成本精细化管理

成本精细化管理摘要：房产成本精细化管理的重要条件是合约工作前置，把成本人员的精力放在审图阶段、合约规划、成本测算分析阶段，以减少施工阶段的签证；从而简化过程控制，提高预结算的审核效率。关键词：成本、精细化、管控、合约规划在房产行业工作二十余年，每天忙于招标文件审批、投标报价分析、进度款审批、联系单审批、把控预算编制质量等等工作，由于经常与各大型房产公司进行成本管控交流学习，与各家施工单位、供货单位、咨询公司打交道，逐渐熟悉房地产行业的成本管理流程。现在国内房地产行业成本管理与合约管理体系还处于摸着石头过河的状态，各房产公司都有自己的成本管控体系，但成本管理效率高的不多。在成本管理行业多年让我学到了很多东西，也发现了其中的一些问题，这些问题影响着各房产公司成本精细化的推进。一、 在很多公司的招标文件范本中，付款方式还是以月形象进度方式为主，这个条款看似合同的一种正常的付款方式，却大大增加了成本管理人员的工作，因为在工程进行过程中，楼幢多、专业分工多，到施工后期，土建、安装、智能化、消防、市政、景观、电梯、装修、甲供材等等专业的进度款，每幢每专业每月必报，而成本管理人员又每月必审，这么大的审批量对于成本控制又有多大意义呢？没有。对施工进度又有多大影响呢？没有。每月付进度款已成了牵扯成本管理人员精力的事情。而对于成本把控却起不了什么作用。我认为，如果将工作前置，成本管理人员把控好预算价（合同价），从源头做好了成本管控，以进度节点、合同价为基数进行付款，一方面能将成本管理人员从每月繁琐的审批工程款的工作中解脱出来，对预算编制质量进行有效把控，认真核对每份签证单，做到一单一签，在很大程度上可以说提高了工作效率，又达到了成本控制的目的，成本管理人员把更多精力放在了成本分析和过程控制的重点上。另一方面，施工单位为了尽快拿到进度款，会积极配合进度，只要完成节点，不需要再计算就可按合同价拿到进度款，节省了计算和审批时间，对业主单位来说也是督促施工单位赶进度的手段。二、 在大多数房产企业，项目实际操控者（项目经理）无成本考核机制的约束，成本管理人员更多是服务和服从，当成本管理人员及时发现可能会超目标成本进行提醒时，如果项目经理以保证进度和品质为理由拒绝改正，往往使成本管理人员很被动，造成成本管理失控，到后评估阶段基本上已无成本把控意义了，而成本考核机制如何建立呢？一些小房产公司会以粗放型的管理方式来管控，即以自定目标成本做为项目经理的成本考核标准，目标成本制定的合理性不得而知，缺点倒是显而易见，目标成本的弹性过大，刚性不足，目标成本可随意调整，项目经理在控制过程中对于目标成本心里没底，整个工程结算审核完成后才能得出结论，成本控制明显置后，意义不大。而一些大型房产公司则可以利用已完类似工程进行复制，目标成本的制订有据可循，提高了目标成本的刚性和可操作性。而预警机制的完善，使过程控制更加有效，项目经理在成本考核机制的约束下，可以权衡利弊，更好的完成项目的投资目标。三、 月度资金计划的不准确，这其实与合同中的付款方式有直接关系，因为按月度付款，一些特殊原因造成进度微小置前和置后，调整的空间会很小，要么能付，要么不能付，在预算编制完成后，以月进度付款方式很难使年度或半年度资金付款金额准确体现，资金计划的偏差却很大，准确率不高，导致资金的利用率不高，资金的使用成本无形中增加，而这些是成本精细化管理的大忌。由于项目的资金运作额度较大，只有准确的资金计划，才能提高资金使用率，让有限的资金能够用到更有用的地方，而调整合同中的付款方式，以工程节点进行支付，一方面可以使工程款与进度有力结合，另一方面工程进度的微小置前和置后，对于资金计划的调整来说影响是不大的，是可控的和有自动调节功能。