优化供应链各环节的流程、维护供应链网络和资源。二、供应链效率低下，响应速度滞后改善。供应链效率的提高，依靠于信息传递的真实、迅速，依赖于组织各个节点的数据信息传递是否准确、信息处理和反馈是否快速、不同业务部门之间的协同是否良好、组织内部的职责是否分明、供应链各应链效率的关键因素。尤其是在基础岗位，由于每个人各司其职，没有另外很多企业的供应链管理人员虽然挂着经理或总监甚至VP的头想要推动整个供应链的效率提升和优化，实际上步履维艰。三、无法有效地评估和衡量供应链绩效直接采购价格的降低可能会带来运费、库存的增加；可视化管理和RFID技术的引入提高了供应链效率，却导致设备投资和人力成本的上升；实施零库存管理，可能导致脉冲式订单无法及时交货；花巨资上了ERP或是供应链管理系统，最终却沦为订单处理中心，无法发挥数据挖掘功能，更无法为决策提供支持……如何确定合理的数据指标是供应链管理中一个最为关键的问题。这包括如何正确衡量供应链各个环节之间数据产生的依据、不同的职能部门如何就定义和计算某一指标达成一致、多少个供应链管理业绩指标较为合理、如何确定供应链各项数据的基准数字和如何形成有说服力的指供应链管理所产生的成果，多为隐性地成本降低，无法准确衡量。四、无法确定供应链改善的关键环节和优先顺序供应链改善是一项非常巨大的工程，无论从前端的供应商开发、供生产计划、可视化管理、包装运输，还是后端的成品管理、客户交付、售后服务等，任何一个环节，都缺一不可，任何一个环节的变化，都会对整个供应链环节产生连锁反应。几乎所有的生产制造企业都在努力确定在哪里部署他们的人才资是有限的。你想要他们做的那些问题影响最大的供应链绩效。缺的资源尤其是几个关键人物放在个别职能上。五、很难培养高端供应链管理人才供应链的竞争归根结底还是人才的竞争。虽然供应链管理现在在很供应链管理涵盖了采购、物流、信息技术、财务、质量、生产等多法律等领域都有所涉及，并且非常了解供应链基础环节的运作。在不同的职能部门长期轮岗从事基础性的工作。所以供应链领域大多出专才，却缺少最为稀缺的综合型管理人才。各个环节，才能真正在供应链的战略层面谈管理。部员工提供包括技能、知识、经验等的培训，或是外部招聘，但要确保—2—的前九项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下九项并无优先除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产）：管理学大师彼得·杜拉克在企业的五大致命过失一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本的结果。能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。）：空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购，专门替那些MRO需技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。）：序，及制程上，以获得更大的效益。产品所处的生命周期阶段、年需求量与年采购总金额与供应商之间的关的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小