四、 很多房产公司的成本管理体系还没完全建立起来，成本管理责任还没理顺，成本控制的预警机制还未实施，很多成本控制还是靠项目经理的管理意识来支持。而项目经理的管理水平参差不齐，没有标准制度来约束，难免顾此失彼，同档次产品，会造成成本较大的差距，而这些差距其实就是房产公司保证品质的利润所在。而最可怕的是，与房产公司合作的施工单位在一个项目尝到了不用太多努力就可以赚到更多的钱，那么，整个房产公司的品质和成本管理体系都会面临着把控上的难度。因为资源有限，我们将被动接受不平等条件下的不合理要求。五、 为了提高资金的周转速度，很多项目都是匆忙上马，设计质量不能得到保证，设计变更引致的费用调整是成本控制的重点和难点，因为大部分的变更修改时，一般无法借助于货比三家的方式确定造价，只能以独家协商议价的方式进行落实，造成成本的增加。六、 很多房产公司没有使用成本管理系统，成本管理人员还被困在报表中，报表的人为操纵性高，容易使总公司拿到的数据不真实。并且无法进行预警，容易造成过程成本控制失控，而使用成本管理系统，数据的收集不再依赖报表，将成本管理人员从报表中解脱出来，更多的时间去分析报价、联系单的价格签证、市场价格的调研、把控预结算的质量。从而使成本控制变成全公司员工共同目标，最终达到精细化管理要求。七、 住宅性房屋类型相差不大，有可复制性，但很多房产公司设计的建筑作法却不统一。每个产品都以个体形式出现，造成设计和成本管理无标准化管理，效率低下。应该学习万科成熟产品标准化设计，集中招标以降低人力和材料成本。同时合同制定的原则是双赢，考虑诚信风险，赚社会的钱，不是刻意压价，从而使成本管控风险降低。八、 企业的定位决定了企业的成本策略，成本也是一系列经营过程结果的迭加，在这个过程中，房产公司需通过各业务环节的良好衔接实现目标成本的把控，从而提高工作效率，将成本精细化管理理念落到各工作环节和各协作部门。九、 房产公司的成本管理有明确架构和管控模式，各分公司在此架构和管控模式内操作，基本上满足公司成本精细化管理要求，形成完善的管控制度，才能目标一致，结果相似。十、注重承建商的培养，扩大合格承建商的范围，无形中使得招标竞争性加强，报价会更趋合理。开标后的报价分析到位，预防了不平衡报价，评标充分、深入，提高了合同执行的监控能力。十一、注重合同的交底工作，不仅对施工单位进行合同交底，还要对监理、建设单位一线施工管理人员进行合同交底，只有每个项目实施人员都熟悉合同条款，才能提高合同的法律效力，在有争议时才可有依可循，有理可争。总结：各房产公司必须制定统一的可操作的企业标准，修改招标文件范本，人的精力有限，要把成本管理人员的精力用在制定成本规则、分析成本、深入了解市场上去。让成本人员有精力在审图阶段就能参与并提出合理节约成本的建议，以减少施工阶段的签证率；让成本人员有精力做到一单一签，做好过程控制;让成本人员尽快学会算量软件，提高审核预结算的效率。房产公司尽量使用成本管理系统，使房产公司高层能够及时全程监控成本情况。通过成本管理系统还可提高资金计划的准确率，使房产公司资金运转过程更加顺畅，资金利用率更高，投资收益更高。成本控制只有前置，才能做到真正的把控，而置后的一切工作，都是修补工作，消耗精力而效果不佳，就如同为了节省成本粗制烂造了房子，而以后要花更多的金钱和精力去修补，事半而功倍。我认为成本的精细化管理，就是把细致的工作做在前面。一、 推行限额设计；二、 注重审图环节；三、 招标文件及合同签订要做到考虑周到，对工程中可能发生的费用要求施工单位在报价中进行考虑，